任职资格体系建设
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系和胜任力模型的区别
任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。
任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。
具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。
(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。
(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。
任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。
.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。
冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。
水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。
不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。
胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
任职资格任职资格体系设计
人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率
关注重点三：创新功能
关注重点二：延续性
全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系——通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新
通用能力
专业能力
管理能力
年资
学历
能力标准作为评估标准，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估，确保员工胜任力的持续性软性标准包括：
培训时数
资质证书
专业经验
业绩/绩效
年资
学历
硬性要求：其具体标准内容分职类分职级制定，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格
软性要求：其中专业能力分不同职类制定，通用能力要求全员保持一致，管理能力主要针对具有管理职责的员工，员工综合评分应能满足相应职级要求
任职资格管理组织
任职资格管理委员会
任职资格管理制度审批高职级员工认证评审与决策
员工
提出申请参与认证自我提升
人力资源部
制度制定组织协调材料审核申诉受理档案维护
各分管领导
认证评审与决策
员工
主管直接
评审小组部门任职资格
任职资格认证工作流程
人力资源部
开始
下发任职资格标准
员工与直接主管根据标准进行沟通，确定是否提出晋升申请
2%-5%
D
业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）
10%-15%
7%-12%
VP
业务骨干（完成较难工作和指导他人）
20%-30%
20%-30%
任职资格体系建立步骤和方法
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目 成果
专业 论文
备注
管理 一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理 二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理 三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
【人才发展】光辉合益：企业任职资格标准体系建设及应用
管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
( 15 )
任职资格标准构成
( 16 )
我应该修 炼的…
我应该掌 握的…
( 17 )
工作行为 胜任素质
技能
知识
我利兰博士及他创立的素质理论
◼ 20世纪50年代起
哈佛大学心理学系主任McClelland博士受 美国政府委托，组织进行对人的社会动机的 研究；他第一个提出素质的概念；
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
( 12 )
职业发展通道设计
▪ 举例：HW公司岗位族划分
管理类
五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者
营销类
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务 类
专业类
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
( 13 )
举例
( 14 )
TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline） 的等级包括初做者（Entry）、有经验者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、 专家（Expert）、资深专家（Master）和 权威（Fellow）六级，正常情况下技术人 员要完成前三个级中的任意一个的发展要 求 需要1-3年时间，而完成后3个级每个级 的 发展要求所需要的时间至少为2-3年。这 样 既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内 成 为公司骨干，又能保证员工在一个较长 （如10年）的时间内能够不断学习和成长， 最终保证在核心的技术岗位上能够留住技 术人员。
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
企业任职资格体系建设
企业任职资格体系建设作者：李艳来源：《销售与管理》2020年第11期任职资格体系建设逐步被企业和人力资源管理者所认知和重视，任职资格体系的建设其根本目的是，通过建立企业内部职业发展通道，打破员工成长瓶颈，帮助员工绘制成长地图，促进员工与企业共同成长。
同时，这项工作也是评价一个企业人力资源管理水平的重要标尺。
本文通过岗位任职资格体系建设实践路径的探索和研究，整理归纳出相对完善的任职资格体系建设路径，为企业快速搭建任职资格体系、促进创新人才发展机制提供了有效的支持。
一、管理原则（一）服务战略原则。
以企业发展战略为导向，以业务定位为依据开展任职资格体系建设和评定工作。
（二）科学设计原则。
系统考虑与组织、职位、绩效、薪酬和培训等各业务模块之间的关系，打造高效闭环的人力资源管理体系。
（三）持续改善原则。
依据业务发展变化，不断完善任职资格管理体系。
（四）专业客观原则。
企业管理者、业务专家及人力资源专业工作者共同设计任职资格管理体系，依据任职资格标准进行职级评定。
二、管理机构与职责组建任职资格管理委员会，统筹协调任职资格管理全局性工作。
办公室是任职资格管理委员会的办事机构，负责组织制订任职资格管理政策和制度，组建任职资格标准开发小组与任职资格职级评定小组，以及组织开展任职资格标准开发和职级评定工作。
任职资格标准开发小组是任职资格标准开发的专业机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责组织业务领域内任职资格标准的开发、维护、优化，以及知识题库的开发。
任职资格职级评定小组是任职资格职级评定管理的执行机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责依据任职资格标准开展评定工作、出具评定结果。
各业务组织单元（以下简称“组织单元”）应参与任职资格标准开发，组织本组织单元任职資格职级评定申请和基本条件认定等相关工作。
三、任职资格体系（一）任职资格体系的组成任职资格体系由（1）职位分类与职位职级（2）任职资格标准（3）任职资格职级评定三个主要部分组成，如图1所示。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。
一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。
以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。
1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。
这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。
这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。
2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。
这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。
例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。
3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。
有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。
这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。
4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。
这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。
明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。
5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。
这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。
通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。
6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。
这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。
通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。
通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。
在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。
1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。
本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。
具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。
2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。
3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。
通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。
1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。
任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。
任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。
任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。
研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
任职资格管理体系的通道建设
顾问手记任职资格管理体系的通道建设合智咨询咨询顾问何新云20130703企业建立员工任职资格管理体系，其实质是要帮助员工在一个企业内部实现个人的成长，从而实现企业自身的人才梯队建设和人才培养的目标。
该体系包括三个方面的内容，一是建立通道，二是建立标准，三是建立认证的程序与方法。
在上一篇手记中，详细描述了企业建立员工任职资格管理体系的意义和作用。
本篇将重点描述任职资格管理体系中的任职通道建立的问题关于通道的建立，首先要思考什么是通道。
传统上，各个企业中的员工发展事实上也是有通道的，只是通向这个通道的顶点会比较单一，在职业的最初阶段也即是底层阶段，通道相对还是比较丰富的。
以人力资源管理这个工作为例，在初期阶段，一般会从某一类的助理开始，经过一年左右的时间发展和沉淀，其能力在提升、工作难度也加大的前提下，通道上则会上升到专员的职位；再经过两三年的时间，如果企业的规模也扩大了，该职位的工作范围也扩大其技术含量也要求更高的时候，则会在通道上晋升到高级专员或者专业经理的职位。
但要再往前发展，通道就变得很是单一，往往就只有一个职位可以晋升，即部门经理的职位，也即是管理的职位。
即是说，无论什么样的岗位，最终的归宿都是走向管理，而不能将之前的道路一直延展下去走向更高的台阶。
这种传统的通道建设，逼着员工千军万马走向唯一的一个成功的顶点，则会堵住很多还想要往前发展的员工的路径。
这种方式，当员工看到通往顶点的路如此狭隘的时候，很有可能在最初几年就会选择离开或者要求转岗。
因而传统的员工发展通道的模式，是很不利于企业进行专业化发展的，也是不利于人才培养和建设的事实上，在一个企业内部，从不同的初级阶段开始往上走，应该都能走向同一个更为高级的平台。
这就好比在一栋大楼里有多部电梯，无论走哪个电梯，最终都可以走向更高一级的楼层，其道理是一样的。
因而任职资格管理体系的建立，就是要多建立几条通道，为公司内部从不同方向开始前行的员工都能走向成功的顶点，从而打破以前越往上走，通道就越窄的情况。
基于专长-贡献-影响力的3P任职资格体系构建
企业锊fl!Business Management 基于专长一贡献一影响力的3P任职资格体系构建齐军、张卫华2,段鹏飞1(1.国网北京市电力公司；2.国网北京市电力公司朝阳供电公司，北京 100000)摘要：针对公司“面向岗位”的任职资格体系存在的不同岗位任职资格雷同、管理精细程度差、针对性不强等问题，提出构建“面向通道”的任职资格体系，任职资格不仅因岗位而异，而且因职级而异。
针对现有唯学历、唯职称、唯论文、唯项目等任职资格现状，以去粗取精、去伪存真、高度提炼、易于推广为原则，以体现专长、强调贡献、解决问题、产生影响为目标，构建基于专长一贡献一影响力的3P任职资格模型，能够有效解决公司当前不同岗位任职资格雷同、任职资格管理相对粗放、缺乏针对性等问题，符合国网北京电力的实际需求，同时通过试点专业开发形成公司任职资格体系优化的经验，能够为公司在青年人才选、用、育、留上提供新的管理工具3关键词：电力企业；任职资格；专长；贡献；影响力中图分类号：F272.92文献标识码：A1任职资格体系建设的意义员工职业发展通道建设是企业一项 宏大的管理工程，对企业提高经营效率，提升员工敬业度水平有着至关重要的影 响。
在实践中，多数企业往往止步于建立 岗位通路、序列层级等基础工程，导致“有 路而无流”，使职业发展陷入僵化停滞、有形无实的境地，主要原因是没有将任职 资格体系的建设和应用落到实处。
从称职胜任角度出发的任职资格体 系，对员工能力进行分等分级，从而规 范员工的培养和选拔，建立起员工职业 发展通道，引导员工不断学习，同时也 为人力资源中晋升、薪酬等工作提供重 要依据。
而任职资格标准、定级评价、调整与管理、落实与反馈四部分构成了 任职资格体系。
2任职资格体系建设的要点任职资格体系的建立对于实现企业 战略目标，以及实现企业与个人的协同 发展有着重要的作用。
第一，需要由公司层面对任职资格 体系进行统一规划、系统设计。
任职资格体系建设有时可能涉及到组织结构调整、工作内容再分配等环节，无法由部门或下属单位层面独立完成，必须由公司层面进行统一规划。
建立任职资格管理体系的意义和作用
建立任职资格管理体系的意义和作用展开全文最近两年，我一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。
我想把这些工作的经验写出来，和三茅的朋友分享。
接着，我将详细讲述。
集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。
回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果，确实值得好好总结和分享。
从建立标准、设定认证的程序和方法到辅导认证的工作，一路走过来，于我而言，不仅积累了宝贵了实践经验，也让我对开展此项工作的意义和价值有了更加深入的认识。
我始终认为，人，作为企业资本的投入，让合适的人在合适的机遇下，在合适的位置上，发挥应有的作用，并非老生长谈，而要真正落实和应用，则是一项艰巨的系统工程。
借助在该公司几年的管理实践，正好梳理我对任职资格管理体系建立的心得体会，包括建立该体系的价值和意义、任职资格发展通道建立的方法、任职资格标准建立的方法和注意点、任职资格认证的思路和程序等。
任职资格体系在国内众多企业的推广，要归功于中国的华为公司在这方面先行先试的决心和勇气。
华为公司在1998年初开始引进英国国家职业资格委员会（NVQ）的职业体系标准，并首先在秘书部门进行试点，建立文秘行为认证标准和认证体系，随着该项工作在秘书部门的成功，华为公司逐渐将该项体系引入其它部门，也获得了巨大的成功。
伴随着华为在经营层面的成功，其内部的管理模式也被外界纷纷效仿，而任职资格管理体系的建立，则是最近几年才开始在国内的一些企业开展。
这些企业纷纷仿效华为的一整套做法。
从通道建设、标准的设定，到行为的认证等等，几乎全部采用华为的成功模式。
但在具体的执行过程中，无不存在着很多的问题。
这方面的原因很多，归结起来，一是，建立任职资格体系工作，本身就需要企业发展到一定规模后才有条件建立。
如果企业的规模不大，本身就还处在生存期，业务流程与市场及产品都还具有很大的不确定性，各项因素处在频繁的变化中，则建立该项工作没有实质性的意义；二是，任职资格体系的建立，是一项耗时耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一项全员都会卷入到其中的工作，如果一开始摊子铺的太大，方法和程序还没有摸索到位，尤其是观念还没有接受、思想还没有统一，就会引起很多的问题；三是，在建立标准的过程中，公司还应有相应的各个领域的领军人物并通晓该领域的一整套的专业技术，如果一味借鉴外部的专业标准，则会在实施中出现大量与公司本工作不相匹配的情况，从而使得该项工作走向形式，且会半途而废；四是，华为在建立该体系的过程中，也不断在加强其它领域的人力资源管理建设，包括绩效管理体系、薪酬体系、招聘体系、培训体系等等，也即是华为所建立的这套人才晋升与培养体系，在开展的过程中以及结果的最后获得中，完全可以有机的和其它的人力资源管理模块形成互补与衔接的关系，从而更加丰富并完善了华为的人力资源管理工作。
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职类划分
职层划分
建立职位发展通道
11
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书） 职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
参与者 职位信息 工作描述（ 工作描述（职位 说明书） 说明书） 人力资源管理职 能
外部专家 员 工 管理者 人力资源部
搜 集
问卷调查法、访谈法、 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、 日记法、文献分析法等等
内
*与各职类相关的流程和程序文件； 与各职类相关的流程和程序文件； 与各职类相关的流程和程序文件 *最新的组织架构图与部门职能描述； 最新的组织架构图与部门职能描述； 最新的组织架构图与部门职能描述 *所有岗位的汇编表及岗位说明书； 所有岗位的汇编表及岗位说明书； 所有岗位的汇编表及岗位说明书 *与各职类相关的人才选择标准与制度； 与各职类相关的人才选择标准与制度； 与各职类相关的人才选择标准与制度 *相关的绩效考核方案与激励制度。 相关的绩效考核方案与激励制度。 相关的绩效考核方案与激励制度
收集信息的方法 任职资格
12
职类划分定义 举例
职位族 定义 对公司经营与管理系统 的高效运作和各项经营管 理决策的正确性承担直接 责任 职位类 经营 监督 执行 研发 对公司产品和技术的 先进性与安全性承担直接 责任 品质 工艺 工程 IT 提供各项专业管理与服务 ，提高公司各项资源的配 置与利用效率，对公司经 营管理活动的正常开展承 担直接责任 对公司产品品牌的认知度 、忠诚度、美誉度以及市 场占有率承担直接责任 人力资源 财务 采购类 销售 营销系统 品牌 服务 文职 支持系统 对公司日常运营活动提供 后勤支持 安防 操作 操作系统 对产品的产量、质量、生 产成本与交货期承担直接 责任 维修 辅助 对公司的人、财、物安全承担直接责任 对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 对保证生产设备的高效运作承担直接责任 13 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 定义 对公司经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任 对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接责任 对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责任 对公司资金运营的有效与安全承担直接责任 对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任 对产品的销售额及市场占有率承担直接责任 对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任 对客户服务质量、客户满意度承担直接责任 对公司日常行政办公提供支持
管理系统
技术系统
专业系统
职位族
职位类 经营 监督 执行 研发 品质
对应岗位
备注
管理
技术
工艺 工程 IT 人力资源
专业 财务 采购类 销售 营销 品牌 服务 文职 支持 安防 操作 操作 维修 辅助
14
职层划分 举例
五级
四级 行 为 标 准 能 力 标 准 基 本 资 格 标 准
三级
二级
一级
15
职层 一级 初做者
内
组
成
通用任职资格标准开发步骤
1. 资
关资
参考
2.
管访谈 管访谈
职资格 系开发 职资格 系开发
与 导
3. 业务
对各职类
与关键工 工 内 与关键工 单 进 识别
4. 标 开发
组织对 职资格标 职资格
开发
5. 标 评审及 稿 评审及
组织对标
讨论与沟 ，
统
见并 终 稿
19
通用任职资格标准开发步骤内容
1. 资
任职资格管理体系开发方案
目录
任职资格体系项目开发计划 – 公司现状 – 项目成员职责分工 – 项目阶段性目标 – 项目整体计划 任职资格体系及构建过程 任职资格体系开发项目激励
2
公司现状
岗位体系（ 岗位体系（例）
是否有岗位设置及匹配的工作 分析、岗位说明书？ 分析、岗位说明书？ 是否明确的职业晋升通道？ 是否明确的职业晋升通道？ 是否已有过岗位任职资格体系？ 是否已有过岗位任职资格体系？ 是否进行过合理性分析？ 是否进行过合理性分析？
职类职层分类定义
3.
4.
职位体系设置 职业发展通道设置 主管及标杆人物访谈
职务管理规定 定岗定编流程 职务说明书管理规 定 职类职层定义 职务体系 职业发展通道
组织发展经理
组织发展经理 组织发展经理 组织发展经理
职资格标准设置
确定行为模块、行为要 项及行为标准 1. 能力标准； 任职资格其他标准设 2. 基本资格； 置 3. 参考项。 任职资格标准确认 任职资格制度设计 任职资格制度确认 -任职资格制度 --
（2）业务流程分析 ）
（3）提炼关键工作单元 ） *将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理； 将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理； 将访谈 *根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。 根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。 根据各项活动的主次关系或从属关系
具有某一领域的技术专长 •为他人提供一些专业支持 •跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
四级 专家
•
指导阶段 通过指导他人而作出贡献
对某领域深刻而广泛的理解 •具有创新思想和方法。作为 资源为他人提 供有效的指导 •为他人提供业务增长的机会
五级 权威
•
领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献
具有系统全面的知识和技能 •可根据专业判断制定战略 •推动专业水平和发展 •专业水准为同行认可 16
职位及组织资料收集整理； 主管访谈 各类标杆人员访谈
完成各类任职资格标准制作及评审
三阶段
制度编制
完成任职资格管理制度及评审
四阶段
---
任职资格管理体系发布
五阶段
各职类任职资格标准应用实施
4
项目组织架构及职责
责
项
副
目 成 果 审 核 团职 责 Nhomakorabea队
项目
5
项目组织架构及职责
项目
项 目 开 发 组 架 构
定 义
•
主要特征 学习本岗位工作所需的知识和技能 •具有基本的技术和胜任力 •积极学习相关的专业经验和知识
学习阶段 通过按指令做事而作出贡献
二级 有经验者
•
应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献
具有独立完成工作所需的知识和技能。开始 发展相关领域和知识
三级 骨干
•
扩展阶段 通过自己的技术专长而作出贡献
2.
管访谈 管访谈
*本职类相关业务的发展规划与变革趋势； 本职类相关业务的发展规划与变革趋势； 本职类相关业务的发展规划与变革趋势 *本职类人员管理的难点和问题； 本职类人员管理的难点和问题； 本职类人员管理的难点和问题 *本职类人员能力状况及未来发展方向与目标； 本职类人员能力状况及未来发展方向与目标； 本职类人员能力状况及未来发展方向与目标 *本职类知识、技能、素养要求； 本职类知识、技能、素养要求； 本职类知识 *本职类主要工作内容与工作单元。 本职类主要工作内容与工作单元。 本职类主要工作内容与工作单元
组织发展经理
组织发展经理
组织发展经理
12
任职资格体系应 用、完善
--
--
组织发展经理 8
以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！ 以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！
9
任职资格体系及构建过程
建立职业发展通道
职资格 职资格标 设计
职资格 职资格 级认证
职资格管 职资格管
审核
高层领导
评审
审核（项目开 发扶持）
职能总裁/人力总监
评审
成员
各职类负责人
评审
成员
项目经理
组织发展经理
项目开发
*拟编整体项目目标与实施计划； *主导职位分析、各职类负责人、标杆人物的访谈；并整理分析相关资料 ； *拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等； *召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关； *召集项目评审对项目成果进行评审； 7
五级双重通道（举例 五级双重通道（举例)
五级
高层管理者
权威
四级
中层管理者
专家
三级
基层管理者
骨干
二级
有经验者
一级
初做者
17
通用任职资格标准构成详细内容
标准 基 本 资 格 职 内容 组 行 要 为 成 内容 标准 职 组 组 组 职 组 职 能 组 职 力 通用 用 职 用 要 要 用 通用素 素 成 素 素 参 成 考 项 成 1 2 3 18 成 成 要 内 成 职 成 素 成 分 任 职 要 构 部 组 成 要 构 要 成 职 职 要 组成部分 组成要素 要 要 内容描述
20
通用任职资格标准开发步骤内容
3. 业务过
部门职责与 岗位说明书
流程、 流程、绩效 等相关资料
工作内容归纳 (行为模块） 行为模块） 行为模块
工作单元罗列 行为要项） （行为要项）
关键工作单元识别
标杆人物访 谈记录
21
业务分析包括以下内容: 业务分析包括以下内容
(1)职位职责分析 职位职责分析 *分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门； 分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来， 不管他是属于哪个部门； 分析各部门组织架构 *罗列各职位的工作内容 包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的； 罗列各职位的工作内容—包括写在职位说明书上的内容 也包括任职者实际上做了但没有写出来的； 罗列各职位的工作内容 包括写在职位说明书上的内容， *确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作 确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有， 确定这些工作是否已经有流程的支持 写出来。 写出来。