三现五原则-品保部
品质的三现五原则
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------品质管理的三现五原则1、品质为企业生存之基本条件2、品质经常发生不良,品质损失大3、品质不良,操作者认为是品保部的责任4、不良解析经常未能找出真因1/ 531、了解并运用三现五原则解析手法，真正改善重要品质问题2、解决问题→持续有效解决问题→不再是问题3、解决客诉品质问题挑战“零不良”---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 三、三现现物三现现状现场3/ 53现状把握确认项目1、机种、零件名称/号码 2、发生场所/环境/使用条件 3、发生的现象/问题 4、发生日期 5、引擎号码---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 现状把握确认项目6、发生件数/严重性 7、行驶里程/耐久性 8、制造日期/批重性 9、出车日期/库存性 10、不良品品质确认5/ 53现状把握确认项目11、量产中品质水准确认 12、开发阶段品质水准比对 13、设计变更履历 14、其他异常履历 15、标准确认（图面、作业、控制计划、检验标准…）---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 四、五原则五原则7/ 531、把握现况现状把握目的针对问题，全盘调查事实掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 1、把握现况 - 5W2H–类型、种类、受影响的部分。
三现五原则-品保部
发现单位确认 签核
核准
审核
发现人
核准
责任单位确认 审核
负责人
核准
品质单位确认 稽核
确认
备注
保存年限：5年
17
版本： 2014.03.23 第5版
测试题： 1.三现五原则指哪三现、哪五原则？ 2.用三现五原则分析对策时应注意那些问题？
3.制定适当的对策时应注意哪些方面？
4.再现性试验有哪几种方法，分别如何进行？ 5.案例分析：结合实际工作中的某一问题点，采用三现五原则 的方法进行分析。
11
八、解析对策应依据三现（现物、现场、现状）
疑问点：有至现场去看吗？是否实车确认、实物、实地确认？ 说明： 1.未三现，可能会得到错误的讯息，或疏略重点信息。 2.选择性事实：三现的目的，在于针对问题，全盘掌握事实，
而未三现，可能仅知道部份事实。
3.有三现，才能相信自己，说服别人。
解析对策必须遵守三现主义
13
十、解析对策应五层分析内容连贯
意义：五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目
的在寻找真正的原因，并不是一次要作五次为什么分 析，可以比五次少，也可以比五次多。 实例：不良现象：踩剎车时BrakePedal有上、下作动感觉
1 為什 麼之 Drum 內徑黑 五層 皮產生 分析 2 3 4 5 無檢查基準 目視檢查時 鑄造時 Drum 未檢查 加熱變形 Drum 內徑 模具與 Drum 尺寸 NG 間隙過大
4
一、解析对策应有科学的数据依据
疑问点：常发生的直觉判断 1.焊接强度不足→对策：焊道加长2mm，正确吗?
2.模温不足变形→对策：模温提高10℃，没问题吗?
思考：加长2mm、提高10℃如何得到的? 直觉+经验≠事实 100个直觉或经验不如1个数据 分析方法： 1.科学的根据=实验数据 2.有实验的数据才能决定新的标准 3.要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是最好的条 件作业。
三现五原则管理办法
1．目的
为了对发生不符合事项时能有效地解决及预防，从而使顾客满意。
2．范围
公司内部及特定要求的顾客。
3．定义
三现----现场、现时、现物。
五原则----事实把握、原因究明（五层分析）、适当对策、效果确认、回馈标准。
4．职责
质检部为发出与效果追踪的主管部门。
责任部门为原因分析与对策实施的主管部门。
5．流程图
6．程序
6．1客诉，内审不符合，制程异常，进料异常发生。
6．2质检部会同相关部门分析责任归属。
6．3质检部发出[不良对策要求书]。
6．4责任部门对不符合事项进行原因分析并会同相关部门提出暂定对策及永久对策。
6．5质检部对对策内容进行效果追踪确认。
6．6影响相关文件时须对相关文件进行修改更新。
6．7对策横向展开。
7．相关文件（无）
8．相关表单
[品质安定化推进表]（附件一）
[三现五原则报告]（附件二）。
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则嘿，朋友们！今天咱们来聊聊品质管理的三现五原则，这可不像听起来那么枯燥哦。
先说说三现吧，所谓三现就是现场、现物、现实。
这就好比是破案，现场就是犯罪现场，那是所有线索的源头。
要是品质出了问题，你不到现场去，就像侦探光靠想象猜犯人一样不靠谱。
现场就像是一个充满秘密的魔法阵，每个角落都可能藏着解开品质谜题的关键。
现物呢，就是这个魔法阵里的魔法道具啦，那些产品、零部件就像是有话要说的小物件，你得仔细端详它们，就像端详宝藏一样。
而现实呢，就是要面对真实发生的情况，不要自欺欺人，别以为在办公室里瞎琢磨就能搞定品质问题，那是不可能的，这就像你想知道鱼的滋味，却只看画一样荒谬。
再来说说五原则，那可是品质管理的五大神器。
第一个原则就像是给品质问题照X光，要查明原因。
这原因啊，就像调皮的小怪兽躲在暗处，你得拿着放大镜，把它揪出来。
有时候原因可能超级复杂，就像一团乱麻，你得耐心地一点点解开。
第二个原则是要采取措施，这措施就像是超级英雄的技能。
针对那些品质小怪兽，得使出对应的绝招。
要是问题是个大恶魔，你还慢悠悠地出招，那就等着品质灾难降临吧，就像面对洪水只拿个小勺子舀水一样可笑。
第三个原则是要确认效果。
这就像是考完试看成绩一样，你得看看你那些超级英雄的招数有没有打败小怪兽。
如果没效果，那就像放了个哑炮，白忙活一场。
第四个原则是要标准化，这就像把成功的魔法咒语记录下来，让所有人都能照着做。
要是不标准化，就像每个人都按照自己的想法做菜，那做出来的味道肯定千奇百怪，品质也就乱套了。
最后一个原则是要防止再发生，这就像是给品质城堡修个坚固的城墙。
不能让那些问题小怪兽再次入侵，要是不做好防范，就像补了东墙西墙又破了，永远在救火，忙得晕头转向。
品质管理的三现五原则啊，其实就是一场和品质问题斗智斗勇的有趣游戏。
我们得像勇敢的探险家一样，在现场这个神秘的世界里，通过现物这个神奇的媒介，找到现实中的答案，再挥舞着五原则这五把宝剑，把品质管理得妥妥当当。
三现五原则G8D品质保全讲义
一：無科學根據DATA 無科學根據
疑 問 點：常發生的直覺判斷
焊接強度不足→對策：焊道加長2mm 正確嗎？ 2mm。 ～焊接強度不足→對策：焊道加長2mm。正確嗎？ 模溫不足變形→對策：模溫提高10 沒問題嗎？ 10° ～模溫不足變形→對策：模溫提高10°。沒問題嗎？
思
考：加長2mm、提高10°C如何得到的？ 加長2mm、提高10° 如何得到的？ 2mm 10
品質研習講義 品質研習講義
1.三現五原則 1.三現五原則 2 . G8D .品質保全 3 .品質保全
前
背景： 一．背景：
言
1.品質為企業生存之基本條件 1.品質為企業生存之基本條件 2.品質經常發生不良 品質經常發生不良， 2.品質經常發生不良，品質損失大 3.品質不良 品質不良， 3.品質不良，操作者認為是品管部門的責任 4.SY品質目標 品質目標100PPM↓ 4.SY品質目標100PPM↓ 5.不良解析經常未能找出真因 5.不良解析經常未能找出真因
為 什 麼 之
五 層 左前座椅椅背 前/後升降連桿 原圖規格設定 分 晃動大 與滑板 ASSY 寬鬆 析 搭配間隙大
1
2
3
4
5
識別記號
責任單位
組立日期
引擎號碼
* 請 於 94 年 5 月 4 日 下 13 時 30 分 NY 會 議 室 參 加
對 策 報 告 . 請 先 向 廠 部 市 主 管 報 告
三現五原則
市怨編號 反應單位 反應者 K0504001 廠異編號 張 木 信 主管 管制單位 品 質 檢 查 課 承辦者 尤 宏 文 主管 游 家 齊 製 品 NY 技 術 反應日期 94 年 04 月 22 日 課 對策 單位 4PTD 指派對策者 PL
质量管理三现五原则
2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）
3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）
15、案例
右腕受伤
1- A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图
检验： 为何会检测不出来。
10、五层分析
意义：为什么之五层分析是一个形容 词，代表追根究底的意思，其目 的在寻求真正的原因，并不是一 次要作五次为什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能寻求出真正的原因。
10、五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。
1
2
3
4
5
目视检查
为什 Drum内 未检查
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：遗漏焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
1、把握现况 - 5W2H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量，
程度。
1、把握现况的填写方法
1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。
2、问题再现试验的结果 3、现行品（现在生产）的品质状况 4、发生的对象范围
品质管理的三现五原则
品质管理的三现五原则品质管理是一种从质量控制向质量管理转变的管理方法，旨在通过持续改进和满足用户需求，提高产品或服务的质量。
品质管理的三现五原则是基于对实际情况的考虑，帮助组织更有效地管理和提高品质。
首先，时间现实是指在品质管理过程中需要考虑时间的约束。
即在规定的时间内完成品质管理任务，确保项目按时进行。
时间现实要求组织合理安排时间和资源，确保品质管理的顺利进行。
其次，成本现实是指在品质管理过程中需要考虑成本的约束。
即在有限的资源和预算下，确保品质管理活动的有效开展。
成本现实要求组织在保证品质的前提下，尽量减少不必要的成本，实现最佳的成本效益。
最后，技术现实是指在品质管理过程中需要考虑技术的现实。
即基于组织的技术实力和技术条件，制定适合的品质管理方案。
技术现实要求组织在进行品质管理时充分利用和运用现有技术，确保技术的可行性和有效性。
除了三个现实约束，品质管理还有五个基本原则，这些原则是在品质管理中必须遵守的指导原则。
首先，用户满意原则是指在品质管理过程中以用户满意为核心目标。
即通过了解和满足用户需求，提供符合用户期望的产品或服务。
用户满意原则要求组织在制定品质目标和开展品质管理活动时，始终以用户的利益和需求为出发点。
其次，问题预防原则是指在品质管理过程中要采取预防性的措施，防止问题的发生。
即通过分析和评估潜在的风险，及时采取控制措施，预防品质问题的发生。
问题预防原则要求组织采取主动的管理方式，不仅仅局限于纠正已发生的问题，而是通过预防控制，防患于未然。
第三，连续改进原则是指在品质管理过程中要持续改进产品或服务的质量。
即通过不断地调查、分析和改进，实现产品或服务质量的持续提升。
连续改进原则要求组织采用有系统的方法，积极参与持续改进活动，使品质管理成为组织文化的一部分。
第四，全员参与原则是指在品质管理过程中要全员参与，实现全员质量意识的提升。
即通过培训和教育，激发员工对品质的认知和责任感。
全员参与原则要求组织在品质管理中形成团队合作的氛围，凝聚全体员工的力量，共同推动品质的提升。
质量管理中的三现五原则（解决问题的经典套路）
质量管理中的三现五原则（解决问题的经典套路）质量管理中的三现五原则（解决问题的经典套路）2020-08-05 17:00今天，九脑汇学院就来说⼀说质量管理中三现五原则，所谓三现即：现物、现状、现场，包含这三点，希望这份资料能对⼤家有所收获。
三现主义企业常见的缺乏“三现主义”的现象：等待⽣产现场的联系或⽣产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指⽰、供应的等待。
等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。
不主动去深⼊实际调查研究，掌握第⼀⼿资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级⾝上⼀推。
注：“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之⼀，严重影响⽣产现场⼯作的及时解决。
现场不要只坐在办公室决策，⽽是要⽴即赶到现场，奔赴第⼀线。
现场是⽣机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察⽅法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础⽽⾏动”，解决问题要求你找到事实真相。
因为只有⼀个真理存在，最通⽤的⽅法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。
观察你看不到的地⽅，这时，事实将出现。
要发现其变化的原因，仔细观察事实。
当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提⾼发现真相的能⼒。
现实解决问题需要你⾯对现实，把握事实真相。
我们需要⽤事实解决问题，⽽事实总是变化⽆常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很⼤的差距。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。
但为什么会发⽣那样的问题呢？我们要多问⼏次“为什么”，对“现物”、“现实”进⾏确认。
五原则五原则是指从三现主义（现场、现物、现实）出发，分五个步骤来解决问题：五原则的重要思想：①从“三现主义” (现场、现物、现实）出发解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有⽤的实际情况。
如果没有掌握实际情况。
那么，从⼀开始就⾛弯路，⾛得越远，误差越⼤，当然最终得不出真正的结论。
品质管理的三现五原则
5、变化点分析不清楚
疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？ 思 考：不良隐藏於变化点中。
分析方法：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，有否依标准作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否改变、前工程流入件不良事 等。 方法[Method]: 标准有否规定？标准是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？
直觉+经验≠事实
100个直觉或经验不如1个数据
分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是作 业最好的条件。
9、制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 检验： 为何会检测不出来。
发生问题 零件号 零件名称
提出部门
日期 批准 审核 编制
日期
编制部门
批准 审核 编制
1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）
1-B 把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）
三现五原则
解析对策必须顾虑成本面
肆、以变更设计改善制程变异
疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？ 说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计时,GSK经过耐久的验证及市场之考验,其可靠 度甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异...) 经常有闻。 4.GSK 日本少技术合作契约。 5.依图面设计制作之保障。 制程变异应从制程面去改善
捌：无三现
疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 实地确认？ 说 明：1.杂志与次讯：未三现，可能会得到错误之 讯息，或疏略重点资讯。 2.选择性事实：三现的目的,在於针对问题， 全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份 事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。
解析对策必须手遵守三现主义
标准化：减少人的风险
同时考虑下列状况: 听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。
解决问题5原则表
发生问题 零件号 零件名称
提出部门
日期 批准 审核 编制 日期
编制部门
批准 审核 编制
1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）
1-B 把握事实（对零部件的无论结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）
玖：制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 PS： 为何会检测不出来。
品质管理三现五原则
品质管理三现五原则品质管理，这可是个大学问！就像烹饪一道美味佳肴，得有精心的准备和严格的把控。
咱先来说说“三现”。
啥是“三现”？就是现场、现物、现状。
这就好比你去看病，医生总不能光听你描述就下诊断吧？他得亲自到现场，看看你的症状，摸摸你的脉象，这才叫了解现况。
搞品质管理也是一样，不能光坐在办公室里看报告，得走到实际的生产现场，亲眼看看产品，亲自感受生产的状况。
你想想，如果一个管理者只听别人说，不去现场，那能行吗？就像你要买一双鞋，只听别人说好看，自己不亲自试试，能买到合脚的吗？再说“现物”，就是实实在在的物品。
产品出了问题，光在那空想可不行，得把有问题的产品拿在手里，仔细瞧瞧，找找毛病到底出在哪。
这就像警察破案，得找到关键的物证，才能顺藤摸瓜找到真相。
“现状”就更好理解啦，就是当下的实际情况。
比如机器的运行状态、工人的操作流程，只有清楚了解这些，才能发现问题，解决问题。
接下来咱们聊聊“五原则”。
这“五原则”就像是五个武功秘籍，掌握好了，品质管理就能游刃有余。
第一个原则是“把握现状”。
这就像打仗之前要先摸清敌人的底细，知道问题到底是啥，有多严重。
不能稀里糊涂就开始行动，那不是瞎折腾嘛！第二个原则是“原因分析”。
出了问题就得找原因，不能头疼医头，脚疼医脚。
就像车子抛锚了，你得找出是发动机的问题，还是轮胎的问题，总不能随便修修就了事。
第三个原则是“对策树立”。
找到原因了，就得想办法解决。
这对策得有针对性，可不能乱出主意。
比如说房子漏雨了，你不能说在屋里打把伞就算解决问题了吧？第四个原则是“效果确认”。
对策实施了，得看看有没有效果。
这就像吃药治病，得复查看看病好了没。
要是没效果，那得赶紧调整对策。
第五个原则是“源流反馈”。
解决了一个问题，还得想想怎么防止类似的问题再次发生。
就像补了一个洞，得想想怎么不让别的地方再出现洞。
总之，品质管理的“三现五原则”就像是一套组合拳，只有把它们运用好了，才能打出漂亮的成绩。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
质量培训专用教材
编制：朱兰锋
alan-zhu@
1
何 谓 三 现 五 原 则
三现 现物 现场 现状 事实把握 1. *机种、零件名称/号码 机种、零件名称 号码 机种 *发生场所 环境 使用条件 发生场所/环境 发生场所 环境/使用条件 *发生现象 问题 发生现象/问题 发生现象 *发生日期 发生日期 *引擎号码 引擎号码 *发生件数 严重性 发生件数/严重性 发生件数 *行驶里程 耐久性 行驶里程/耐久性 行驶里程 *制造日期 批量性 制造日期/批量性 制造日期 *出车日期 库存性 出车日期/库存性 出车日期 *不良现物品质确认 不良现物品质确认 *量产中品质水准确认 量产中品质水准确认 *开发阶段品质水准比对 开发阶段品质水准比对 *设计变更履历 设计变更履历 *其它异常履历 其它异常履历 *标准确认 图面、作业、QC工程检验 标准确认(图面 工程检验…) 标准确认 图面、作业、 工程检验 查明要因 2. 真因追查 4M分析 5W分析法 特性要因图 再现试验 NG再现 再现 OK再现 再现
质量培训专用教材 编制：朱兰锋 alan-zhu@ 4
一、解析对策应有科学的数据依据
疑问点： 疑问点：常发生的直觉判断 1.焊接强度不足 对策：焊道加长2mm 正确吗? 焊接强度不足→ 2mm， 1.焊接强度不足→对策：焊道加长2mm，正确吗? 2.模温不足变形 对策：模温提高10℃ 没问题吗? 模温不足变形→ 10℃， 2.模温不足变形→对策：模温提高10℃，没问题吗? 思考：加长2mm、提高10℃如何得到的? 2mm、 10℃如何得到的 思考：加长2mm 提高10℃如何得到的? 直觉+经验≠ 直觉+经验≠事实 100个直觉或经验不如 100个直觉或经验不如1个数据 个直觉或经验不如1 分析方法： 分析方法： 1.科学的根据 1.科学的根据=实验数据 科学的根据= 2.有实验的数据才能决定新的标准 2.有实验的数据才能决定新的标准 3.要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是最好的条 3.要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是最好的条 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃ 件作业。 件作业。
质量培训专用教材
编制：朱兰锋
alan-zhu@
10
七：解析对策应再现验证证明
疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗? 疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗? 思 考：科学的实验是最好的证明→再现试验。 科学的实验是最好的证明→再现试验。
分析方法：正向再现与反向再现。 分析方法：正向再现与反向再现。 1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造出良品。 1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造出良品。 正向 2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。 2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。 反向 若上述二项再现试验结果结果与假设违背，则肯定所解 若上述二项再现试验结果结果与假设违背， 析出的不良原因必定有偏差。 析出的不良原因必定有偏差。
质量培训专用教材 编制：朱兰锋 alan-zhu@ 6
三：解析对策不能增加不必要成本 疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？ 疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？ 说明： 说明： 1.利润 售价-成本。成本增加，自然利润降低。 1.利润=售价-成本。成本增加，自然利润降低。 利润= 2.解析对策成本面结果有三种 解析对策成本面结果有三种： 2.解析对策成本面结果有三种： a.成本增加： a.成本增加：需有增加的合理理由 成本增加 b.成本不变动 成本不变动： b.成本不变动： c.成本下降： c.成本下降：理想状态 成本下降 3.成本增加部份由供应商吸收 成本增加部份由供应商吸收， 3.成本增加部份由供应商吸收，虽然不影响现有利 润，但总体成本仍是增加，也不是好的对策。 但总体成本仍是增加，也不是好的对策。
标准类反映
质量培训专用教材 源流回馈
5.
编制：朱兰锋
3
(标准化)
S.O.P修订 修订
三现五原则对策注意事项 ： 1.解析对策不能无科学数据根据 1.解析对策不能无科学数据根据 2.解析对策不能以偏盖全 2.解析对策不能以偏盖全 3.解析对策不能增加不必要的成本 3.解析对策不能增加不必要的成本 4.解析对策不应以变更设计来改善制程变异 4.解析对策不应以变更设计来改善制程变异 5.变化点应分析明确 5.变化点应分析明确 6.解析对策应回馈标准 6.解析对策应回馈标准 7.解析对策应再现确认 7.解析对策应再现确认 8.解析对策应依据三现 现物、现场、现状） 解析对策应依据三现（ 8.解析对策应依据三现（现物、现场、现状） 9.解析对策应检讨制程面 解析对策应检讨制程面、 9.解析对策应检讨制程面、流出面 10.解析对策应五层分析内容连贯 10.解析对策应五层分析内容连贯
五原则
◎现状把握目的 1.针对问题，全盘调查事实 1.针对问题， 针对问题 2.掌握变异 机遇/非机遇原因) 掌握变异( 2.掌握变异(机遇/非机遇原因) 3.归纳可疑方向 3.归纳可疑方向
*问题→要因→真因 问题→要因→
质量培训专用教材 编制：朱兰锋
查明真因
alan-zhu@
不良原因 流出原因
质量培训专用教材 编制：朱兰锋 alan-zhu@ 9
六、解析对策应回馈标准
疑问点：如何保证以后不会再发？这样对策就不会再发吗？ 疑问点：如何保证以后不会再发？这样对策就不会再发吗？ 欠缺什么？ 欠缺什么？ 思考：1.作业者不知道 不清楚，则不良问题仍然会再发。 作业者不知道、 思考：1.作业者不知道、不清楚，则不良问题仍然会再发。 * 必须让作业者明白怎样才能作出良品。 必须让作业者明白怎样才能作出良品。
质量培训专用教材
编制：朱兰锋
alan-zhu@
11
八、解析对策应依据三现（现物、现场、现状） 解析对策应依据三现（现物、现场、现状）
疑问点：有至现场去看吗？是否实车确认、实物、实地确认？ 疑问点：有至现场去看吗？是否实车确认、实物、实地确认？ 说明： 说明： 1.未三现，可能会得到错误的讯息，或疏略重点信息。 1.未三现，可能会得到错误的讯息，或疏略重点信息。 未三现 2.选择性事实：三现的目的，在于针对问题，全盘掌握事实， 2.选择性事实：三现的目的，在于针对问题，全盘掌握事实， 选择性事实 而未三现，可能仅知道部份事实。 而未三现，可能仅知道部份事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。 有三现
标准回馈 明确 作业者知道 怎样去做 作业者品质 意识提升
2.作业标准四项重点：内容、首顺、时间、结果。 2.作业标准四项重点：内容、首顺、时间、结果。 作业标准四项重点 3.重要的标准类别 作业标准、图面、零件检验标准、 重要的标准类别： 3.重要的标准类别：作业标准、图面、零件检验标准、 控制计划、试验规范、标准样品等。 控制计划、试验规范、标准样品等。 4.保证不会再发：真因→对策→ 4.保证不会再发：真因→对策→回馈标准 保证不会再发
解析对策必须遵守三现主义
质量培训专用教材
编制：朱兰锋
alan-zhu@
12
九、解析对策应检讨制程面、流出面 解析对策应检讨制程面、
疑问点： 疑问点： 1.为何会流出 为何会制造出?为何设备检不出? 为何会流出? 1.为何会流出?为何会制造出?为何设备检不出? 2.流出面的解析对策经常被疏忽 流出面的解析对策经常被疏忽。 2.流出面的解析对策经常被疏忽。 思考：顾客所反映的问题必定是制造面、流出面共同发生， 思考：顾客所反映的问题必定是制造面、流出面共同发生， 仅对策制造面或流出面不能彻底解决问题。 仅对策制造面或流出面不能彻底解决问题。 分析方法： 分析方法： 1.制造面 分析4M的变化点→真因对策。 制造面： 4M的变化点 1.制造面：分析4M的变化点→真因对策。 2.流出面 流出面： 2.流出面： a.分析制造中的流程 作业环境、作业检验工程标准； 分析制造中的流程→ a.分析制造中的流程→作业环境、作业检验工程标准； b.分析检验的流出面 检验标准、限度样品、自动检测、 分析检验的流出面： b.分析检验的流出面：检验标准、限度样品、自动检测、 防呆装置。 防呆装置。
对策内容的 效果确认 4. 效果确认 实际品质水准 效果确认
临时对策的执行成效 永久对策的执行成效 *零件的品质特性 制程能力的改善 零件的品质特性(制程能力的改善 零件的品质特性 制程能力的改善) *完成品的品质水准 完成品的品质水准 *耐久品质水准确认 耐久品质水准确认 *市场品质状况确认 市场品质状况确认 *图面 图面 *零件检验标准 零件检验标准 *作业标准 作业标准 *试验规范 试验规范 alan-zhu@ *限度样品 限度样品
解析对策必须考虑成本
质量培训专用教材 编制：朱兰锋 alan-zhu@ 7
四、解析对策不应以变更设计来改善制程变异
疑问： 疑问： 1.变更设计就不会有问题了吗 变更设计就不会有问题了吗？ 1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.变更设计可能有新问题 甚至比现在的问题更严重。 变更设计可能有新问题， 2.变更设计可能有新问题，甚至比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善， 3.制程中4M问题未改善，变更设计就不会发生相同的 制程中4M问题未改善 问题吗？ 问题吗？ 说明： 说明： 1.设计者的设计思路不详 不能更改设计。 设计者的设计思路不详， 1.设计者的设计思路不详，不能更改设计。 2.原设计时 经过耐久的验证及市场的考验， 原设计时， 2.原设计时，经过耐久的验证及市场的考验，其可靠度 很高。 很高。 3.未依图面制作及未依原设计制作而产生的问题 市怨、 未依图面制作及未依原设计制作而产生的问题( 3.未依图面制作及未依原设计制作而产生的问题(市怨、 厂异… 经常发生。 厂异…)经常发生。 4.依图面设计制作有保障 依图面设计制作有保障。 4.依图面设计制作有保障。
2
何 谓 三 现 五 原 则
~ ~
3. 适当对策