金牌面试官-学员手册
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《金牌面试官》培训PPT
14
思考
注意
问题
• 招聘认同企业文化的人
• 高学历还是低学历 • 不要迷信经验
• 名校还是普校
• 兴趣是最长久的激励
• 老鸟还是新手
• 好人还是能人
• 硬指标不必太硬
• 兴趣还是专业
• 软指标不能太软
• 消防队还是御林军
15
胜任素质
• Competence, Competency
• underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982).
2. 组织层面的匹配
– 观念人：个人的价值观wk.baidu.com企业文化相匹配 – 素质人：基本素质与人员配置战略相匹配 – 经验人：技能水平与人员开发战略相匹配
4
3. 任务层面的匹配
– 专家：关键技能与任务目标相匹配 – 通才：技能结构与任务情景相匹配
4. 团队层面的匹配
– 同事：人际技能和团队氛围相匹配 – 上级：领导能力与追随风格相匹配 – 下属：追随能力与领导风格相匹配
• 导致或引发有效、卓越绩效的 个人深层特征。
• underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance.
思考
注意
问题
• 招聘认同企业文化的人
• 高学历还是低学历 • 不要迷信经验
• 名校还是普校
• 兴趣是最长久的激励
• 老鸟还是新手
• 好人还是能人
• 硬指标不必太硬
• 兴趣还是专业
• 软指标不能太软
• 消防队还是御林军
15
胜任素质
• Competence, Competency
• underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982).
2. 组织层面的匹配
– 观念人：个人的价值观wk.baidu.com企业文化相匹配 – 素质人：基本素质与人员配置战略相匹配 – 经验人：技能水平与人员开发战略相匹配
4
3. 任务层面的匹配
– 专家：关键技能与任务目标相匹配 – 通才：技能结构与任务情景相匹配
4. 团队层面的匹配
– 同事：人际技能和团队氛围相匹配 – 上级：领导能力与追随风格相匹配 – 下属：追随能力与领导风格相匹配
• 导致或引发有效、卓越绩效的 个人深层特征。
• underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance.
金牌面试官(1天学员版).
问：“李先生，在你的看重因素中，你没有讲到报 酬／你把报酬因素排在了最后，是不是你本人并不 在意报酬的多少呢？”
简单 易懂 实战 易用
智力应变式问题
对于智力应变式问题，应聘者回答答案的准确性不是考官关注的要 点。因为很多的应变式问题，往往没有什么标准答案，甚至没有什 么答案。这类问题判定应聘者回答得好还是不好，有两个通用的标 准：第一，要看应聘者能否自圆其说；第二，要看应聘者的答案是 否具有创新性。 比如：微软公司的面试问题“请问路面下水道的井盖为什么是圆的 ？”不同的人就有不同的回答： 答1：“因为井是圆的。” 答2：“因为圆最美。” 答3：“因为圆最便于滚动运输。” 答4：“因为覆盖同样大的井，圆盖用的材料最少。” 答5：“因为圆最便于安装，且容易设计安全措施。” 答6：“因为井盖是一个公共物件，看的人很多，人的眼睛的瞳孔是 圆的所以看圆的井盖比较顺眼。”
简单 易懂 实战 易用
结构化面试的内涵
结构化面试又称为规范化面试，是指依照 预先确定的题目、程序和评分标准进行面 试，要求做到程序的结构化、题目的结构 化和评分标准的结构化 。 结构化面试所获得的信息丰富、完整和深 入，收集到的资料可靠性高，结果也利于 统计、分析和比较。
简单 易懂 实战 易用
简单 易懂 实战 易用
行为性问题设计的STAR方法
情景 Situation 目标 Target 行动 Action
《金牌面试官》培训ppt
3
促进多样性与包容性
了解在面试过程中如何支持多样性和包容性。
面试技巧不断提升
持续学习
了解如何不断学习和提升面试技巧。
交流和分享
通过交流和分享经验，提高自己的面试技巧。
反思和改进
通过反思和改进，不断提高自己的面试表现。
《金牌面试官》培训
通过本次培训，您将学习到全面的面试技巧和策略，了解有效沟通在面试中 的重要性，以及如何营造舒适开放的面试氛围。
面试技巧和策略
问题类型多样
了解不同类型的面试问 题，并学习如何回答。
故事叙述
利用故事讲述技巧吸引 面试者的注意力。
开放性问题
学会提问开放性问题， 激发面试者深入思考。
沟通技巧
行为面试问题
1 STAR法则
学习如何使用STAR法则回答行为面试题，提供具体的例子。
2 处理困难情况
掌握应对困难情况和棘手面试者的策略。
3 设计灵活
学会处理面试中涉及敏感话题的技巧。
专业与专注
保持专业
学习如何在各种情况下保持 专业和镇定的态度。
积极结束
了解如何在面试结束时给予 积极的总结和道别。
反馈和后续
学习面试后的反馈和后续工 作的最佳实践。
面试工具和技术
虚拟面试技巧
掌握通过虚拟平台进行成功面试的技巧和策 略。
技术工具
金牌面试官技能培训
技能训
Contents Page
2
面试概述第一章
面试的误区与原则第二章
素质模型及面试问题第三章面试的过程及技巧
第四章
Transition
Page
3
•面试的定义及目的•面试的过去与未来•面试的类别概述•面试官的素质要求
第一节 面试的定义及目的
常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。
面试（Interview）是一种面试人与求职者之间相
互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都
能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方
彼此考量和认知的过程。
面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求
职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力
资源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业
知识、岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者
能否成为公司的一员，最后，基于双方的相互适合作
出聘用的决定。
中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴贤能者”。面试的源头可追朔到公元前21世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考试制度，并加以完善。
p 公元前21世纪，尧对舜的面试；p 周文王对姜子牙的面试；
p 公元前7世纪，齐桓公对管仲的面试；p 宋太祖对寇准的面试；p 朱元璋对解缙的面试；
我国古代有名的面试例子
《“金牌面试官”---面试官精准面试实战技巧》
隐藏动机，结构重构
3、招聘岗位通用素质的识别
专业技能
诚信正直
学习能力
抗压能力
情绪管理
分析判断能力
客户意识
责任心
沟通协调
推动执行
团队合作
项目管理
成就导向
创新能力
目标管理
【应用工具】关键素质行为的金字塔模型
【案例分析】某面试官培养认证咨询项目分析、通用素质模型分析与解读、TOP500经典面试问题分析
【小组讨论】如何判断稳定性和忠诚度？如果判断专业能力？李总监重点在考察什么？谁更适合做销售？如何实现素质可视化的提问？如何招聘有缺陷的人才？如何正确理解团队意识？
3、帮助学员掌握行为访谈面试与情景模拟面试的方法、技巧，掌握STAR、AWOR追问技巧，能够综合发掘的结果、行为和观点正确预测人才的未来；
4、帮助学员掌握非常规面试的方法，掌握面试观察、倾听、记录以及过程控制的方法，提升综合选人识人的能力，并能结合面试过程、背景调查等环节控制面试风险。
5、帮助学员了解优秀企业面试的的实践，拓宽面试官思路，打造企业招聘竞争优势。
3、定点：明确行为的实现条件（业务场景）
场景、人、资源
速度、冲突、应对、结果
【应用工具】精准面试金字塔、面试问题设计矩阵
【案例分析】某公司招聘实例分析、两位工程师的表现
【小组讨论】工程师、项目经理、设计主管谁更关注团队管理？经常发生的工作事情是否属于关键事件？关键行为的特点？提问为什么要切入业务场景？
3、招聘岗位通用素质的识别
专业技能
诚信正直
学习能力
抗压能力
情绪管理
分析判断能力
客户意识
责任心
沟通协调
推动执行
团队合作
项目管理
成就导向
创新能力
目标管理
【应用工具】关键素质行为的金字塔模型
【案例分析】某面试官培养认证咨询项目分析、通用素质模型分析与解读、TOP500经典面试问题分析
【小组讨论】如何判断稳定性和忠诚度？如果判断专业能力？李总监重点在考察什么？谁更适合做销售？如何实现素质可视化的提问？如何招聘有缺陷的人才？如何正确理解团队意识？
3、帮助学员掌握行为访谈面试与情景模拟面试的方法、技巧，掌握STAR、AWOR追问技巧，能够综合发掘的结果、行为和观点正确预测人才的未来；
4、帮助学员掌握非常规面试的方法，掌握面试观察、倾听、记录以及过程控制的方法，提升综合选人识人的能力，并能结合面试过程、背景调查等环节控制面试风险。
5、帮助学员了解优秀企业面试的的实践，拓宽面试官思路，打造企业招聘竞争优势。
3、定点：明确行为的实现条件（业务场景）
场景、人、资源
速度、冲突、应对、结果
【应用工具】精准面试金字塔、面试问题设计矩阵
【案例分析】某公司招聘实例分析、两位工程师的表现
【小组讨论】工程师、项目经理、设计主管谁更关注团队管理？经常发生的工作事情是否属于关键事件？关键行为的特点？提问为什么要切入业务场景？
金牌面试官
讲师：艾博
课程纲要
【课程名称】金牌面试官
【课程背景】
企业越来越重视人才，人才也成为企业最稀缺的资源和最重要的资产，企业的竞争也成为人才的竞争，人才成为企业的第一资产，有人才有未来。
要确保人才的数量和质量满足企业目标和发展规划的需求，就需要对人才有精准的定位和识别系统，但很多面试官没有经过科学系统的训练，导致错失很多合适的人才不说，还造成不适合的新员工流失，给企业带来了严重的损失。
建立科学的人才能力和素质模型，并经过科学的面试测评，能精准选拔能力和素质符合企业要求的人才，即节约企业招聘成本，又能快速选择合适的人才放在合适的岗位，提高人才的稳定性。
《金牌面试官》从科学的人才模型到面试测评，从理论到实践，使学员掌握人才辨识的技术和方法，提高人才选拔的精准度。
【课程收益】
●了解95后人才的特点和诉求
●熟悉人才测评的主流技术和发展趋势
●了解人才模型
●掌握面试中的人才测评技术
●精通规避掩饰性的方法
●精通面试沟通技术
●精通撰写面试记录与总结
【授课对象】面试官
【课程时长】1天
【授课方式】理论+案例研讨+小组讨论+行动学习
【课程要求】
●分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；
●准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色；
●准备彩色白板笔，每组三种颜色。
【课程大纲】
第一单元：面试官的定位与人才的认知
●讨论：什么样的人是人才？
●人才：长板定律
●讨论：面试官的困惑
●面试官：我们对企业的影响有多大？
●讨论：我们要找什么样的人？
第二单元：95后的特点与诉求
●70、80与90后的特点和矛盾
金牌面试官：高效招聘与面试技巧培训大纲
金牌面试官：高效招聘与面试技巧
Top Interviewer: Efficient Recruitment and Interview Skills
课程概述/Overview
课程背景：
招聘的困惑：
根据对多家承担企业招聘任务的面试官调研发现，在目标选才中以下困惑较为突出，具体如下：
1.怎么来设计候选人动力、文化适配性等问题
2.在面试中怎么察言观色并有效承接、或“鉴伪”
3.怎么判断候选人说的各种经历、事件属实
4.怎么根据岗位素质模型来设计面试问题
5.一般用结构化行为面试法来评价能力，怎么使用
6.用人部门提出招聘需求后，怎么沟通确定岗位画像
7.总是招聘不到人，是谁的责任
8.对于用人部门过“高”的招聘期望如何进行有效管理
9.HR和业务经理在招聘中如何分工，各自侧重什么
10.怎么从岗位职责、任职资格等梳理出某个岗位的胜任能力
11.如何影响业务经理或提升面试专业性
12.招聘进来的人试用不合格，谁该负责
13.如何审阅简历
14.哪些测评工具对面试有帮助
15.完整的面试流程包括哪些
16.在面试中怎么传递雇主品牌
可见，若不及时有效地解决上述困惑，逐一突破，那企业人才甄选工作或许一直达不到管理预期。本课程针对企业面临的上述困惑，进行针对性的开发，通过工作坊方式，掌握面试官技巧并学以致用。
授课方式：
互动、研讨、练习、角色扮演
课程目的:
作为公司的管理者，工作众多，招聘是其中的一项重要工作。企业竞争说到底就是人才的竞争，尤其是核心的领导团队的竞争，为企业选拔到优秀人才，是企业基业长青的重要保障。而人的能力和对企业的贡献度，差异是巨大的，越往高的职位，贡献差距越大。如何选对的人上车，尤为重要。一旦选错人，代价是惨重的。尤其是候选人级别越高，为公司带来的收益越大、潜在风险也越高！
金牌面试官
这一阶段主要收集关于应聘 者核心胜任能力（岗位胜任 特征、素质模型）的信息。
结束阶段是主考官检查自己是否 遗漏了关于那些关键胜任能力的 问题并加以追问的最后机会。可 以适当采用一些基于关键胜任能 力的行为性问题或开放性问题。
23
Part
04
避免面试误区
24
06 避免面试误区
01
02
面试中 常见问题
作
在面试过程中，观察应聘者一些言行举止，通过这些得到有用的信息，来判断应聘者的
用
一些性格特征、行为方式、生活习惯和职业素养等，这些要能准确判断与面试官的阅历、经
验和掌握专业知识有关。
15
02 面试“望、闻、问、切”
闻 态度和缓、以静制动 闻声音，闻语速，闻表达
面试过程就是一个听的过程，通过一些提问让应聘者回答，倾听应 聘者的一些回答，通过他的一些回答来得到有关应聘者的过去的经 验、所具备的专业知识、解决问题的能力和具备的素质等信息。
金牌面试官
招人上
的痛目点录
发生选错人的现象 ; 员工入职后稳定性太差，此类员工离职率居高不下; 只关注候选人的业务能力，但忽视其他素质 ; 候选人面试时表现良好，入职后表现平平，甚至让人大跌眼镜; 候选人符合岗位要求，但入职后与用人部门领导和同事关系不好
选人凭感觉
Contents
目录
1 常用的面试类型 2 面试“望、闻、问、切” 3 面试提问技巧 4 避免面试误区
金牌面试官讲师手册共63页
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
ห้องสมุดไป่ตู้
金牌面试官讲师手册
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
谢谢！
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金牌面试官讲师手册
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
金牌面试官培训讲义
公正、专业
初试采用结构化面试，问同样的问题； 同一面试官相同的笑容、语气、语速； 正式结果出来之前不做任何暗示 必要时组成面试小组，多人面试一人； 有正试的面试评分表； 初试不宜用追问式的压力面试。
初试操作程序
1. 通知候选人入场 2. 面试官站起来与候选人握手 3. “感谢您来参加面试，请坐。” 4. “请问您是在哪里看到我们的招聘信息的？” 5. “接下来就开始正式的面试提问，您准备好了吗？” 6. …… 7. “正式的面试提问到这就结束了，我们会在48小时
第三章 初试篇
初试问题及评分标准
1 自我介绍
请您在一分钟时间之内，做个简短的 自我介绍，考察点 倾听能力 思维逻辑性 自我意识倾向 私我 ：身体我、行动我、情绪我、魅力 我、智力我、原则我、理想我 公我 ：朋友我、团队我、家庭我、组织 我、社会我、规则我
2 家庭介绍
替代问题：校园生活介绍、在原公司的 工作经历、离职原因 认同： 对自我的认同 对家乡/学校/原公司的认同 对父母/老师同学/原同事、上司的认同 理解： 心理边界 思维的独立性
7 优点和缺点
1. 优点和缺点的定义 2. 社会化 3. 个人化 4. 自我明示性
8 阅读习惯
两个维度的学习形态 听觉型、视觉型、体验型(动觉型)、分析 型 独立型、群体型 文字阅读属于独立分析型 目的：工具性/情绪性 方向：一致性/发散性 系统：关联性/单元性
金牌面试官培训
良好的沟通和表达能力
面试官需要具备良好的沟通和表达能力，能够与应聘者进行有效的交 流和互动，准确传达企业的招聘需求和期望。
敏锐的洞察力和判断力
面试官需要具备敏锐的洞察力和判断力，能够通过观察应聘者的言行 举止和表情变化，准确判断应聘者的性格、能力和素质。
面试流程及注意事项
面试流程
面试流程包括准备阶段、开场阶段、正题阶段、收尾 阶段和评估阶段。在准备阶段，面试官需要熟悉招聘 需求和应聘者简历；在开场阶段，面试官需要营造轻 松的面试氛围，介绍自己和面试流程；在正题阶段， 面试官需要针对招聘需求进行提问和评估；在收尾阶 段，面试官需要询问应聘者是否有问题需要提出，并 告知应聘者后续安排；在评估阶段，面试官需要对应 聘者的表现进行综合评估。
应对消极被动型候选人方法
激发兴趣
面试官需要尝试激发消极被动候选人的兴趣，让其更加积极地参 与面试。
鼓励表达
面试官应鼓励消极被动候选人表达自己的想法和观点，并给予积极 的反馈。
提供支持
在面试过程中，面试官需要提供必要的支持，帮助消极被动候选人 克服障碍，更好地展示自己。
应对傲慢无礼型候选人方法
保持冷静
• 表达技巧：面试官需要掌握表达技巧，能够清晰、准确地传达企业的招聘需求 和期望，以及对应聘者的评估和反馈。在表达过程中，面试官需要注意措辞和 语气的恰当性，避免过于严厉或过于宽松的表达方式。
面试官需要具备良好的沟通和表达能力，能够与应聘者进行有效的交 流和互动，准确传达企业的招聘需求和期望。
敏锐的洞察力和判断力
面试官需要具备敏锐的洞察力和判断力，能够通过观察应聘者的言行 举止和表情变化，准确判断应聘者的性格、能力和素质。
面试流程及注意事项
面试流程
面试流程包括准备阶段、开场阶段、正题阶段、收尾 阶段和评估阶段。在准备阶段，面试官需要熟悉招聘 需求和应聘者简历；在开场阶段，面试官需要营造轻 松的面试氛围，介绍自己和面试流程；在正题阶段， 面试官需要针对招聘需求进行提问和评估；在收尾阶 段，面试官需要询问应聘者是否有问题需要提出，并 告知应聘者后续安排；在评估阶段，面试官需要对应 聘者的表现进行综合评估。
应对消极被动型候选人方法
激发兴趣
面试官需要尝试激发消极被动候选人的兴趣，让其更加积极地参 与面试。
鼓励表达
面试官应鼓励消极被动候选人表达自己的想法和观点，并给予积极 的反馈。
提供支持
在面试过程中，面试官需要提供必要的支持，帮助消极被动候选人 克服障碍，更好地展示自己。
应对傲慢无礼型候选人方法
保持冷静
• 表达技巧：面试官需要掌握表达技巧，能够清晰、准确地传达企业的招聘需求 和期望，以及对应聘者的评估和反馈。在表达过程中，面试官需要注意措辞和 语气的恰当性，避免过于严厉或过于宽松的表达方式。
相关主题
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• • • • • •
初试操作程序SOP
1. 准备好微笑，椅子坐一半，身体微微前倾，背伸直，双手放在桌上 2. 通知候选人入场，四目相对时，点头示意，放大笑容 3. 候选人走到椅子后两米时，站起来与候选人握手，握手要有力，眼带 微笑，直视对方的眼睛 4. 第一句：X先生/女士(XXX同学)，感谢您来参加面试。 5. 第二句： X先生/女士(XXX同学) ，我叫 ，是集团的HR，这位是我 的同事…，(被介绍人起立与候选人握手，点头、微笑：您好，幸会)， 您请坐。 6. 第三句：这是我的名片，您有任何关于面试的问题，请随时发邮件给 我。
针对性
替代方案
工作设计、流程再造 轮岗、外包 轮岗、外包 培训开发 代理、战略合作
6
7
储备需求
变革需求 其它
组织未来的状态
引发和推动组织变革
培训开发
内部晋升、咨询
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招聘广告(例)
• 企业经营情况介绍、企业文化介绍 • 岗位名称：业务助理 • 汇报对象
• • • • • • • • • • 人员需求 VS 技能需求 PTR：Post Time Ratio=Task hour ÷Working hour 岗位工时率=任务时间÷工作时间 如：合并报表，每年20天的任务时间 PTR=20÷240=0.083 理论上， PTR＜1是技能需求 Cyril Northcote Parkinson(1909-1993) Parkinson’s Law, 1955
• • • •
职业资产 KSA 心理资本 AMV 组织记忆 CMP HR=KSA+AMV+CMP
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人力资本
• Investment In Human Capital, 1961 • 人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。 • The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler • Theodore William. Schultz • 西奥多·威廉·舒尔茨(1902—1998) • 获1979年诺贝尔经济学奖 • 芝加哥大学教授,穷人的经济学 • 经济增长中，核心的促进因素是企业家精神和劳动者素质，人力资本 的作用大于物质资本的作用。
• 任职要求：
• 报偿承诺：有竞争力的薪酬、系统培训和生涯规划
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简历筛选
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.
基本条件 表述逻辑：是否根据任职要求来证明自己适合这个职位 关键词重合率：任职要求中的关键词和简历中的关键词 – 例如：目标导向、自我激励、压力应对能力、问题处理能力 工作意愿：对企业的了解、工作兴趣、自我发展方向、对企业文化 的认同 个人特质：用经历证明个人素质与职位要求相似 表述条理：表述的条理性、逻辑性 突出重点：关键词前置、加粗、变体，引导阅读
• 文化冲击
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招聘流程
方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 方向 意义 门槛要求与工作匹配 价值观、综合素质与组织匹配 经历与工作匹配 能力与工作匹配 技能与工作匹配 人际能力与团队匹配 经历与陈述匹配 受重视 磨合调整 目的 工作意愿考察 品牌传播、文化传播 胜任素质考察 核心能力考察 关键技能考察 团队文化维护 职业环境规范 忠诚度、归属感培养 快速溶入
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7. 8. 9. 10. 11. 11.
第四句：您在哪里看到我们的招聘广告的？ 第五句：路上还顺利吧？ 第六句：接下来就开始正式的面试提问，您准备好了吗？ 第七句：(对应届生，放大笑容)别紧张，Just be yourself. …… X先生/女士(XXX同学)正式的面试提问到这就结束了，您有问题要 问我吗？ 12. 我们会在48小时内把结果发到您的个人邮箱/请您去隔壁参加复试。 13. 起立与候选人握手：感谢您来参加面试，很高兴认识您。 14. 目送候选人出门后坐下
7. 改善偏向高层推动还是基层拉动
8. 以职能为核心还是以项目为核心
7. 绩效管理是重过程还是重结果
8. 人力资源管理职能集中还是分散
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招聘的战略意义
• • 1. 2. 3. 三个目标的同时实现 Three dimensions of economic task: The present business must be effective效率 Its potential must be identified and realized潜力 It must be made into a business for a different future差异
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现场
• • • • • • • • • • 整洁的物理环境，宜人的情绪环境，温馨的人际环境 指示牌、前台(如要证件登记，在面试通知时说明) 专门的等候休息室；纸杯、饮用水、茶点、水果 纸巾、废纸桶、(烟灰缸)、报纸、杂志、文化墙 休息室安排专门的接待人员 主试人和候选人座位距离在1.5-2米之间； 如在宾馆面试，租用小会议室； 在候选人背后的墙上挂一个钟； 复试环境与工作环境一致，避免现实冲击。 (湿巾、风油精)
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尊重、亲和、公正、专业
• 公关价值，潜在顾客和投资人 1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范、不专业理解为企业不正规、不成熟 正式环境、正式着装、初试结构化面试 提问人的年龄大于候选人，面试全程用敬语 组成正式的面试小组，由多人面试一人； 初试不宜采用追问式的压力面试。 面试效度 面试官的亲和力=候选人的自我明示性
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第二章 素质篇
• 心理素质及素质面试
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人格特质与职业适应性
• Personality: The consistency of a person’s spiritual, cognitional, emotional, behavioral, interpersonal, and social patterns. • • • • • 精神特征：内向、外向 心境特征：乐观、悲观 情绪特征：稳定、易变 社会特征：投入、超脱 人际特征：平等、等级
– 项目(实线)上级----业务经理 职能(虚线)上级----产品经理
• 岗位职责：
1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 客户管理：包括客户开发、产品销售、客户关系维护； 风险管理：包括贷前调查、贷款办理、贷后检查。 专业知识：金融学、经济学及银行业务的专业知识； 行业通识：冶金及有色金属领域的通用知识（非必须）； 成就动机：强烈的责任感、进取精神及自我激励能力； 思维能力：有很强的逻辑推理能力，思维慎密，认真严谨； 人际能力：良好的沟通能力及团队合作精神；
Work expands so as to fill the time available for its completion.
帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间
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需求定位
类型
1 2 3 4 5 人员需求 技能需求 知识需求 能力需求 资源需求 工作量分担 特殊任务的技能 特殊任务的知识 特定情景的能力 组织所需的外部资源
• 自我特征：自我价值感、自我效能感
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心理素质：No. 1 Predictors of
1. 成功Success：延迟满足Delay of gratification – Self-control 自我控制能力 – 目的性、计划性、行动力(效能感) 2. 幸福Well-being：终极价值 Terminal value – Self-acceptance 自我接纳能力 – 主体性、乐天性、鉴赏力(价值感) 3. 成就Fortune：趋势判断Long-term trend perception – Independent thinking 独立思考能力 – 客体性、因果性、创造力(超脱感) 4. 健康Longevity：情感联系 Meaningful connection – Emotional interaction 情绪互动能力 – 明 示性、宜人性、影响力(控制感)
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人力资源管理战略
• 任务管理
1. 任务边界是清晰还是模糊 2. 职责边界是清晰还是模糊 3. 任务承担偏向个人还是团队 4. 工作活动是偏操作还是处理 5. 流程启动是指令还是情景 6. 控制偏向前端、同时,还是后端
• 人员管理
1. 人员是外部获取还是内部开发 2. 倾向长期雇佣还是短期雇佣 3. 薪酬是高竞争力还是平均水平 4. 核心人员是偏专业还是偏事务 5. 以自我管理为主还是以指令为主 6. 激励偏重内部动机还是外部动机
绩效诊断
流程诊断
企业文化
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Person-job-fit
职业匹配 组织匹配 任务匹配 绩效匹配 团队匹配 个性匹配 报偿匹配
素质 素养 观念 动力 专家 通才 资格 杰出 心理素质与社会要求相匹配 职业素养与职业要求相匹配 个人价值观与企业文化匹配 动机来源与激励方式相匹配 关键技能与目标精度相匹配 技能结构与目标宽度相匹配 通用素质与任职要求相匹配 核心能力与胜任模型相匹配
人力资源
• Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? ____Henry Ford
•
Human resource与人有关的资源
1. KSA：knowledge, skill, ability 2. AMV ：attitude, motive, value 3. CMP ：culture, mechanism, program
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简历筛选 排除性 素质面试 溶入性 行为面试 一致性 情景测试 优选性 工作样本 针对性 团队面试 宜人性 背景调查 真实性 高管面谈 流程性 试用期 适应性
第一章 准备篇
• 面试前的准备工作
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需求性质分析
• 案例讲解 • 招聘标准与经营战略
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企业使命
顾客指标
企业使命
学习发展
招聘、甄选、培训、开发 能力模型 能力模型 考核、评估、学习、发展
战略管理
财务指标
组织效率 流பைடு நூலகம்效率
关键流程
营销战略、流程设计
业务模式
结构调整、流程再造
组织诊断
能力诊断
企业文化
运营管理
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人格发展
• • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Erik Homburger Erikson(1902 — 1994) ego psychologist Childhood and Society (1950) psychosocial stages 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 母亲 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 父亲 主动对内疚(3－5岁) 勇气 家人 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 老师 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 榜样 亲密对孤独(20－35岁) 爱 友人 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 伙伴 自我整合对失望(65－) 智慧 自我
同事
部属 爱好 追求 物质 精神
人际技能与团队氛围相匹配
领导能力与追随风格相匹配 职业性向与工作性质相匹配 成就动机与生涯导向相匹配 薪酬福利与行业水平相匹配 心理状态与心理需求相匹配
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文化人格
• • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 内隐文化人格(implicit cultural personality) 同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向 价值基点：个人还是组织 组织性质：人合还是事合 关系定义：从属还是契约 激励导向：忠诚还是绩效 权力归属：个人还是职位 等级定义：身份还是情景 动机来源：内在还是外在
• • • • • •
初试操作程序SOP
1. 准备好微笑，椅子坐一半，身体微微前倾，背伸直，双手放在桌上 2. 通知候选人入场，四目相对时，点头示意，放大笑容 3. 候选人走到椅子后两米时，站起来与候选人握手，握手要有力，眼带 微笑，直视对方的眼睛 4. 第一句：X先生/女士(XXX同学)，感谢您来参加面试。 5. 第二句： X先生/女士(XXX同学) ，我叫 ，是集团的HR，这位是我 的同事…，(被介绍人起立与候选人握手，点头、微笑：您好，幸会)， 您请坐。 6. 第三句：这是我的名片，您有任何关于面试的问题，请随时发邮件给 我。
针对性
替代方案
工作设计、流程再造 轮岗、外包 轮岗、外包 培训开发 代理、战略合作
6
7
储备需求
变革需求 其它
组织未来的状态
引发和推动组织变革
培训开发
内部晋升、咨询
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招聘广告(例)
• 企业经营情况介绍、企业文化介绍 • 岗位名称：业务助理 • 汇报对象
• • • • • • • • • • 人员需求 VS 技能需求 PTR：Post Time Ratio=Task hour ÷Working hour 岗位工时率=任务时间÷工作时间 如：合并报表，每年20天的任务时间 PTR=20÷240=0.083 理论上， PTR＜1是技能需求 Cyril Northcote Parkinson(1909-1993) Parkinson’s Law, 1955
• • • •
职业资产 KSA 心理资本 AMV 组织记忆 CMP HR=KSA+AMV+CMP
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人力资本
• Investment In Human Capital, 1961 • 人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。 • The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler • Theodore William. Schultz • 西奥多·威廉·舒尔茨(1902—1998) • 获1979年诺贝尔经济学奖 • 芝加哥大学教授,穷人的经济学 • 经济增长中，核心的促进因素是企业家精神和劳动者素质，人力资本 的作用大于物质资本的作用。
• 任职要求：
• 报偿承诺：有竞争力的薪酬、系统培训和生涯规划
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简历筛选
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.
基本条件 表述逻辑：是否根据任职要求来证明自己适合这个职位 关键词重合率：任职要求中的关键词和简历中的关键词 – 例如：目标导向、自我激励、压力应对能力、问题处理能力 工作意愿：对企业的了解、工作兴趣、自我发展方向、对企业文化 的认同 个人特质：用经历证明个人素质与职位要求相似 表述条理：表述的条理性、逻辑性 突出重点：关键词前置、加粗、变体，引导阅读
• 文化冲击
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招聘流程
方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 方向 意义 门槛要求与工作匹配 价值观、综合素质与组织匹配 经历与工作匹配 能力与工作匹配 技能与工作匹配 人际能力与团队匹配 经历与陈述匹配 受重视 磨合调整 目的 工作意愿考察 品牌传播、文化传播 胜任素质考察 核心能力考察 关键技能考察 团队文化维护 职业环境规范 忠诚度、归属感培养 快速溶入
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7. 8. 9. 10. 11. 11.
第四句：您在哪里看到我们的招聘广告的？ 第五句：路上还顺利吧？ 第六句：接下来就开始正式的面试提问，您准备好了吗？ 第七句：(对应届生，放大笑容)别紧张，Just be yourself. …… X先生/女士(XXX同学)正式的面试提问到这就结束了，您有问题要 问我吗？ 12. 我们会在48小时内把结果发到您的个人邮箱/请您去隔壁参加复试。 13. 起立与候选人握手：感谢您来参加面试，很高兴认识您。 14. 目送候选人出门后坐下
7. 改善偏向高层推动还是基层拉动
8. 以职能为核心还是以项目为核心
7. 绩效管理是重过程还是重结果
8. 人力资源管理职能集中还是分散
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招聘的战略意义
• • 1. 2. 3. 三个目标的同时实现 Three dimensions of economic task: The present business must be effective效率 Its potential must be identified and realized潜力 It must be made into a business for a different future差异
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现场
• • • • • • • • • • 整洁的物理环境，宜人的情绪环境，温馨的人际环境 指示牌、前台(如要证件登记，在面试通知时说明) 专门的等候休息室；纸杯、饮用水、茶点、水果 纸巾、废纸桶、(烟灰缸)、报纸、杂志、文化墙 休息室安排专门的接待人员 主试人和候选人座位距离在1.5-2米之间； 如在宾馆面试，租用小会议室； 在候选人背后的墙上挂一个钟； 复试环境与工作环境一致，避免现实冲击。 (湿巾、风油精)
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尊重、亲和、公正、专业
• 公关价值，潜在顾客和投资人 1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范、不专业理解为企业不正规、不成熟 正式环境、正式着装、初试结构化面试 提问人的年龄大于候选人，面试全程用敬语 组成正式的面试小组，由多人面试一人； 初试不宜采用追问式的压力面试。 面试效度 面试官的亲和力=候选人的自我明示性
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第二章 素质篇
• 心理素质及素质面试
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人格特质与职业适应性
• Personality: The consistency of a person’s spiritual, cognitional, emotional, behavioral, interpersonal, and social patterns. • • • • • 精神特征：内向、外向 心境特征：乐观、悲观 情绪特征：稳定、易变 社会特征：投入、超脱 人际特征：平等、等级
– 项目(实线)上级----业务经理 职能(虚线)上级----产品经理
• 岗位职责：
1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 客户管理：包括客户开发、产品销售、客户关系维护； 风险管理：包括贷前调查、贷款办理、贷后检查。 专业知识：金融学、经济学及银行业务的专业知识； 行业通识：冶金及有色金属领域的通用知识（非必须）； 成就动机：强烈的责任感、进取精神及自我激励能力； 思维能力：有很强的逻辑推理能力，思维慎密，认真严谨； 人际能力：良好的沟通能力及团队合作精神；
Work expands so as to fill the time available for its completion.
帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间
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需求定位
类型
1 2 3 4 5 人员需求 技能需求 知识需求 能力需求 资源需求 工作量分担 特殊任务的技能 特殊任务的知识 特定情景的能力 组织所需的外部资源
• 自我特征：自我价值感、自我效能感
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心理素质：No. 1 Predictors of
1. 成功Success：延迟满足Delay of gratification – Self-control 自我控制能力 – 目的性、计划性、行动力(效能感) 2. 幸福Well-being：终极价值 Terminal value – Self-acceptance 自我接纳能力 – 主体性、乐天性、鉴赏力(价值感) 3. 成就Fortune：趋势判断Long-term trend perception – Independent thinking 独立思考能力 – 客体性、因果性、创造力(超脱感) 4. 健康Longevity：情感联系 Meaningful connection – Emotional interaction 情绪互动能力 – 明 示性、宜人性、影响力(控制感)
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人力资源管理战略
• 任务管理
1. 任务边界是清晰还是模糊 2. 职责边界是清晰还是模糊 3. 任务承担偏向个人还是团队 4. 工作活动是偏操作还是处理 5. 流程启动是指令还是情景 6. 控制偏向前端、同时,还是后端
• 人员管理
1. 人员是外部获取还是内部开发 2. 倾向长期雇佣还是短期雇佣 3. 薪酬是高竞争力还是平均水平 4. 核心人员是偏专业还是偏事务 5. 以自我管理为主还是以指令为主 6. 激励偏重内部动机还是外部动机
绩效诊断
流程诊断
企业文化
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Person-job-fit
职业匹配 组织匹配 任务匹配 绩效匹配 团队匹配 个性匹配 报偿匹配
素质 素养 观念 动力 专家 通才 资格 杰出 心理素质与社会要求相匹配 职业素养与职业要求相匹配 个人价值观与企业文化匹配 动机来源与激励方式相匹配 关键技能与目标精度相匹配 技能结构与目标宽度相匹配 通用素质与任职要求相匹配 核心能力与胜任模型相匹配
人力资源
• Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? ____Henry Ford
•
Human resource与人有关的资源
1. KSA：knowledge, skill, ability 2. AMV ：attitude, motive, value 3. CMP ：culture, mechanism, program
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简历筛选 排除性 素质面试 溶入性 行为面试 一致性 情景测试 优选性 工作样本 针对性 团队面试 宜人性 背景调查 真实性 高管面谈 流程性 试用期 适应性
第一章 准备篇
• 面试前的准备工作
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需求性质分析
• 案例讲解 • 招聘标准与经营战略
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企业使命
顾客指标
企业使命
学习发展
招聘、甄选、培训、开发 能力模型 能力模型 考核、评估、学习、发展
战略管理
财务指标
组织效率 流பைடு நூலகம்效率
关键流程
营销战略、流程设计
业务模式
结构调整、流程再造
组织诊断
能力诊断
企业文化
运营管理
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人格发展
• • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Erik Homburger Erikson(1902 — 1994) ego psychologist Childhood and Society (1950) psychosocial stages 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 母亲 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 父亲 主动对内疚(3－5岁) 勇气 家人 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 老师 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 榜样 亲密对孤独(20－35岁) 爱 友人 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 伙伴 自我整合对失望(65－) 智慧 自我
同事
部属 爱好 追求 物质 精神
人际技能与团队氛围相匹配
领导能力与追随风格相匹配 职业性向与工作性质相匹配 成就动机与生涯导向相匹配 薪酬福利与行业水平相匹配 心理状态与心理需求相匹配
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文化人格
• • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 内隐文化人格(implicit cultural personality) 同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向 价值基点：个人还是组织 组织性质：人合还是事合 关系定义：从属还是契约 激励导向：忠诚还是绩效 权力归属：个人还是职位 等级定义：身份还是情景 动机来源：内在还是外在