1-三现五原则--现场管理
三现五原则-最终版
要点二
详细描述
为了确保三现五原则的有效实施，企业应重视员工的培训 与参与。这可以通过开展定期培训、提供学习资源、鼓励 员工参与决策等方式实现。此外，企业应建立良好的激励 机制，表彰在原则实施过程中表现优秀的员工，以提高员 工的积极性和参与度。通过提高员工素质和参与度，企业 可以进一步推动三现五原则的落实，实现更好的发展成果 。
持续改进与优化的实施与效果
总结词
持续改进与优化是五原则的核心目标之一，它有助于组 织不断适应变化、提高竞争力和可持续发展。
详细描述
组织需要鼓励员工不断寻求改进和优化的机会，并为其 提供必要的资源和支持。这包括制定改进计划、设立改 进团队、引入创新技术和方法等。同时，组织还需要建 立有效的绩效评估体系，以衡量改进与优化的成果并持 续改进。持续改进与优化能够提高生产效率、降低成本 、增强创新能力、提升客户满意度和增强组织竞争力。
现状反思
定期对当前的工作情况进行反思和总结，找出可以改 进的地方。
现行措施调整
根据实际情况和反馈，及时调整现行措施，以实现持 续改进的目标。
04
五原则的实施与效果
管理层的决心和承诺的实施与效果
总结词
管理层对实施五原则的决心和承诺是至关重 要的，它决定了整个组织对五原则的重视程 度和执行力。
详细描述
VS
详细描述
随着企业内外部环境的变化，三现五原则 的实施方案也应不断调整和完善。企业应 定期评估原则的执行情况，总结经验教训 ，并根据实际情况调整实施方案。此外， 企业应关注行业动态和最佳实践，不断引 入新的理念和方法，以保持原则的先进性 和有效性。
原则五：员工培训与参与
要点一
总结词
员工培训与参与是三现五原则的重要支撑，需要提高员工 素质和参与度。
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀之欧阳地创编
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀2016-12-01质量管理是一项复杂又系统的工程，涉及的知识面广量大。
怎么将这些知识与实际工作结合，并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀，认证君将其进行全面整理，很受用，和大家一同分享。
【一个总目标】如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。
【二个重点】1、首件检查要彻底，避免错误再补救2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产【三不政策】1、不接受不良品2、不制造不良品3、不放过不良品【四大作法】1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领2、参照规范、标准3、未做先检查（首件检查）4、做完再确认【五大观念】1、满足客户的要求、品质没有折扣2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人【六SIGMA】原因找不到---不放过责任分不清---不放过纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费【八大原则】以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系【九大步骤】1、发掘问题、选定项目-质量-SPC2、追查原因3、分析数据4、提出方案5、选择对象6、草拟行动7、成果比较9、标准化【5W2H法】What---什么问题？（主要问题）Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序Who----谁去执行，谁负责（人）How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）【4M1E】Man—人Machine—机器Material—物料Method—方法Environment—环境【VIA手法】价值分析（Value Analyss）手法价值工程（Value Engineering）手法工业工程（Industrial Engineering ）手法品质管制（Quality Control）手法【品管圈活动】同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。
质量-五项主义
良品（合格品）与不良品
是用来反映产品的实际制造质量是否符合 设计质量，是否存在偏差。
质量管理中的几个关系
质量管理=存在的质量+管理方法 统计质量管理=统计学+质量管理学 质量=有关Q、C、D、S、M的全部因素* 设计时规定的质量+制造时实现的质量 管理=维持现状的方法+改进现状的方法 统计=处理平均值的方法+处理不均匀度 （标准差）的方法
责任的具体分工是管理的基本要点
例子：有关抽屉中5S的话题
我（五项主义作者）指示全体部长、课长，把抽屉的5S 做得和我一样，甚至比我更好。三个星期后，在上班前 一小时，我进行了检查。结果发现有一位课长还是老样 子，没有任何行动。于是我让他看了其他课长的桌子， 并提醒他必须在傍晚前把5S做好。结果，到傍晚再去检 查他的桌子时，发现他已把5S做得很好。之后，我又带 他到他负责的现场去检查物品放置是否符合规定要求。 我指示他在第二天傍晚前做好与桌子一样的5S工作，并 提出了几项具体的处理要求。到第二天按约定的时间去 检查时，发现昨天指示过的地方已做好，而附近的地方 却仍没有做。我问他是怎样执行昨天的指示的？他答道：
管理
执 行 情 况
目标 差——检查，修正现实 Nhomakorabea时间
管理
执 行 情 况 维持 改进 维持 改进=打破现状 维持 维持=保持现状 改进
时间
管理
使被管理的事物完全处于无任何问题的稳 定状态称为“管理状态”。 在通常的管理中也包括改进。 改进有各自种不同的程度，这里所指的改 进可理解为日常管理活动中所进行的改进。 如果把这种管理称为维持管理的话，那么 我们所说的“管理”则应为维持加改进。
保持工作场所的紧张气氛
综合管理之五现主义简介
除了“三现”以外，“原 理”“原则”，在日语里 这两个词的“原”都与 “现”发音相同，所以又 叫“五现”。
原則 原理
現実
“原理”、“原则”是衡 量的尺度，所以要先去现 场，看现物、按现实、按 事物的原则和原理来判断 和衡量。 为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每 个人的判断标准，我认为这个有问题，可是 另一个人可能认为这个没问题，所以就产生 了矛盾，如何解决？这就必须要有共同的 “原则”和“原理”，在一个平台上来判断。
五现主义
2、追根溯源，打破 沙锅问到底
3、与其考虑问题，不如优先 地去解决问题
五现主义讲义
就是不要只坐在办公室里 做决策，而要立即赶到现场， 奔赴第一线。 到现场如何观察？现场是 每天都在变化的，不具备正确 的观察方法，你就没法去感觉 出它的变化、它的异常。
现场
观
观是用目光集中于一点 去观察，利用你的思维和智 慧去思考，用目光集中一点 地去观察，用你的智慧、思 维去思考。
原则
技术
主观性
知识的 专业的
变化性
科学的
规定性
原则性
五现主义的应用 （例）
站立式会发生了问题，一群人围 着桌子站着，协调处理解决问题，当然，也是作为早会的一个应用场所或任务分配场所等。通常是当有 紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员（通常是质量部门、生产技术部门、生产现 场管理人员、开发人员等）汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议 室开会更高效，更现场，更务实。 即时品质会议： 例如QCC活动，有些企业规定QCC每天下午有个固定的时间（通常是下午下班前半小时）雷打不动地召开 当日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（生管、采购、仓库、生产、技术等）代表出 席会议，坐在白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实 施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在 次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种今日事今日毕的管理文化。
生产管理和质量管理口诀快速记忆大全
生产管理、质量管理口诀快速记忆大全【一个总目标】保质并保量（数量），按期并合规（法规），永远向零缺点靠近。
【两个重点】1、首件一定要做到，点检到位问题少。
2、过程异常要重视，排除问题再制造。
【三不政策】1、不接受不良品2、不制造不良品3、不放过不良品【四大作法】1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领2、参照规范、标准3、未做先检查（首件检查）4、做完再确认【五大观念】1、满足客户的要求、品质没有折扣2、品质不是检验出来的，而是设计、制造、习惯保障出来的3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查4、一次就做好，任何的修理和返工都会影响品质5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人【六不放过】原因找不到---不放过责任分不清---不放过纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费【解决问题八步骤】明确问题分解问题设定目标把握真因制定对策贯彻实施对策评价结果和过程巩固成果【品质异常处理九大步骤】1、发掘问题 、选定项目-质量-SPC2、追查原因3、分析数据4、提出方案5、选择对象6、草拟行动7、成果比较9、标准化【5W2H法】What---什么问题？（主要问题）Why---为什么要这样做（目标） 明确目标，消除不必要的步骤 Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间） 选择 顺序 Who----谁去执行，谁负责（人）How----如何完成，是否有其它的方法（方法） 将工作简化 How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）【4M1E】Man—人Machine—机器Material—物料Method—方法Environment—环境【VIA手法】价值分析（ Value Analyss）手法价值工程（ Value Engineering）手法工业工程（ Industrial Engineering ）手法品质管制（ Quality Control）手法【品管圈活动】同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。
企业生产现场管理的五项原则
企业生产现场管理的五项原则现场管理如果把企业管理比作一个复杂的大系统的话，那么企业生产现场管理就是这个大系统最重要的子系统，因为企业生产现场直接影响着产品品质和企业的经济效益。
增强企业生产现场管理能力能够增强企业创造价值的能力、增强企业改进创新的能力，最近促进其核心竞争力的提升。
我们知道，企业生产现场管理的核心是创造价值识别价值流、减少一切不必要的浪费并持续改善，管理者或现场操作员工在以这三点为核心的同时还应该遵循以下几项原则。
以经济效益为中心现场管理要克服只抓产量、产值而不计成本，只讲进度和速度而不讲效率与效益的单纯生产观点，树立以提高经济效益为中心的借导思想。
首先，生产的产品一定要适销对路，也就是在产品品种、质量、数量、成本、交货期等方面要适应和满足市场的要求.只有在这个前提条件下，生产效率越高.效益才越大。
否则产品方向不对路.滞销积压.则生产效率越高.造成的经济损失就越大。
其次，要在生产过程中处处精打细算.厉行节约，力争在完成预定的目际任务条件下.做到少投入多产出.杜绝浪费现象。
消除生产现场的各种浪费现象是提高经济效益最直接、最快捷的方法、而且不需要花多少投资.在我国工业企业中.这方面的潜力是很大的，值得重视.，我们讲“向管理要效益”.当然地包括向现场管理要效益。
现场各种生产要素的有效组合和生产活动的正常运作，都要通过现场管理才能实现。
现场管理混乱就很难保证出高质量和高效益。
通常管理水平和经济效益两者是一致的.管理水平高，经济效益好。
但目前的管理体制、市场环凌和价格条件，使得有些企业管理好不一定就效益好，更不能认为效益好管理就好.坚持经济效益原则.不能简单化，要实事求是地根据具体问题进行具体分析。
以科学性为依托生产现场的各项工作都要按科学办事，实行科学管理。
现场管理的思想、制度、方法和手段都要从小生产方式的管理上升为科学管理，符合现代化大生产的客观要求.有人认为现场管理很简单，没有多大“学问”，无非是跑跑腿，动动嘴(传达上级指示、要求)，凭经验办事。
质量管理的一二三四五六七八九及口诀
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀2016-12-01质量管理就是一项复杂又系统的工程,涉及的知识面广量大。
怎么将这些知识与实际工作结合,并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀,认证君将其进行全面整理,很受用,与大家一同分享。
【一个总目标】如期如数的产出符合客户及法规要求的产品,不断的朝零缺点靠近。
【二个重点】1、首件检查要彻底,避免错误再补救2、制造过程要重视(发现异常) 停线处置排除继续生产【三不政策】1、不接受不良品2、不制造不良品3、不放过不良品【四大作法】1、参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领2、参照规范、标准3、未做先检查(首件检查)4、做完再确认【五大观念】1、满足客户的要求、品质没有折扣2、品质不就是检验出来的,而就是制造、设计习惯出来的3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质5、差不多、大概、好像就是品质最大的敌人【六SIGMA】原因找不到---不放过责任分不清---不放过纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费【八大原则】以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系【九大步骤】1、发掘问题、选定项目-质量-SPC2、追查原因3、分析数据4、提出方案5、选择对象6、草拟行动7、成果比较9、标准化【5W2H法】What---什么问题？(主要问题)Why---为什么要这样做(目标) 明确目标,消除不必要的步骤Where---在哪里/完成到什么地方了(地点)When---什么时间就是最佳的,何时开始/结束(时间) 选择顺序Who----谁去执行,谁负责(人)How----如何完成,就是否有其它的方法(方法) 将工作简化How much---完成到什么程度,成本多少(程度,成本)【4M1E】Man—人Machine—机器Material—物料Method—方法Environment—环境【VIA手法】价值分析( Value Analyss)手法价值工程( Value Engineering)手法工业工程( Industrial Engineering )手法品质管制( Quality Control)手法【品管圈活动】同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体,针对工作岗位上的问题,成员集思广益,运用VIQ手法,转动PDCA管理循环,推行自主管理,全员参与与实施、。
解决问题的五原则
写好五原则表的关键：运用五原则手法分析、解决问题
五原则表的表达要求
要用简单、具体、准确的表述语言填写事实，不要 使用抽象性、否定性（确实、正确、避免、不要、 可能等）的语言。 要求插入示意图、照片、路线图、表格等，这样， 在传递过程时，就可以使你表达的意思和阅读的人 理解内容的一致。 ①.尽量使用短句写 ②.用小学六年的孩子能理解的话写
解决问题的五原则
五原则的定义
“五原则”是指从“三现主义”出发，分五个步骤解决问题
充分把握事实 查明的真正原因 实施切实的对策 确认对策的有效性 反馈到问题的源头
1
五 个 步 骤
2
3 4 5
三现主义
不但适用于制 造现场，也适 用于广泛的其 它工作。
亲自接触实物
亲自到现场
（现物）
总是以事 实为基础 而行动
异常对应难以预测的现象： 临时调休 突发的产品质量问题 突发的设备故障 到货材料、零件异常 停电、地震、洪灾、台风等
工厂是避免不了变化 点的，问题是对变化 点有没有制定正确的 对应方法
三、充分把握事实—2
<要因变化点的确定>
4M变化点
人 变化点的具体事例
（批次追踪及变化点调查）
对预测的变化点，没有进行 正确的管控时也会发生问题
③.用小学六年之前学过的汉字写
④.尽量不要使用专业性很强的文字和西洋文字 （英 、日文）写
五原则表填写要领
01.标题
发生状况 现状把握
02.发生状况
1-1 不良品确认 结果
合适 的 对 策
1-2 批次跟踪 变化点调查
1-3 原因分析
查 明的原 因
检查对 策 的效 果
2-1.查明的原因 发生机理 再现试验
五现主义
五现主义1、什么是五现主义五现主义又叫三现主义、五现手法、三现两原则等，即现场、现物、现实、原理、原则。
因为五个词在日本开头读都是“GEN”（类似中文发音的“现”）故统称五现主义。
“五现”是整个久保田集团一个著名的理念，是久保田管理方面的最高理念。
其含义是：“现场、现物、现实、原理、原则。
”现场是指，现场出了问题，总经理坐在办公室是解决不了的，必须到现场去，如果不去现场，坐在办公室，商量议论拿出的决议肯定是错误的。
来到了现场，看到了“现物”，才能做出现实的决定，才能抓住“现实”。
这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用。
“原理”、“原则”，因为在日语的发音里，这两个词都发“现”的音，所以叫“五现”。
“原理”、“原则”是衡量的尺度，所以要先去现场，看现物，按现实，按事物的原则和原理来判断和衡量。
为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每个人的判断标准，我认为这个有问题，可是工人可能认为这个没问题，所以就产生了矛盾，如何解决，这就必须要有共同的“原则”和“原理”，在一个平台上来判断。
另外还有一层含义，前“三现”是现状，“原理”“原则”是将来的模式，要解决的问题。
正因为如此，在中国是怎么一个发展模式，什么样发展目标，这个就可以按“原理”和“原则”来衡量。
有了“两原”、“三现”，才能解决问题。
2、五现主义的意义管理者要经常走进第一现场，观察现物，了解现实，掌握原理，把握原则去处理事情。
现场：事物发生的场所现物：变化的或有问题的实物现实：发生问题的环境/背景/要素原理：被普通认同的，能说明大多数事情的根本性道理（信念/理念）原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，（也可认为是基础知识或专业技术）三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。
由此可见，三现主义是指一种体系、一种思想。
热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。
三现主义管理培训
实为基础现场：不要只坐在办公室决定，而是要立即赶到现场。
现场每天都在变化，不具备 正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
现物：不能脱离实物凭空推测，只有仔细接触实物并客观地观察其过程，掌握第一 手资料（包括人的因素），才能找到隐藏的原因。
现实：解决问题需要你面对现实，把握事实真相；而事实的真相总是不易准确把握 的，要抓住事实就要识别变化，并进行现实的评价和判断。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。
但 为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确 认。
三现主义 亲自接触实物 （现物）总是以事亲自到现场 （现场）而行动 亲自了解实际情况（现实）干部一天应洗两次手所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。
某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。
由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。
对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月没有弄懂的问题，深入基层三天便能解决」。
什么样的人才能搞好现场管理呢？O喜欢接触现场的人O每天深入了解现场的人O理解深入现场的好处的人脱离现场工作有那些害处呢？下面我们看一个例子：O需要根据质量异常单下达确认产品是否能出货，质量联络单传来传去，工程师拿到异常单后犹豫不决，在产品能否使用的徘徊之中这批制品却已出货了。
1.干部应重视现场、现物、现实以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。
品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。
出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。
下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。
制造也如此。
原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。
质量管理三现五原则
2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）
3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）
15、案例
右腕受伤
1- A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图
检验： 为何会检测不出来。
10、五层分析
意义：为什么之五层分析是一个形容 词，代表追根究底的意思，其目 的在寻求真正的原因，并不是一 次要作五次为什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能寻求出真正的原因。
10、五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。
1
2
3
4
5
目视检查
为什 Drum内 未检查
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：遗漏焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
1、把握现况 - 5W2H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量，
程度。
1、把握现况的填写方法
1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。
2、问题再现试验的结果 3、现行品（现在生产）的品质状况 4、发生的对象范围
三现五原则
Drum内 未检验 为何 径黑皮
铸造时
热不均匀 (500↑℃)
之五 产生 层分 析
Drum内径 Drum加热 尺寸NG 变形
模具与
模具磨损
Drum间隙
过大
6
无温度 控制 (180200℃)
无原则 要求
10、五层分析
1、五层分析是三现五原则原因解 析之浓缩要点内容。
2、五层分析是同说故事一样，故 事必须连贯。
11、要因 对策案例练习
6． 要因：涂装后之成品受落尘污染 对策：将成品以防尘套保护
7． 要因：锁付之螺丝易松动 对策：螺丝追加LOCKTITE涂布
8． 要因：宿舍被单送洗频度高易破损 对策：送洗频度由15天/1次→30天/1次
9． 要因：检验疏忽 对策：首末件检验→全检
10．要因：焊接后H方向尺寸NG 对策：焊接治具H方向调整
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：漏掉焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
制程变异应从制程面去改善
5、变化点分析不清楚
疑 问 点：此前为何不会发生不良，目前才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？
思 考：不良隐藏於变化点中。
分析措施：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，有否依原则作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否变化、前工程流入件不良事 等。 措施[Method]: 原则有否要求？原则是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀2016-12-01质量管理是一项复杂又系统的工程，涉及的知识面广量大。
怎么将这些知识与实际工作结合，并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀，认证君将其进行全面整理，很受用，和大家一同分享。
【一个总目标】如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。
【二个重点】1、首件检查要彻底，避免错误再补救2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产【三不政策】1、不接受不良品2、不制造不良品3、不放过不良品【四大作法】1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领2、参照规范、标准3、未做先检查（首件检查）4、做完再确认【五大观念】1、满足客户的要求、品质没有折扣2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人【六SIGMA】原因找不到---不放过责任分不清---不放过纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费【八大原则】以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系【九大步骤】1、发掘问题、选定项目-质量-SPC2、追查原因3、分析数据4、提出方案5、选择对象6、草拟行动7、成果比较9、标准化【5W2H法】What---什么问题？（主要问题）Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序Who----谁去执行，谁负责（人）How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）【4M1E】Man—人Machine—机器Material—物料Method—方法Environment—环境【VIA手法】价值分析（ Value Analyss）手法价值工程（ Value Engineering）手法工业工程（ Industrial Engineering ）手法品质管制（ Quality Control）手法【品管圈活动】同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。
现场管理的几个基本方法
现场管理的几个基本方法现场管理，简言之，就是生产现场的基础管理、综合管理。
现场管理有那些特点？由那些要素组成?有那些基本的管理方法？下面就现场管理的“一个定义、五个特点、五大要素、两个基本观念、九个基本方法"作简要介绍。
1 现场管理的定义现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素,如人（操作者和管理者)、机（机器设备）、料(原料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环(环境）、资(资金)、能（能源）、信(信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能,以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
2 现场管理的五个特点现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。
2。
1基础性。
企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。
现场管理属于基层管理,是企业管理的基础.基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平.通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。
加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展.2。
2系统性.现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。
人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务.同时,反馈转换中的各种信息，以促进各方面工作的改善.系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各行其是.各项专业管理虽自成体系，但在生产现场必须协调配合,服从现场整体优化的要求。
2。
3群众性.现场管理的核心是人。
人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。
现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。
优化现场管理仅靠少数专业人员是不够的,必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，动员广大员工参与管理。
2。
4规范性。
现场管理是要严格执行操作规程、遵守工艺纪律及各种行为规范。
质量管理常用工具及方法
品质管理的常用工具/方法一、可靠性工程：(为了达到元件或系统的可靠性要求而进行的一套设计、研制、生产和试验工作)。
reliability engineering：衡量系统可靠性有三个重要指标。
①保险期：系统建成后能有效地完成规定任务的期限，超过这一期限系统可靠性就会逐渐降低。
②有效性：系统在规定时间内能正常工作的概率。
概率的大小取决于系统故障率的高低、发现故障部分的快慢和故障修复时间的长短。
③狭义可靠性：由结构可靠性和性能可靠性两部分组成。
前者指系统在工作时不出故障的概率，后者指系统性能满足原定要求的概率。
系统可靠性不能仅仅依靠对系统的检验和试验来获得，还必须从设计、制造和管理等方面加以保证。
首先，设计是决定系统固有可靠性的重要环节，制造部门力求使系统达到固有的可靠性，而管理则是保证系统的规划、设计、试验、制造、使用等阶段都按科学的程序和规律进行，即对整个系统研制实行严格的可靠性控制。
可靠性工程的具体工作步骤为：Setp 1：通过试验或使用，发现系统在可靠性上的薄弱环节；Setp 2：研究分析导致这些薄弱环节的主要内外因素；Setp 3：研究影响系统可靠性的物理、化学、人为的机理及其规律；Setp 4：针对分析得到的问题原因，在技术上、组织上采取相应的改进措施，并定量地评定和验证其效果；Setp 5：完善系统的制造工艺和生产组织。
二、防呆设计（对流程中的异常给予快速的回应，以使操作者有及时修正的机会，防止工作者在流程未开始之前的错误而导致不合格，如颜色的应用：分级管理、标识管理、警示管理）；形状的应用—产品的组合等）!防呆设计进行步骤：Setp 1：发现人为疏忽发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。
平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。
调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。
Setp 2：设定目标，制定实施计[1]书目标具体言之尽可能以数字表示。
现场5S管理“五项主义”
现场5S管理“五项主义”正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础，必须建立的正确的现场管理意识，现场管理五项主义必须清楚。
“五项主义”1.“五项主义”的含义“五项主义”的前身叫“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，加了两项叫原理、原则，这五个词的英文在日语当中罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”、“五项主义”，下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。
2.现场、现物、现实现场是指深入现场，它不只是个名词，它的意思是要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场。
去现场掌握实物、实况。
就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
3.推行五项主义的目的前面三项告诉我们，怎么样去把握现状。
把握现状以后，出现了问题怎么办？要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，总是有些条条框框是我们要去遵守的，这样才能更好的解决问题。
所以每个人要学会给自己找一些原则，给员工定出一些基本的原则。
五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。
4.五项主义的目的运用指导工作如何指导工作，我们来看一看两个不同的表现。
中国的企业经常有这种现象，比如下面出了一个问题，员工就过来汇报说：“领导完了，我们这边出了个问题。
”很多领导一听出问题就追究责任，员工一看追究责任，就联想到要考核，要处罚，人都有自我保护的天性，每个员工遇到这种情形，就会推卸责任，做自我保护，领导当然很生气，说：“你也说不是你干的，你也说不是你干的，五个人都说不是你干的，那谁干的？”大家一看张三不在，就说是张三干的，于是领导就去找张三，这个时候员工一看领导走了，心里面就松了一口气，想：哎呀，总算过去了。
现场见证五个原则
现场管理法宝：三现五原则1、三现主义企业常见的缺乏“三现主义”的现象：等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。
等待下级的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。
不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
（1）现场不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。
现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。
（2）现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。
因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。
观察你看不到的地方，这时，事实将出现。
要发现其变化的原因，仔细观察事实。
当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。
（3）现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。
我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。
很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。
但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。
2、五原则“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。
①从“三现主义”（现场、现物、现实）出发解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。
如果没有掌握实际情况，那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大，当然最终得不出真正的结论。
而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因。
离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法。
三现五原则--最终版
只有在 针对 才能通过观察、分析把握到 。在 我们即将讲到的“五原则”中，三现是其根本基础，离开三现，一切都 会沦为空谈。
现场
现物
现实
质 量 ● 创 新 ●● 创 新 ● 服 务
学习目的
1、了解并运用五原则解析 手法，真正改善重要品质问 题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断
质 量 ● 创 新 ● 服 务
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量， 程度。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4M分析
5W分析法
查明原因
特性要因图 再现试验 NG再现 OK再现 不良再现 不良原因 （制造面）
解析对策必须手遵守三现主义
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9、制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。
分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 检验： 为何会检测不出来。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
6、无回馈标准
疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？ 欠缺了什么。 思 考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生， 所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。 2.
标准回馈 明确 作业者知道 如何去做 作业者正确 的去做
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀之欧阳结创编
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀2016-12-01质量管理是一项复杂又系统的工程，涉及的知识面广量大。
怎么将这些知识与实际工作结合，并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀，认证君将其进行全面整理，很受用，和大家一同分享。
【一个总目标】如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。
【二个重点】1、首件检查要彻底，避免错误再补救2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产【三不政策】1、不接受不良品2、不制造不良品3、不放过不良品【四大作法】1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领2、参照规范、标准3、未做先检查（首件检查）4、做完再确认【五大观念】1、满足客户的要求、品质没有折扣2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人【六SIGMA】原因找不到---不放过责任分不清---不放过纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过有效措施不纳入---不放过【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费【八大原则】以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系【九大步骤】1、发掘问题、选定项目-质量-SPC2、追查原因3、分析数据4、提出方案5、选择对象6、草拟行动7、成果比较9、标准化【5W2H法】What---什么问题？（主要问题）Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序Who----谁去执行，谁负责（人）How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）【4M1E】Man—人Machine—机器Material—物料Method—方法Environment—环境【VIA手法】价值分析（ Value Analyss）手法价值工程（ Value Engineering）手法工业工程（ Industrial Engineering ）手法品质管制（ Quality Control）手法【品管圈活动】同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA 管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。
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WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量， 程度。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4M分析
5W分析法
查明原因
特性要因图 再现试验 NG再现 OK再现 不良再现 不良原因 （制造面）
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一、把握现况
1、现状把握目的 针对问题，全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向
质 量 ● 创 新 ● 服 务
2、把握现况 方法 5W2H
– 类型、种类、受影响 的部分。 WHAT 什么 – 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。 WHEN 何时 – 记入问题发生的日期。 WHO 谁
三现五原则—现场管理
质 量 ● 创Biblioteka 新 ● 服 务一、背 景1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成地，
是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可以拉动
组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一个内部改 善的起点。 2、品质经常发生不良，导致交期不正常。 3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。
1、针对发生的问题采取临时对 策与永久对策。 2、发生对策（硬件对策）流出 对策（软件对策）
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a.因为可能由对策带来新的问题， 需要对这些潜在问题进行分析、 评价（预测）。 b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。 c.制订作为预防手段的计划。
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6、案例
右腕受伤
1- A
发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图 （由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时， 手腕被支架给夹住了）。 3、 发生日期：2014-05-09 4、 发生件数：1 件。 5、 处置内容：在事故发生1 小时内，伤者被送到市内的医院急救， 接受了急救治疗。
4.建立标准：对于各类事项，如：操作的动作、取 放物品的轻重、装配的优劣、文件的内容、奖罚升 降、薪酬评价等等，都建立相应的标准，以供遵守 及检讨。
5.检查效果：要定期对于各类流程、制度、标准的 执行情况进行检查，并聆听各方意见，作出更加合 理的改善。
6.持之以恒：用PDCA（Plan计划、Do实施、Check检 查、Action行动）的方法，不断推进、不断提升。
4、零部件到位不及时，等待或换线时间长，空耗时间。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
5、大量分析工作和对策后无人落实。 6、过于偏重领导关注问题，忽略其他问题的重要性。 7、员工离职率高，新人太多，导致品质无法提升。 8、员工不听话。 9、供应商不配合。 10、其他部门不配合。
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临时对策之执行成效
对策内容之 执行成效
永久对策之有效性
效果确认
•零件之品质特性 （制程能力的改善） •完成品之品质水准 •耐久品质水准确认 •市场品质状况确认
实际品质水 准效果确认
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4、效果确认
1、对于实行的对策，实施追踪。 2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
直觉+经验≠事实
100个直觉或经验不如1个数据
分析方法：科学的根据=实验数据 ~ 有实验的数据才能决定新的标准。 ~ 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃作业最好的条件。
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2、变化点分析不清楚
疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？ 思 考：不良隐藏於变化点中。
二、出 路
1、掌握方法：在现场推进“三现主义”,“五原 则方法”,并开展层次不同的广泛培训、教育、实 践、总结、提高。
2.明确组织：将现场各部门的职责协调清晰，并 建立沟通机制。
3.制定流程：正确的流程才会产生正确的结果， 不要忘记流程的重要性，品质、效率都会受其影 响。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
质 量 ● 创 新 ● 服 务
临时对策 适 当 对 策
（防止恶化扩大）
•已流入市场处理 •库存成品处理 •半成品处理 •不良品处理 •制造面、流出 面之治本对策 •水平展开对策
永久对策
（避免再发）
对策情报传达
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•工序作业者 •进料检验者 •市场服务者 （品质通报）
3、采取对策
分析方法：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，是否依标准作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、模具、治具、检查、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否改变、前工序流入件不良等。 方法[Method]: 标准是否有规定？标准是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
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三、三 现
现实（现状）
三现
现场 现物
三现主义，并非是一种要求或理念，严格来讲 是一种方法。
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四、五 原 则
五原则
质 量 ● 创 新 ● 服 务
学习目的
1、了解并运用五原则解析手法，真正改善重 要品质问题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断
查明原因
查明原因
流出原因 问题 要因 真因
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（流出面）
2、查明原因
WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。
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3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方 面进行。 4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。 5、为了说明真因，可以加入插图。
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5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
S.O.P修订
质 量 ● 创 新 ● 服 务
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？ 思 考：加长2mm、提高10℃如何得到的？