品质管理的三现五原则ppt课件
三现五原则ppt课件
6、减少问题再次发生的次数
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
6
填写目标： 1、为体现到下一个行动、目标 2、为更鲜明体现部品、部位， 应直接写下事实现象，并如实写 明该时的动机、变化
见下页
五原则的填写说明－发 生 状 况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）
亲自 接触 实物 （现 物）
調总和の是と以れ事た 仕实事の为流基れ础を 作り而あげ行る动こと
“干部应一天洗两次手”、 “高高在上三个月也未弄 懂的问题，深入基层三天
便能马上明嘹”
有下列想法、行动的人才能搞好现场 管理工作：
〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人
三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏, 捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究 就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是 天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之 嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三 现主义的运用,可是中国的三现主义只用于 政治或只用于整人,很少用于品质管理。
为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了 让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离 收银台较远的后端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对 不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时 间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还 无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。
三现五原则最终版PPT课件
三现五原则—现场管理篇
质 量 ● 创 新 ● 服 务
一、背
景
1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成 地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可 以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一
个内部改善的起点。
2、品质经常发生不良，导致交期不正常。
3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。
临时对策之执行成效
对策内容之 执行成效
永久对策之有效性
效果确认
•零件之品质特性 （制程能力的改善） •完成品之品质水准 •耐久品质水准确认 •市场品质状况确认
实际品质水 准效果确认
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4、效果确认
1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
S.O.P修订
质 量 ● 创 新 ● 服 务
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？ 思
质 量 ● 创 新 ● 服 务
分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠 性。问题解析与效果确认， 皆可使用品 管统计手法。 1. 掌握品质的准确程度 a．平均数X b．中位数 c．众数。 2.掌握品质的均匀程度 a ．全距 R b ．最大值最小值 Max 、 Min c．标准差。 3. 掌握制程品质能力
质 量 ● 创 新 ● 服 务
三现五原则G8D讲义
七：再現試驗證明
疑 問 點：你如何知道解析不良原因是正確的嗎？
思 考：科學的實驗是最好的證明→再現試驗。
分析方法：正向再現與反向再現
1.正向：將不良要因排除(不良條件修正)後會製 造出良品。
2.反向：以不良條件生產會製造出不良品。 若上述二向再現結果與假設違背，則肯定所解析 出之不良原因必定有偏差。 3.不良品再現
3.成本UP部份由廠商吸收，雖然不影響客户，但對 總體成本仍是上升的，亦非好之對策。
解析對策必須顧慮成本面
四：以變更設計改善製程變異
疑 問 點：1.變更設計就不會有問題了嗎？
2.新設計有新的問題，甚至比現在的問題更嚴重。 3.製程中4M問題未改善，新設計就不會發生相同問題嗎？
說
明： 1.設計者之原理念不詳，不能更改設計。
疑 問 點：1.為何會流出？為何會製造？為何設備檢不出？
2.流出面之解析對策經常被疏忽。
思 考：顧客所反應之問題必定製造面、流出面共同發生，僅
對策製造或流出面並能徹底解決問題。
分析方法：1.製造面→分析4M之變化點→真因對策。
一：無科學根據DATA
疑 問 點：常發生的直覺判斷
～焊接強度不足→對策：焊道加長2mm。正確嗎？ ～模溫不足變形→對策：模溫提高10°。沒問題嗎？
思 考：加長2mm、提高10°C如何得到的？
直覺十經驗≠事實 100個直覺或經驗不如1個數據
分析方法：科學的根據＝實驗數據
～有實驗的數據才能決定新的標準 ～要去試驗出焊道加長2mm及模溫提高10°C是作業最好的條件
疑 問 點：如何保證以後不會再發？或這樣對策就不會再發嗎？
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则嘿，朋友们！今天咱们来聊聊品质管理的三现五原则，这可不像听起来那么枯燥哦。
先说说三现吧，所谓三现就是现场、现物、现实。
这就好比是破案，现场就是犯罪现场，那是所有线索的源头。
要是品质出了问题，你不到现场去，就像侦探光靠想象猜犯人一样不靠谱。
现场就像是一个充满秘密的魔法阵，每个角落都可能藏着解开品质谜题的关键。
现物呢，就是这个魔法阵里的魔法道具啦，那些产品、零部件就像是有话要说的小物件，你得仔细端详它们，就像端详宝藏一样。
而现实呢，就是要面对真实发生的情况，不要自欺欺人，别以为在办公室里瞎琢磨就能搞定品质问题，那是不可能的，这就像你想知道鱼的滋味，却只看画一样荒谬。
再来说说五原则，那可是品质管理的五大神器。
第一个原则就像是给品质问题照X光，要查明原因。
这原因啊，就像调皮的小怪兽躲在暗处，你得拿着放大镜，把它揪出来。
有时候原因可能超级复杂，就像一团乱麻，你得耐心地一点点解开。
第二个原则是要采取措施，这措施就像是超级英雄的技能。
针对那些品质小怪兽，得使出对应的绝招。
要是问题是个大恶魔，你还慢悠悠地出招，那就等着品质灾难降临吧，就像面对洪水只拿个小勺子舀水一样可笑。
第三个原则是要确认效果。
这就像是考完试看成绩一样，你得看看你那些超级英雄的招数有没有打败小怪兽。
如果没效果，那就像放了个哑炮，白忙活一场。
第四个原则是要标准化，这就像把成功的魔法咒语记录下来，让所有人都能照着做。
要是不标准化，就像每个人都按照自己的想法做菜，那做出来的味道肯定千奇百怪，品质也就乱套了。
最后一个原则是要防止再发生，这就像是给品质城堡修个坚固的城墙。
不能让那些问题小怪兽再次入侵，要是不做好防范，就像补了东墙西墙又破了，永远在救火，忙得晕头转向。
品质管理的三现五原则啊，其实就是一场和品质问题斗智斗勇的有趣游戏。
我们得像勇敢的探险家一样，在现场这个神秘的世界里，通过现物这个神奇的媒介，找到现实中的答案，再挥舞着五原则这五把宝剑，把品质管理得妥妥当当。
品质管理的三现五原则
品质管理的三现五原则品质管理是一种从质量控制向质量管理转变的管理方法，旨在通过持续改进和满足用户需求，提高产品或服务的质量。
品质管理的三现五原则是基于对实际情况的考虑，帮助组织更有效地管理和提高品质。
首先，时间现实是指在品质管理过程中需要考虑时间的约束。
即在规定的时间内完成品质管理任务，确保项目按时进行。
时间现实要求组织合理安排时间和资源，确保品质管理的顺利进行。
其次，成本现实是指在品质管理过程中需要考虑成本的约束。
即在有限的资源和预算下，确保品质管理活动的有效开展。
成本现实要求组织在保证品质的前提下，尽量减少不必要的成本，实现最佳的成本效益。
最后，技术现实是指在品质管理过程中需要考虑技术的现实。
即基于组织的技术实力和技术条件，制定适合的品质管理方案。
技术现实要求组织在进行品质管理时充分利用和运用现有技术，确保技术的可行性和有效性。
除了三个现实约束，品质管理还有五个基本原则，这些原则是在品质管理中必须遵守的指导原则。
首先，用户满意原则是指在品质管理过程中以用户满意为核心目标。
即通过了解和满足用户需求，提供符合用户期望的产品或服务。
用户满意原则要求组织在制定品质目标和开展品质管理活动时，始终以用户的利益和需求为出发点。
其次，问题预防原则是指在品质管理过程中要采取预防性的措施，防止问题的发生。
即通过分析和评估潜在的风险，及时采取控制措施，预防品质问题的发生。
问题预防原则要求组织采取主动的管理方式，不仅仅局限于纠正已发生的问题，而是通过预防控制，防患于未然。
第三，连续改进原则是指在品质管理过程中要持续改进产品或服务的质量。
即通过不断地调查、分析和改进，实现产品或服务质量的持续提升。
连续改进原则要求组织采用有系统的方法，积极参与持续改进活动，使品质管理成为组织文化的一部分。
第四，全员参与原则是指在品质管理过程中要全员参与，实现全员质量意识的提升。
即通过培训和教育，激发员工对品质的认知和责任感。
全员参与原则要求组织在品质管理中形成团队合作的氛围，凝聚全体员工的力量，共同推动品质的提升。
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则品质管理，这可是个大学问！就像烹饪一道美味佳肴，得有精心的准备和严格的把控。
咱先来说说“三现”。
啥是“三现”？就是现场、现物、现状。
这就好比你去看病，医生总不能光听你描述就下诊断吧？他得亲自到现场，看看你的症状，摸摸你的脉象，这才叫了解现况。
搞品质管理也是一样，不能光坐在办公室里看报告，得走到实际的生产现场，亲眼看看产品，亲自感受生产的状况。
你想想，如果一个管理者只听别人说，不去现场，那能行吗？就像你要买一双鞋，只听别人说好看，自己不亲自试试，能买到合脚的吗？再说“现物”，就是实实在在的物品。
产品出了问题，光在那空想可不行，得把有问题的产品拿在手里，仔细瞧瞧，找找毛病到底出在哪。
这就像警察破案，得找到关键的物证，才能顺藤摸瓜找到真相。
“现状”就更好理解啦，就是当下的实际情况。
比如机器的运行状态、工人的操作流程，只有清楚了解这些，才能发现问题，解决问题。
接下来咱们聊聊“五原则”。
这“五原则”就像是五个武功秘籍，掌握好了，品质管理就能游刃有余。
第一个原则是“把握现状”。
这就像打仗之前要先摸清敌人的底细，知道问题到底是啥，有多严重。
不能稀里糊涂就开始行动，那不是瞎折腾嘛！第二个原则是“原因分析”。
出了问题就得找原因，不能头疼医头，脚疼医脚。
就像车子抛锚了，你得找出是发动机的问题，还是轮胎的问题，总不能随便修修就了事。
第三个原则是“对策树立”。
找到原因了，就得想办法解决。
这对策得有针对性，可不能乱出主意。
比如说房子漏雨了，你不能说在屋里打把伞就算解决问题了吧？第四个原则是“效果确认”。
对策实施了，得看看有没有效果。
这就像吃药治病，得复查看看病好了没。
要是没效果，那得赶紧调整对策。
第五个原则是“源流反馈”。
解决了一个问题，还得想想怎么防止类似的问题再次发生。
就像补了一个洞，得想想怎么不让别的地方再出现洞。
总之，品质管理的“三现五原则”就像是一套组合拳，只有把它们运用好了，才能打出漂亮的成绩。
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3、采取对策
a.因为可能由对策带来新的问题， 需要对这些潜在问题进行分析、 评价（预测）。
b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。
c.制订作为预防手段的计划。
对策内容之 执行成效
效果确认
实际品质水 准效果确认
临时对策之执行成效
永久对策之有效性
•零件之品质特性 （制程能力的改善） •完成品之品质水准 •耐久品质水准确认 •市场品质状况确认
划、检验标准…）
四、五 原 则 五原则
1、把握现况
现状把握目的
针对问题，全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向
1、把握现况 - 5W2H源自WHO WHATWHEN
谁 – 类型、种类、受影响 的部分。
什么 – 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。
何时 – 记入问题发生的日期。
1、品质为企业生存之基本条件 2、品质经常发生不良,品质损失大 3、品质不良,操作者认为是品保部
的责任 4、不良解析经常未能找出真因
1、了解并运用三现五原则解析 手法，真正改善重要品质问 题
2、解决问题→持续有效解决问 题→不再是问题
3、解决客诉品质问题挑战“零不良”
三现
三、三 现 现物 现状
制程变异应从制程面去改善
5、变化点分析不清楚
疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？
思 考：不良隐藏於变化点中。
分析方法：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，有否依标准作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否改变、前工程流入件不良事 等。 方法[Method]: 标准有否规定？标准是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
5、为了说明真因，可以加入插图。
临时对策
（防止恶化扩大）
适
当
对
永久对策
策
（避免再发）
对策情报传达
•已流入市场处理 •库存成品处理 •半成品处理 •不良品处理
•制造面、流出 面之治本对策 •水平展开对策
•工程作业者 •进料检验者 •市场服务者 （品质通报）
3、采取对策
1、针对发生的问题采取临时对策 与永久对策。
3. 掌握制程品质能力 a．CP值 b．CPK值
3、增加不必要成本
疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？ 说 明：1.利润=售价-成本 成本上升,自然利润降低。
2.解析对策成本面结果有三种: a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理 与不合理 b.成本不变动 c.成本下降:GOOD
3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体 成本仍是上升的,亦非好之对策。
解析对策必须顾虑成本面
4、以变更设计改善制程变异
疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？
说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度 甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异...) 经常有闻。 4.依图面设计制作之保障。
1、把握现况 - 5W2H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量，
程度。
1、把握现况的填写方法
1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。
2、问题再现试验的结果 3、现行品（现在生产）的品质状况 4、发生的对象范围
现场
现状把握确认项目
1、机种、零件名称/号码 2、发生场所/环境/使用条件 3、发生的现象/问题 4、发生日期 5、引擎号码
现状把握确认项目
6、 发生件数/严重性 7、 行驶里程/耐久性 8、 制造日期/批重性 9、 出车日期/库存性 10、不良品品质确认
现状把握确认项目
11、量产中品质水准确认 12、开发阶段品质水准比对 13、设计变更履历 14、其他异常履历 15、标准确认（图面、作业、控制计
流出原因
（流出面）
2、查明原因
WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找
出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现
象相关联，建立系统来进行。
2、查明原因
3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方 面进行。
4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。
~ 以偏概全可能仅会解决某比例之 不良，而不是所有的不良。
~ 未彻底解决问题，不良会再发。
2、以偏概全
分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠 性。问题解析与效果确认，皆可使用品 管统计手法。
1. 掌握品质的准确程度 a．平均数X b．中位数 c．众数。
2.掌握品质的均匀程度 a．全距R b．最大值最小值Max、Min c．标准差。
1、把握现况的填写方法
5、利用绘图、图表、柱状图使问 题明确化。
6、将可能想到的原因、内容，详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。
7、在特性要因图（鱼骨图）中， 将所有的要因全部记入。
查明原因 查明原因
查明原因
问题
要因
真因
4M分析 5W分析法
特性要因图 再现试验 不良原因
NG再现
OK再现 不良再现 （制造面）
4、效果确认
1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取
样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
源流回馈
5、源流回馈
标准类反应
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
S.O.P修订
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？ 直觉+经验≠事实 100个直觉或经验不如1个数据
分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是作 业最好的条件。
2、以偏概全
疑 问 点：以1、2个数据来判断，可靠吗？
思 考 点：~ 1、2个数据不能代表全部的不 良。