三现五原则
三现五原则-最终版
要点二
详细描述
为了确保三现五原则的有效实施，企业应重视员工的培训 与参与。这可以通过开展定期培训、提供学习资源、鼓励 员工参与决策等方式实现。此外，企业应建立良好的激励 机制，表彰在原则实施过程中表现优秀的员工，以提高员 工的积极性和参与度。通过提高员工素质和参与度，企业 可以进一步推动三现五原则的落实，实现更好的发展成果 。
持续改进与优化的实施与效果
总结词
持续改进与优化是五原则的核心目标之一，它有助于组 织不断适应变化、提高竞争力和可持续发展。
详细描述
组织需要鼓励员工不断寻求改进和优化的机会，并为其 提供必要的资源和支持。这包括制定改进计划、设立改 进团队、引入创新技术和方法等。同时，组织还需要建 立有效的绩效评估体系，以衡量改进与优化的成果并持 续改进。持续改进与优化能够提高生产效率、降低成本 、增强创新能力、提升客户满意度和增强组织竞争力。
现状反思
定期对当前的工作情况进行反思和总结，找出可以改 进的地方。
现行措施调整
根据实际情况和反馈，及时调整现行措施，以实现持 续改进的目标。
04
五原则的实施与效果
管理层的决心和承诺的实施与效果
总结词
管理层对实施五原则的决心和承诺是至关重 要的，它决定了整个组织对五原则的重视程 度和执行力。
详细描述
VS
详细描述
随着企业内外部环境的变化，三现五原则 的实施方案也应不断调整和完善。企业应 定期评估原则的执行情况，总结经验教训 ，并根据实际情况调整实施方案。此外， 企业应关注行业动态和最佳实践，不断引 入新的理念和方法，以保持原则的先进性 和有效性。
原则五：员工培训与参与
要点一
总结词
员工培训与参与是三现五原则的重要支撑，需要提高员工 素质和参与度。
品质的三现五原则
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------品质管理的三现五原则1、品质为企业生存之基本条件2、品质经常发生不良,品质损失大3、品质不良,操作者认为是品保部的责任4、不良解析经常未能找出真因1/ 531、了解并运用三现五原则解析手法，真正改善重要品质问题2、解决问题→持续有效解决问题→不再是问题3、解决客诉品质问题挑战“零不良”---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 三、三现现物三现现状现场3/ 53现状把握确认项目1、机种、零件名称/号码 2、发生场所/环境/使用条件 3、发生的现象/问题 4、发生日期 5、引擎号码---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 现状把握确认项目6、发生件数/严重性 7、行驶里程/耐久性 8、制造日期/批重性 9、出车日期/库存性 10、不良品品质确认5/ 53现状把握确认项目11、量产中品质水准确认 12、开发阶段品质水准比对 13、设计变更履历 14、其他异常履历 15、标准确认（图面、作业、控制计划、检验标准…）---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 四、五原则五原则7/ 531、把握现况现状把握目的针对问题，全盘调查事实掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 1、把握现况 - 5W2H–类型、种类、受影响的部分。
三现五原则
到 场 到现场 分析、确认 看现物 查现状 必 现实化〔具体化〕 要 的 情 报 何事 何时 何处 由谁 给谁 何故 怎么做 做多少
6W2H
“赶到现场、透过现物、观察现实再来思考”
三现五原则法： 三现五原则法 ＊三现：现场、现物、现状 ＊三现： 现场、现物、现状 发生状况 ＊五原则： ＊五原则 把握现状： 把握现状：时间、地点、现象、总生产量、不良 时间、地点、现象、总生产量、不良 数、不良率 不良率 。 查明原因： 制造不良原因：潜在因素、流出因素 制造不良要因 数据 不良简图 制造不良要因：数据、不良简图 对策追踪： 暂时对策 永久对策 永久 对策 确定所采措施 效果评估： 效果评估：改善后数据收集、左证成效 改善后数据收集、左证成效 回馈源流： 回馈源流 水平展开，引用于类似产品之设计开发 回馈源流：水平展开，引用于类似产品之设计开发 水平展开 引用于类似产品之设计开发 输入及制程规划之标准化
三现五原则 现场管理幻灯片
质量●创新●服务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
?图面 ?零件检验标准 ?QC工程表 ?作业标准 ?试验规范 ?限度样品
S.O.P修订
2020/4/1
20
质量●创新●服务
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
一、把握现况
1、现状把握目的
针对问题，全盘调查事实 掌握变异 (机遇/非机遇原因 ) 归纳可疑方向
2020/4/1
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质量●创新●服务
2、把握现况 方法 5W2H
WHO WHAT
WHEN
谁 – 类型、种类、受影响 的部分。
什么 – 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。
何时 – 记入问题发生的日期。
2020/4/1
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质量●创新●服务
四、五 原 则
五原则
2020/4/1
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质量●创新●服务
学习目的
1、了解并运用五原则解析手法，真正改善重 要品质问题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断
2020/4/1
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质量●创新●服务
4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。
5、为了说明真因，可以加入插图。
2020/4/1
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质量●创新●服务
临时对策
适 （防止恶化扩大）
当 对
永久对策
策
（避免再发）
对策情报传达
2020/4/1
三现五原则管理办法
1．目的
为了对发生不符合事项时能有效地解决及预防，从而使顾客满意。
2．范围
公司内部及特定要求的顾客。
3．定义
三现----现场、现时、现物。
五原则----事实把握、原因究明（五层分析）、适当对策、效果确认、回馈标准。
4．职责
质检部为发出与效果追踪的主管部门。
责任部门为原因分析与对策实施的主管部门。
5．流程图
6．程序
6．1客诉，内审不符合，制程异常，进料异常发生。
6．2质检部会同相关部门分析责任归属。
6．3质检部发出[不良对策要求书]。
6．4责任部门对不符合事项进行原因分析并会同相关部门提出暂定对策及永久对策。
6．5质检部对对策内容进行效果追踪确认。
6．6影响相关文件时须对相关文件进行修改更新。
6．7对策横向展开。
7．相关文件（无）
8．相关表单
[品质安定化推进表]（附件一）
[三现五原则报告]（附件二）。
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
三现五原则最终版PPT课件
三现五原则—现场管理篇
质 量 ● 创 新 ● 服 务
一、背
景
1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成 地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可 以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一
个内部改善的起点。
2、品质经常发生不良，导致交期不正常。
3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。
临时对策之执行成效
对策内容之 执行成效
永久对策之有效性
效果确认
•零件之品质特性 （制程能力的改善） •完成品之品质水准 •耐久品质水准确认 •市场品质状况确认
实际品质水 准效果确认
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4、效果确认
1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
S.O.P修订
质 量 ● 创 新 ● 服 务
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？ 思
质 量 ● 创 新 ● 服 务
分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠 性。问题解析与效果确认， 皆可使用品 管统计手法。 1. 掌握品质的准确程度 a．平均数X b．中位数 c．众数。 2.掌握品质的均匀程度 a ．全距 R b ．最大值最小值 Max 、 Min c．标准差。 3. 掌握制程品质能力
质 量 ● 创 新 ● 服 务
三现五原则-现场管理
三现五原则-现场管理
三现五原则
1、三现：现场、现物、现实
2、五原则：A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）；B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析）C适当的对策（对策内容、效果预测）D确认效果（确认对策的实绩效果）E对源头的反馈（要落实到体系、组织标准化的内容）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。
与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确。
“涓涓细流，汇聚成河”
不注意小事、细节，永远难以找出问题根源
现实-----依据事实和数据找出问题的根源
抛弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。
比如发生了不良品，不是去讨论谁的责任,而是了解“不良品的数量、比率、什么样?在哪里发生?怎样发生?”事实胜于雄辩，事实胜于猜测，就是现实的意识。
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则嘿，朋友们！今天咱们来聊聊品质管理的三现五原则，这可不像听起来那么枯燥哦。
先说说三现吧，所谓三现就是现场、现物、现实。
这就好比是破案，现场就是犯罪现场，那是所有线索的源头。
要是品质出了问题，你不到现场去，就像侦探光靠想象猜犯人一样不靠谱。
现场就像是一个充满秘密的魔法阵，每个角落都可能藏着解开品质谜题的关键。
现物呢，就是这个魔法阵里的魔法道具啦，那些产品、零部件就像是有话要说的小物件，你得仔细端详它们，就像端详宝藏一样。
而现实呢，就是要面对真实发生的情况，不要自欺欺人，别以为在办公室里瞎琢磨就能搞定品质问题，那是不可能的，这就像你想知道鱼的滋味，却只看画一样荒谬。
再来说说五原则，那可是品质管理的五大神器。
第一个原则就像是给品质问题照X光，要查明原因。
这原因啊，就像调皮的小怪兽躲在暗处，你得拿着放大镜，把它揪出来。
有时候原因可能超级复杂，就像一团乱麻，你得耐心地一点点解开。
第二个原则是要采取措施，这措施就像是超级英雄的技能。
针对那些品质小怪兽，得使出对应的绝招。
要是问题是个大恶魔，你还慢悠悠地出招，那就等着品质灾难降临吧，就像面对洪水只拿个小勺子舀水一样可笑。
第三个原则是要确认效果。
这就像是考完试看成绩一样，你得看看你那些超级英雄的招数有没有打败小怪兽。
如果没效果，那就像放了个哑炮，白忙活一场。
第四个原则是要标准化，这就像把成功的魔法咒语记录下来，让所有人都能照着做。
要是不标准化，就像每个人都按照自己的想法做菜，那做出来的味道肯定千奇百怪，品质也就乱套了。
最后一个原则是要防止再发生，这就像是给品质城堡修个坚固的城墙。
不能让那些问题小怪兽再次入侵，要是不做好防范，就像补了东墙西墙又破了，永远在救火，忙得晕头转向。
品质管理的三现五原则啊，其实就是一场和品质问题斗智斗勇的有趣游戏。
我们得像勇敢的探险家一样，在现场这个神秘的世界里，通过现物这个神奇的媒介，找到现实中的答案，再挥舞着五原则这五把宝剑，把品质管理得妥妥当当。
最新三现五原则
解决问题的五原则报告表
5
“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。
1、充分掌握事实情况
2、查明真正的原 因
3、实施切实 的对策
4、确认对策 效果
5、反馈到 源流
写好五原则报告表的关键_：___运__用___五__原___则___手__法___解__决___问题
1
三现五原则
___________________________ _______________________
五原则的定义
2
“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现 实）出发，分五个步骤解决问题。
1 充分掌握事实情况 2 查明真正的原因
五个步骤是： 3 实施切实的对策
4 确认所采取的对策是否有效
见下页
___________________________ _______________________
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
7
填入内容：
1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等 2、发生不良的子零件名称、零件号、 生产批次等 （对于总成或组件的情况）出货品的 确认结果 3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作 厂名） 4、发生年月日/ 登记日、行驶里程/时间(在市场发生时 ) 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因 等内容 6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果
(WHEN)何时：记入问题发生的日期 (WHERE)何地：记入问题发生的场所 (WHY)为什么：具体的内容
至少要问5个为什 么(WHY)，具体参
质量管理三现五原则
2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）
3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）
15、案例
右腕受伤
1- A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图
检验： 为何会检测不出来。
10、五层分析
意义：为什么之五层分析是一个形容 词，代表追根究底的意思，其目 的在寻求真正的原因，并不是一 次要作五次为什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能寻求出真正的原因。
10、五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。
1
2
3
4
5
目视检查
为什 Drum内 未检查
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：遗漏焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
1、把握现况 - 5W2H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量，
程度。
1、把握现况的填写方法
1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。
2、问题再现试验的结果 3、现行品（现在生产）的品质状况 4、发生的对象范围
三现五原则-文档资料
15
绘制特性要因图掌握原则
•大、小要因要确实可行。 •由大要因到小要因进行讨论，之后再由小要因往 • 大要因追溯，以确认其相关性 •在找小要因时，原则上不考虑其可能性的大小， • 一一列出。之后圈选可能原因时，再搭配查检表 • 做数量收集。
制造
物品
人 交货
为
什
么
延
特
迟
性
交
货
?
12
步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来将决定中、小要因区分出来。 步骤四：讨论影响问题点的主要原因。 步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数据。
製造
人
不良率高
生产计划不相吻合 没有危机感
情报错误 为 什 么
延
特
迟
性
会议目的： 会议日期： 与会者：
库存量低
存放位置不佳
3
发生状况 1.1数据来源 1.2发生地点
1.3发生日期 1.4发生批号 1.5发生件数
三現五原則
掌握发生状况
2.1数据来源 对书面资料所反 应的状况有所依据
2.2发生地点 对书面资料所反 应的状况有所不了 解，可直接到现场了解
2.3发生日期 可作为问题处理 时效的评估
2.4发生批号 可了解发生问题 的对象方便追查
具)
2. 内容
2.1发生要因
●使用特性要因图、FMEA等QC手法查明原因
●制造原因：设备、治具、工具、检具等原因追查
2.2原因未明，问题现象再现性 ●现场确认 ●现物确认 ●再现TE???
8
特性要因圖
•何谓特性要因图： • 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因 •加以整理成为有相互关系而且有 条理的图形。这个图形称为 •特性要因图。
三现五原则手法讲解
三现五原则手法讲解首先，三现指的是运用修辞手法时要注重展现：第一，事物的外貌现象；第二，事物的功能现象；第三，事物的内在本质现象。
在修辞过程中，要尽可能全面地描写事物的外在、功能和内在特征，使语言表达更加生动。
其次，五原则指的是在修辞中要注重具体的描述：第一，具体化为个性化。
要注重展示事物的独特性和个性特征，使其在读者心中具有鲜明的形象和特点。
第二，具体化为空间化。
要通过对空间描述的具体描写，使读者感受到事物的空间位置和形态。
第三，具体化为时间化。
要通过对时间的具体描述，使读者感受到事物的变化过程和时序关系。
第四，具体化为数量化。
要通过对数量的具体描写，使读者对事物的数量有清晰的认识。
第五，具体化为质量化。
要通过对质量的具体描述，使读者对事物的质量特征有准确的理解。
最后，一个原则指的是在修辞中要注重整体性和一致性。
修辞手法要在整篇文章中保持一致性，不能出现突兀的表达方式；同时要注重整体性，即修辞表达要服务于整个文章的目的，不能脱离文章的主题。
例如，我们要描述一片夏日的田野。
按照三现五原则的要求，我们可以从事物的外貌、功能和内在本质三个方面进行描写。
首先，从外貌现象出发，我们可以描绘田野的鲜明色彩、金黄的麦穗、翠绿的稻田、风吹拂的草地等。
这样可以使读者直观地感受到田野的外在特征。
其次，从功能现象出发，我们可以描述田野中农作物的生长情况、果实的成熟情况、牛羊的放牧情况等。
通过对田野功能的描写，读者可以了解到田野对人类生活的重要意义。
最后，从内在本质现象出发，我们可以探讨田野背后的文化内涵、情感寄托等。
夏日的田野常常让人感受到丰收的喜悦和大自然的力量，这种内在的本质现象也是我们可以进行描写的一个方面。
除了三现，我们还要注重五具体的描写。
我们可以具体描述田野中的一株麦穗的色泽、形状、大小等特征；具体描述风吹过田野时的声音和震感；具体描述农民割麦的动作和汗水滴落在稻田中的情景。
通过具体描写，我们可以使读者产生身临其境的感受，感受到田野的真实性和生动性。
品质管理的三现五原则
5、变化点分析不清楚
疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？ 思 考：不良隐藏於变化点中。
分析方法：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，有否依标准作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否改变、前工程流入件不良事 等。 方法[Method]: 标准有否规定？标准是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？
直觉+经验≠事实
100个直觉或经验不如1个数据
分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是作 业最好的条件。
9、制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 检验： 为何会检测不出来。
发生问题 零件号 零件名称
提出部门
日期 批准 审核 编制
日期
编制部门
批准 审核 编制
1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）
1-B 把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）
三现五原则--最终版
只有在 针对 才能通过观察、分析把握到 。在 我们即将讲到的“五原则”中，三现是其根本基础，离开三现，一切都 会沦为空谈。
现场
现物
现实
质 量 ● 创 新 ●● 创 新 ● 服 务
学习目的
1、了解并运用五原则解析 手法，真正改善重要品质问 题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断
质 量 ● 创 新 ● 服 务
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量， 程度。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4M分析
5W分析法
查明原因
特性要因图 再现试验 NG再现 OK再现 不良再现 不良原因 （制造面）
解析对策必须手遵守三现主义
质 量 ● 创 新 ● 服 务
9、制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。
分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 检验： 为何会检测不出来。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
6、无回馈标准
疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？ 欠缺了什么。 思 考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生， 所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。 2.
标准回馈 明确 作业者知道 如何去做 作业者正确 的去做
三现五原则
解析对策必须顾虑成本面
肆、以变更设计改善制程变异
疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？ 说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计时,GSK经过耐久的验证及市场之考验,其可靠 度甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异...) 经常有闻。 4.GSK 日本少技术合作契约。 5.依图面设计制作之保障。 制程变异应从制程面去改善
捌：无三现
疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 实地确认？ 说 明：1.杂志与次讯：未三现，可能会得到错误之 讯息，或疏略重点资讯。 2.选择性事实：三现的目的,在於针对问题， 全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份 事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。
解析对策必须手遵守三现主义
标准化：减少人的风险
同时考虑下列状况: 听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。
解决问题5原则表
发生问题 零件号 零件名称
提出部门
日期 批准 审核 编制 日期
编制部门
批准 审核 编制
1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）
1-B 把握事实（对零部件的无论结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）
玖：制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 PS： 为何会检测不出来。
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實例說明：
不良現象：車門板上、下作動異音
1
為什 麼之 飾條素材 五層 產生縮水 分析
2
目視檢查時 未檢查
3
無檢查基準
4
加熱不均 勻 模具損壞
5
溫度控 制損壞 未按規 定檢查
射出時素材加熱 飾條素材表 變形 面NG 模具與飾條間隙 過大
1、五層分析是三現五原則原因解析之濃縮重點內容。 2、五層分析是同說故事一樣，故事必須連貫。
直觉+经验≠事实
100个直觉或经验不如1个数据 分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是作 业最好的条件。
贰、以偏概全
疑 问 点：以1、2个数据来判断，可靠吗？
思 考 点：~ 1、2个DATA不能代表全部的不 良。 ~ 以偏概全可能仅会解决某比例之 不良，而不是所有的不良。 ~ 未彻底解决问题，不良会再发。
把握现况
5、利用绘图、图表、柱状图使问 题明确化。 6、将可能想到的原因、内容，详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。 7、在特性要因图中，将所有的Байду номын сангаас 因全部记入。
4M分析
5W分析法 查明原因 特性要因图 NG再现 OK再现 不良再现 不良原因 （制造面）
查明原因
再现试验
查明原因
流出原因 问题 要因 真因 （流出面）
临时对策
适 当 对 策
（防止恶化扩大）
永久对策
（避免再发）
•已流入市场处理 •库存成品处理 •半成品处理 •不良品处理 •制造面、流出 面之治本对策 •水平展开对策
•工程作业者 •进料检验者 •市场服务者 （品质通报）
对策情报传达
采取对策
1、针对发生的问题采取临时对策 与永久对策。 2、发生对策（硬件对策）流出对 策（软件对策）
睡眠、失神 发呆、过度疲劳、 疲劳、瞌睡状态、 醉酒 一般生活时、放松 时、定期作业时
注意力判断力
零 注意力不集中 可靠性非常低 没有注意到特别事情 没有发挥预测性、创 造性活动的能力
可靠性
0 0.9以下 0.99 至 0.99999
失败的可能性
1 1/10以上 1/100 至 1/100,000
2
捌：无三现
疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 实地确认？ 说 明：1.杂志与次讯：未三现，可能会得到错误之 讯息，或疏略重点资讯。 2.选择性事实：三现的目的,在於针对问题， 全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份 事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。
解析对策必须遵守三现主义
把握现况 - 5W1H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生的量， 程度。
把握现况
1、问题点的概要（信息的收集、 整理）例，针对部品或工程。 2、问题再现试验的结果 3、现行品的品质状况 4、发生的对象范围
查明原因
Q&A 、WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。
查明原因
3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方 面进行。 4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。 5、为了说明真因，可以加入插图。
要因
对策案例练习
6． 要因：涂装后之成品受落尘污染 对策：将成品以防尘套保护 7． 要因：锁付之螺丝易松动 对策：螺丝追加LOCKTITE涂布 8． 要因：宿舍被单送洗频度高易破损 对策：送洗频度由15天/1次→30天/1次 9． 要因：检查疏忽 对策：首末件检查→全检 10．要因：焊接后H方向尺寸NG 对策：焊接治具H方向调整
拾：五层分析
意义：为什么之五层分析是一个形容词， 代表追根究底的意思，其目的在 寻求真正的原因，并不是一次要 作五次为什么分析，可以比五次 少，也可以比五次多，只要能寻 求出真正的原因。
拾：五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时Brake Pedal有上、下作 动感觉。
1 2 3 4 无检查基准 铸造时Drum 加热变形 模具与Drum 间隙过大 5 温度过高加 热不均匀 (500↑℃) 模具磨损 6 无温度 控制 (180200℃) 无标准 规定 目视检查 为什 Drum内 未检查 么之 径黑皮 Drum内径 五层 产生 尺寸NG 分析
1、进料不良率500PPM↓ 2、车削钣金类500PPM↓ 3、绒布胶皮类2000PPM↓ 4、其它类 200PPM ↓
三
现
现物
三现
现状
现场
现状把握确认项目
1、机种、零件名称/号码 2、发生场所/环境/使用条件 3、发生的现象/问题 4、发生日期 5、引擎号码
现状把握确认项目
6、 发生件数/严重性 7、 行驶里程/耐久性 8、 制造日期/批重性 9、 出车日期/库存性 10、不良物品质确认
贰、以偏概全
分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠 性。问题解析与效果确认，皆可使用品 管统计手法。 1. 掌握品质的准确程度 _ a．平均数x b．中位数 c．众数。 2.掌握品质的均匀程度 a．全距R b．最大值最小值Max、Min c．标准差。 3. 掌握制程品质能力 a．CP值 b．CPK值
玖：制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 PS： 为何会检测不出来。
2-A 查明原因（WHY WHY 分析） ① 内 容 ② ③ ④ ⑤
2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）
3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA）
4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）
解决问题5原则表
右腕受伤
1- A
发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
现状把握确认项目
11、量产中品质水准确认 12、开发阶段品质水准比对 13、设计变更履历 14、其他异常履历 15、标准确认（图面、作业、QC工程 检验…）
五原则
五原则
把握现况
现状把握目的
针对问题，全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向
把握现况 - 5W1H
– 类型、种类、受影响 的部分。 WHAT 什么 – 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。 WHEN 何时 – 记入问题发生的日期。 WHO 谁
实际品质水 准效果确认
效果确认
1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
标准类反应
源流回馈 S.O.P修订
•图面 •零件检验标准 •QC工程有 •作业标准 •试验规范 •限度样品
壹、无科学根据DATA
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？
柒：再现试验证明
疑 问 点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？ 思 考：科学的实验是最好的证明→再现试验。
分析方法：正向再现与反向再现。 1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造 出良品。 2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。 若上述二向再现结果与假设违背，则肯定 所解析出之不良原因必定有偏差。 3.不良品再现。
采取对策
a.因为可能由对策带来新的问题， 需要对这些潜在问题进行分析、 评价（预测）。 b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。 c.制订作为预防手段的计划。
临时对策之执行成效
对策内容之 执行成效
永久对策之有效性
效果确认
•零件之品质特性 （制程能力的改善） •完成品之品质水准 •耐久品质水准确认 •市场品质状况确认
解析对策必须顾虑成本面
肆、以变更设计改善制程变异
疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？ 说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计时, LH经过耐久的验证及市场之考验,其可靠 度甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异...) 经常有闻。 4.LH 友联技术合作契约。 5.依图面设计制作之保障。 制程变异应从制程面去改善
正确的使用Q&A
Q&A是5原则的关键 1、在进行Q&A时,最重要的是提出正确的问题。 2、如果错误的提问，就会得出错误的答案， 无法掌握真因。在进行Q&A时经验会成为 帮助，而重要的还是理解Q&A的做法。 3、即使是经验少的人，如果能正确实行Q&A， 也能够发现真因。
意识形态的五阶段
类型
0 1
意识形态
1、品质为企业生存之基本条件 2、品质经常发生不良,品质损失大 3、品质不良,操作者认为是品管部 门的责任 4、LH品质目标：交货不良200PPM 评价6分 阻留车5台 5、不良解析经常未能找出真因
1、藉由提高三现五原则解析能 力，真正改善重要品质问题
2、解决问题→持续有效解决问 题→不再是问题
叁、增加不必要成本
疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？ 说 明：1.利润=售价-成本 成本UP,自然利润降低。 2.解析对策成本面结果有三种: a.成本UP:需有UP的合理原因,需检讨合理与不合理 b.成本不变动 c.成本下降:GOOD 3.成本UP部份由厂商吸收,虽然不影响SY,但对总体 成本仍是上升的,亦非好之对策。