管理学 内部环境分析
管理学内外部环境分析的几个模型PPT012
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功要素
关键成功要素指在行 业中占有重要地位、 对企业竞争力有重大 影响的条件、变量或 能力等特定因素
关键成功因素分析模型
模型5——关键成功因素分析
示例：
阶段 导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传，争取了 建立商标信誉、开拓新 保护现有市场、渗 选择市场区域，改
优势——S
➢技能或重要专门技术 ➢宝贵的有形资产 ➢宝贵的人力资本 ➢宝贵的组织资产 ➢宝贵的品牌声誉 ➢使公司能够获得竞争优势的成就或属性 ➢强大联盟或合作公司
机会——O
➢进入新的地理或产品细分市场 ➢拓展产品线宽度，为更广顾客群服务 ➢将公司技术诀窍转移到新产品或新业务 ➢前向或后向一体化 ➢有吸引力的市场进入障碍正在降低 ➢从竞争对手那里获得市场份额的机会 ➢市场需求增长势头强，可以迅速扩张 ➢兼并对手的机会 ➢联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力 ➢有机会充分利用技术 ➢市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
模型2——行业环境分析 供应商
潜在进入者
现有企业的竞 争
顾客
替代品
波特的五力模型
模型3——竞争对手分析
未来目标
• 我们的目标和竞争对手相比如何 • 未来目标的重点在哪里 • 对待风险的态度
当前战略
• 目前的竞争策略和模式 • 如果竞争结构发生变化，目前战略能适应吗
想法
• 对未来战略环境变化的认识 • 是否考虑摆脱现状的束缚 • 竞争对手对自己和行业的看法怎样
产品创新、技术应用、民间和政府研发费用的流向、新的通 信技术
重要政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家、不同的 文化和政治体制
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
管理学 战略管理 (6.11)--内部环境分析-名词术语
名词术语
1. 资源
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
资源可区分为以下两种类型：
有形资源是指可见的，可以量化的资源。
主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源；无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源。
如品牌、声誉、文化、知识、专利等。
2. 企业能力
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能（运用资源的能力）。
企业的基本能力包括：生产能力、营销能力、研发能力、管理能力等。
资源是分散化的；而能力是“结构化”和“系统化”的。
3. 核心竞争力
核心竞争力就是是一组相互联系的知识、技能和技术的组合体4. 延展性
延展性是指可以转移到其它业务领域。
核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。
5. 稀有能力
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能够拥有的能力。
6. 难以模仿的能力
难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力。
是指其他企业很难复制或替代你的有价值的稀缺资源。
管理学第四章管理环境
政府政策
政府的政策措施，如产业政策、财政 政策、货币政策等，都会对企业的经 营环境和竞争状况产生直接或间接的 影响。
经济环境
宏观经济状况
包括经济增长率、通货膨胀率、 失业率等，这些因素都会影响消 费者的购买力和企业的投资决策
。
市场需求
经济环境的变化会影响市场需求， 如经济繁荣时期，市场需求增加， 企业有更多的机会扩大生产和销售 。
增强决策能力
通过学习和实践，提高管理者的决策能力，确保决策的科学性和有 效性。
培养创新能力
鼓励管理者敢于创新、善于创新，推动组织的持续发展和进步。
推动组织变革与创新
激发组织活力
通过引入竞争机制、激励机制等措施，激发组织的活力和 创造力。
推动技术创新
积极引进新技术、新方法，推动组织的技术创新和产品升 级。
05
管理环境的优化与改善
适应外部环境的变化
感知外部环境变化
管理者需要具备敏锐的洞 察力，及时感知政治、经 济、社会、技术等外部环 境的变化。
分析外部环境变化
通过SWOT分析等方法， 深入剖析外部环境变化给 组织带来的机遇和挑战。
调整组织战略
根据外部环境的变化，适 时调整组织的战略目标、 业务模式和运营策略。
营造良好的内部环境
塑造组织文化
建立积极向上、团结协作的组织文化，提高员工 的归属感和凝聚力。
优化组织结构
根据组织发展的需要，调整和优化组织结构，提 高组织的运行效率。
完善管理制度
建立健全的管理制度体系，确保组织的各项工作 有章可循、有据可查。
提高管理者的素质和能力
提升领导力
管理者需要具备卓越的领导力，能够带领团队应对各种挑战和变 革。
管理学环境分析
西南财经大学 工商管理学院
第二章 环境分析
幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院
-1-
管理学 第二章 管理的基本假设
目录
西南财经大学 工商管理学院
一、企业外部环境分析
❖ 宏观环境分析
❖ 行业分析
❖ 行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
❖ 企业内部环境 ❖ 企业独特竞争力分析 ❖ 企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
-2-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
一 企业环境
1系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:
把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而 不是单独对待组织的各个部门.这种观点使管理者把组织 看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.
西南财经大学 工商管理学院
二 企业的外部环境
2) 特定环境 (task environment; specific environment;direct environment)
✓ 顾客 ✓ 竞争者 ✓ 潜在竞争者 ✓ 供应商 ✓ 替代品生产商
-8-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.
2) 企业是由各种子系统组成的整体.
3) 企业管理必须坚持系统观点.
-3-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
一 企业环境
2权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情
景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定” :
管理学环境常见的划分类别
在管理学中，常见的划分类别包括但不限于以下几种：
1. 内部环境与外部环境：内部环境指组织内部的因素，如组织文化、领导风格、员工素质等；外部环境指组织所处的外部条件，如政策法规、市场竞争、经济状况等。
划分内外环境有助于管理者更好地理解和应对组织面临的内外挑战。
2. 宏观环境与微观环境：宏观环境指整个行业和市场的宏观背景，如政治、经济、社会、技术等方面的因素；微观环境指组织所处的具体市场和竞争对手等因素。
对宏观环境和微观环境进行分类有助于管理者了解行业和市场的整体状况及竞争格局。
3. 内部资源与外部资源：内部资源指组织内部所拥有的资源，如资金、设备、人员等；外部资源指组织可以从外部获取的资源，如供应链合作伙伴、外包服务等。
划分内外资源有助于管理者明确组织所依赖的资源来源和合作伙伴关系。
4. 可控因素与不可控因素：可控因素指组织内部可以自主管理和控制的因素，如战略、组织结构、管理政策等；不可控因素指组织无法直接控制的外部因素，如竞争环境、市场需求、政策法规等。
划分可控因素和不可控因素有助于管理者识别并适应外部环境的变化。
划分类别可以帮助管理者更好地理解和分析管理问题，并采取相应的应对策略。
然而，需要注意的是这些分类并不是相互独立的，实际情况中多个因素往往相互交织、相互影响，需要综合考虑和处理。
管理学之组织内外环境的分析
8 1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
»潜 在
获得分销渠道
»进
与 政规府模政无策关的成本劣»势产业入竞者争对手
2.预期的供报应复商
买方
» 现有企业间的竞争
替代 品
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
扩展顾进客货对品生牌产的出忠货诚度市场 扩大在物区流域市作场业或物整流个市销售
服 务
利 润
场的占有率
基本活动
《管理学原理》
征求顾客对产品企改业进意价见值链
的途径
及时留意企顾客业的基抱怨础 设 施
承诺和保人证条力例资的正源当管性 理
顾提客供受替教换技育件和和培维术训修的服开质务量的
《管理学原理》
第一节 企业外部环境分析
2.经济条件（E）
包括利率、通货膨胀、可支配收入变动 、股市波动，失业率以及一般经济周期所处 的阶段等经济因素。
利率可能会影响资金的成本； 失业率可能影响劳动者的可得性； 可支配收入变动影响消费者的购买力；
《管理学原理》
【全球视野】
格林斯潘称美经济可能衰退
“格林斯潘2月26日通过卫星连线参加一个由
三、环境对管理者的影响
（一）环境的不确定性 （二）两个维度：变化程度和复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可
预测的程度。 复杂程度：指组织环境中的要素数量以
及组织所拥有的与这些要素相关的知 识广度。
《管理学原理》
环境不确定性矩阵
变化程度
管理学 内外部环境分析的几个模型
市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 顾客对产品的忠心程度 竞争对手的产能利用程 度 纵向联合
评分
加权分
技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 进入市场的障碍 竞争压力 需求的价格弹性
产业实力（IS)（0-6） 权重
发展潜力 利润潜力 财务稳定性 技术 资源利用律 资本密集性 进入市场的难度 生产率和产能利用程 度
财务实力要素（优势）
+6
-6（劣势）
竞争优势要素
0
+6
产业实力要素（机会）
-6
环境稳定要素（威胁）
战略地位和行动评估模型（SPACE)
模型9——SPACE分析
内部战略环境
外部战略环境
财务实力(FS)（0-6） 权重 评分 加权分 环境稳定（ES)（-6-0） 权重
投资报酬 财务杠杆 偿债能力 资本需要量和可供性 现金流量 退出市场的难易程度 经营风险
核心竞争力评价模型
模型8——SWOT分析
优势——S
➢技能或重要专门技术 ➢宝贵的有形资产 ➢宝贵的人力资本 ➢宝贵的组织资产 ➢宝贵的品牌声誉 ➢使公司能够获得竞争优势的成就或属性 ➢强大联盟或合作公司
机会——O
➢进入新的地理或产品细分市场 ➢拓展产品线宽度，为更广顾客群服务 ➢将公司技术诀窍转移到新产品或新业务 ➢前向或后向一体化 ➢有吸引力的市场进入障碍正在降低 ➢从竞争对手那里获得市场份额的机会 ➢市场需求增长势头强，可以迅速扩张 ➢兼并对手的机会 ➢联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力 ➢有机会充分利用技术 ➢市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
环境稳定要素
保守型
管理学微观环境案例
管理学微观环境案例简介在管理学中，微观环境是指企业内部能够直接影响组织生产和发展的因素。
微观环境包括了企业的内部结构、人力资源、技术水平、文化和价值观念等因素。
本文将通过一个案例来分析企业微观环境对组织发展的影响。
案例描述假设某公司是一家IT软件企业，公司规模不大，员工数量约100人。
该公司一直致力于技术创新和产品研发。
然而，最近一段时间内，公司的销售业绩出现了下滑，员工之间的沟通和协作也出现了问题，导致项目进度拖延，客户投诉增加。
微观环境分析1. 内部结构公司的内部结构应该符合组织发展的需求，包括部门设置、层级关系、沟通机制等。
如果公司内部结构混乱或者不合理，就会影响员工的工作效率和协作能力。
在该案例中，公司内部结构可能存在问题，导致项目进度滞后和员工之间的沟通不畅。
2. 人力资源人力资源是企业最重要的资源之一，员工的素质、能力和态度都会直接影响企业的绩效和发展。
在该案例中，可能存在员工参与度不高、招聘和培训不足等问题，导致员工之间的协作能力不足。
3. 技术水平作为IT软件企业，技术水平直接决定了公司产品的质量和竞争力。
如果公司的技术水平不过关，就会导致产品质量低下，无法满足市场需求。
在该案例中，公司应该注重技术人才的培养和团队的技术积累，以提高产品的竞争力。
4. 文化和价值观念公司的文化和价值观念是公司的灵魂，直接影响员工的工作态度和行为。
如果公司的文化和价值观念不清晰或者不符合员工需求，就会导致员工积极性下降，从而影响到工作效率和绩效。
在该案例中，公司可能需要重新审视自己的文化和价值观念，以调整员工的工作态度和行为。
总结通过以上的微观环境分析，我们可以看到在该案例中，公司的内部结构、人力资源、技术水平和文化价值观念存在一定问题，导致了销售业绩下滑和员工之间沟通协作不畅的情况。
因此，公司应该及时调整内部环境，优化组织结构，加强员工培训和技术积累，树立正确的文化和价值观念，以提高企业的绩效和竞争力。
第2讲 管理学环境分析_PPT课件
关键的社会文化因素
妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度
购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度
21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？
23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技
术各自替代优势的因素是什么？
25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？
污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村
的人口变化 宗教信仰状况
这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON” 的音译。
它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。
重要监视的关键经济变量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式
失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间
组织的内部环境分析_管理学_[共7页]
![组织的内部环境分析_管理学_[共7页]](https://img.taocdn.com/s3/m/38b5ac79dd3383c4ba4cd2aa.png)
管理学（2）产品差异。
产品差异是由于客户对企业产品的质量和品牌信誉的忠诚度不同而形成的产品之间的差别。
产品差异形成了进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉和克服客户对原有产品的忠诚，取得一定的市场份额。
这样无疑会增加新进入者的成本支出，从而形成进入障碍。
5．现有企业之间的竞争研究对于大多数行业来说，行业的利润率高低主要取决于现有企业之间的竞争。
在有些行业，企业之间竞争激烈，以至于有时行业的产品价格低于生产成本，从而造成全行业亏损。
而在另一些行业，企业之间不进行激烈的价格竞争，而在广告、创新和其他非价格形式下进行竞争。
行业内部现有企业之间竞争的激烈程度取决于以下因素。
（1）行业市场集中度的大小。
一个行业内企业数量越多，企业间的竞争就会越激烈。
因为任何一个企业都想改善其地位并因此采取某些竞争行动（如降价），而且认为由于行业内企业数量众多，对手无暇顾及自己，所以自己的某些行动不会引起对手的反应，但实际上每个企业都会这么做，从而导致行业的竞争激烈程度急剧上升。
（2）市场增长率。
通常在产业快速成长期，市场增长潜力大，每个企业都可以容易地在市场中找到自己的位置，因此，企业更多的精力是集中在如何发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况，因而企业间的竞争相对缓和。
当市场增长缓慢时，现有企业为寻求出路，势必集中力量争夺现有市场份额，从而使竞争激烈化。
（3）行业内生产能力的增加幅度。
基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果行业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长，从而导致在一段时间内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。
反之，如果行业内每一个企业都按部就班地逐步扩大生产能力，竞争激烈程度就不会太高。
三、组织的内部环境分析组织内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称企业内部条件。
管理学之组织环境概述
• 资本要求——在新的行业，竞争意味着很大的投资。
• 转换成本——指由于消费者转向新供应商引起的一次性成本。如 果转换成本很高，新进入者只有提供更低的价格或更好的产品， 才能吸引消费者。通常各方的关系越稳固，转换成本就越高。
• 2、预期的报复——新进入者要估计在位 企业的反应，寻找那些在位企业未提供 服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。 小的创业企业一般最好是寻找并服务那 些被忽视的细分市场。如本田刚进入美 国市场时，专注于小引擎的摩托车，从 而避开了竞争。在整合了自己的力量之 后，开始进攻它的竞争对手。
（三）、供应商讨价还价能力
• 6、高的退出障碍（退出成本）——当一个企业投资回报很低甚 至为负数，企业仍然坚持参与竞争，说明企业可能面临很高的退 出障碍。
• 常见的退出障碍有： • 专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产。 • 退出的固定成本（如劳务合同）。 • 战略相关性（公司一种事业和其他事业之间相互依存的某种关
• 替代品——指那些来自不同行业的产品和服务，但这 些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。如茶代 替咖啡，纸袋替代塑料袋等。
• 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零， 或者当替代品的价格更低，或质量更好性能相似于甚 至超过竞争产品时替代品的威胁会很强。在顾客认为 具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、 地点等），可以降低替代品的竞争力。
• 宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国 内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的 国民经济发展水平和发展速度。
管理学内外部环境分析的几个模型PPT课件
详细描述
在复杂-动态的环境中，市场需求、竞争态 势和技术发展变化迅速，且不确定因素较多 。企业需要全面扫描内外部环境，及时感知 和预测环境变化，并快速调整战略、组织结 构和业务模式。创新能力和快速适应能力是
企业在这种环境中取得成功的关键。
06
结论
管理学内外部环境分析的重要性
识别机会与威胁
通过分析内外部环境，企业可以识别出市场上的机 会和威胁，从而制定相应的战略和计划。
目的和意义
目的
通过深入了解和分析这些模型，帮助管理者更好地理解组织的内 外部环境，从而制定有效的战略和决策。
意义
这些模型为组织提供了实用的框架和工具，有助于组织在复杂多 变的环境中保持竞争优势。
02
PEST分析模型
政治环境
政治稳定性
评估政治体制的稳定性，以及可能影响企业的政 策变化。
政府关系
评估企业与政府的关系，以及可能获得的政策支 持和优惠。
进入壁垒
潜在进入者面临的进入壁垒越高，威胁越小。
规模经济效应
规模经济效应越明显，潜在进入者进入市场 的成本越高，威胁越小。
技术壁垒
技术壁垒越高，潜在进入者进入市场的难度 越大，威胁越小。
品牌认知度
品牌认知度越高，潜在进入者进入市场的难 度越大，威胁越小。
替代品的威胁
替代品的性能和价格
替代品的性能和价格越优越，对原有产品的威胁越大。
法律法规
分析国家或地区的法律法规对企业经营的影响， 如贸易政策、劳动法等。
监管环境
分析政府对行业的监管程度，如反垄断法、环保 法规等。
经济环境
01
02
03
04
经济增长率
分析国家和地区经济增长情况 ，预测市场需求和投资机会。
管理学基础案例-环境分析
案例1公司内部环境某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
【问题】请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
【案例分析】1．天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
2．因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面.案例210分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
管理学原理02-PEST分析
PEST 分析组织环境是指存在于一个组织外部和内部、影响其业绩的各种力量和条件因素的总和，包括有内部环境和外部环境，而外部环境是组织管理必须面对的重要影响因素，可以分为一般环境和具体环境。
一般环境是指可能对组织绩效起着潜在影响的宏观因素，包括政治环境（Political and Legal Environment ）、经济环境（Economic Environment ）、社会文化环境（Social and Cultural Environment ）以及技术环境（Technological Environment ），英文首字母组合起来为PEST ，因此，一般环境分析也称为PEST 分析，如图1所示。
-图1 PEST 分析1.政治法律环境政治环境是指一个组织所在国的政治总体稳定性、政府对组织发展及其作用的政策，它对组织的影响具有直接强制性作用、难于预测和难以驾驭等特点。
法律环境包括国家法律规范，国家司法机关和社会组织的法律意识，政治环境中的许多因素都是以法律、规章制度的形式出现，并通过有关部门的严格执行来起作用的。
在不同的时期，一个国家的政治法律环境是不完全相同的，其政府的政策导向以及对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
对于这些变化，组织首先要适应，并根据政治法律环境的变化调整组织的运行策略和管理制度；更重要的是优秀的管理者要能预见到政治法律环境因素的可能变化，并开如着手分析这些变化对组织活动可能产生的影响，从而为及时调整自身的管理政策和方法做好准备。
2.经济环境经济环境是指一个组织在开展活动时，其所在的整个经济系统的运行状况，比如一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值、国内外经济形势、居民的可支配收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度、劳动力供求状况等等。
经济环境是影响组织特别是企业的重要环境因素，随着经济全球化的发展，组织活动所跨越的区域越来越广，因此无论组织本身处于哪个国家或地区，都要受到来自国内经济形势和国外经济形势的双重影响。
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社
会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织
发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
主要方面 人口
主要内容 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的 分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三 个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
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五力竞争模型：five forces competition model
P108 图4-1 行业竞争结构
潜在 进入者
潜在进入者的威 胁
讨价还价的能力
讨价还价的能力
供应商
行业中现有 公司间的 侃价力量 竞争
替代品威胁
购买者
侃价力量
替代品的威胁
替代品生产者
P113
（一）行业内现有公司间的竞争
行业中现有 公司间的 竞争
一切能被鹿吃的食物都难逃厄运。
Arizona森林中的绿色植被一天天在减少。 大地露出的枯黄一天天在扩大。 灾难终于降临到鹿群头上。
先是饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾 病流行，无数只鹿消失了踪影。两年之后， 鹿群的总量由十万只锐减到四万只。
到1942年，整个Arizona森林中只剩下几千 只病鹿在苟延残喘。
后向一体化
供应
生产
销售
产品流动方向
超市生产销售自有品牌商品的趋势
Parkshop Watsons
行业竞争结构的分析，主要着眼于行业整 体，揭示了影响行业整体竞争状况的各种 力量，仍缺少对企业直接运营环境的关注。
对企业直接运营环境的分析，从分析竞争
对手开始。
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企业竞争对手分析
竞争是自然永恒的现象。
得到特别保护的鹿成了Arizona森林中的 “宠儿”。 在这个“自由王国”中，鹿群自由自在地 生长繁育。 鹿群啃食树木，过着没有危险、食物充足 的幸福生活。
很快，鹿群迅速扩张，总数超过了十万只。 十万多只鹿在森林中东啃西啃。 鹿群吃光灌木丛就啃食小树，小树吃光了 又啃食大树的树皮……
（二）、竞争对手的假设:
关于自己及产业的假设是是什么？
（四）竞争对手潜在能力的分析： 竞争对手的能力、优劣势是什么？
（一）竞争对手的目标分析
快速盈利为目的还是市场占有率为目标
团购行业：
拉手、窝窝团 地方团购网站
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（二）竞争对手假设分析
竞争对手对自身和产业的理念、评价往往 决定其最终行为。
购买者
购买者可能是产品的终端用户、消费者； 也可能是产业的产品向终端用户进行分销的 企业
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购买者的规模与集中程度
购买者
汽车制造企业 VS 汽车配件企业 “自己生产从而不再购买某一配件”
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购买者掌握的信息
购买者
团购
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购买者后向一体化的可能性
购买者
P119 后向一体化
20世纪初，美国亚利桑那州（Arizona）北 部的森林松杉葱郁，生机勃勃。大约有四千 只左右的鹿在林间出没。而森林里凶狠残忍 的狼是鹿的大敌。
为了让Arizona森林里的鹿得到有效的保护， 当时的美国总统西奥多· 罗斯福宣布森林为 全国狩猎保护区，由政府雇请猎人到那里 去灭狼。
枪声在Arizona森林中震荡。 经过25年的猎捕，有六千多只狼先后躺在 猎人冰冷的枪口下。
1、在全国范围（主要是广东范围），会计 专业的总体就业情况（主要是过去几年， 例如2010年）如何？
2、有哪些宏观因素会计专业就业市场的演 变，影响会计专业就业市场的总体竞争有 哪些力量？
电子版
期中 11月
即使是同一行业，企业也有着显著的利润 差距。
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以20世纪90时代航空业
英国航空公司 美国西南航空公司
正所谓，人生最大的竞争对手是自己，首 先要认识自己。
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内部环境分析： 通过分析公司的资源和能 力，以构建公司竞争优势。
公司内部环境分析从公司资源分析开始。
企业要达成其使命及远景，必然要拥有相 应的资源及投入。
公司资产负债表主要关注公司的财务和实 物资源。
在大部分公司会计和管理信息系统，并不 存在完整的公司资源清单文件。
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作为企业拥有的各种生产要素，总体上， 资源可以分为有形资源、无形资源及人力 资源。
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1、有形资源：财务资产、物质资产、组织 资源
更关注： 是否可以更经济地去利用有形资源？ 是否存在某些机会来利用闲置资源？ 根据外部环境变化的趋势，未来需要怎样投 入资源？
第四章 战略环境分析
外部环境分析（外部审计）
内部环境分析（内部审计）
外部环境分析包括：
1、宏观环境分析 PEST分析 2、行业环境分析
宏观环境： PEST分析
P E S T
2、行业环境分析
1）选择有吸引力的行业
2）行业竞争状况分析。
不仅行业现有公司间竞争，行业的各种力量 都会最终影响行业的竞争结构与盈利水平， 强调关注各种力量。
物竞天择是自然界永恒的现象。
如何面对就业市场的竞争？
布置作业，期中前分小组提交。
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识别竞争对手，在一些行业，特别是在行 业集中度高的行业相对简单。
例如移动通信行业 软饮料行业 经济型连锁酒店等。
即使一些市场并非由两三家垄断，由于产 品和服务的差异也有可能一个公司主要面 临一两个竞争对手。 例如大众主要对手：通用、本田而不是奥 迪、奔驰。
供应商的集中程度与本行业的集中程度
APEC 芯片行业与个人电脑制造业
供应商
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供应品的可替代产品
汽油 电能、玉米提炼的乙醇
供应商
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供应商前向一体化的可能性
P118 前向一体化
前向一体化供应商Fra bibliotek制造企业
销售商
产品流动方向
例如家电制造企业格力，自设销售渠道。
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（五）购买者讨价还价的能力
无形资源对经济增长的贡献超过有形资源。
无形资源
商誉资源：客户声誉、品牌（商标权）、 特许权等
创新资源：创意、科研及创新能力。
技术资源：专利、版权、商业秘密等
3、人力资源 作为人力资本，今天已成为企业重要的资 源。
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案例研究：
新加坡航空公司
一般来说，资源本身并不直接意味竞争能 力及竞争优势，竞争优势来源于对多种资 源的整合能力。
七天连锁酒店跨界做租车——瑞卡租车。
瑞卡借力七天的1300万会员，遍布各地的 1000家门店。
瑞卡租车诞生的2009年，租车行业中已 有“北神州、东一嗨、南至尊”之说，它 们在各自区域市场打拼，已呈鼎立之势。
2、无形资源: 没有实物形态的资源。 例如各种专利、品牌等无形资产
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P114-P115
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现有竞争者数量及力量对比 行业增长速度 行业固定成本及库存成本 转换成本 生产规模与能力 差异化 退出壁垒
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（二）潜在进入者的威胁
潜在 进入者
威胁的大小主要取决于进入壁垒。
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例如20世纪美国汽车市场
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（三）竞争对手现行战略 包括其战略意图及实施战略 （四）竞争对手潜在能力
作业
在座同学的2013年就业情况，在很大程度 上会受到会计专业总体竞争情况的影响。
如果将所有开设会计专业的学校所构成的 集合视为一个“行业”，尝试应用宏观环 境、行业环境，分析以下内容：
规模经济 差异化 资金需求 转换成本 其他与规模无关的成本优势 分销渠道 政策限制 现有公司反应 资产的专用性
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（三）替代品的威胁
饮用水 碳酸饮料
替代品生产者
替代品限制了价格、利润
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影响替代品增加的因素
价值/价格比 转换成本
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（四）供应商讨价还价的能力
供应商
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主要竞争者分析
– 目标 – 自我假设 – 目前战略 – 潜在能力 四个方面展开分析
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图4-2 竞争对手分析模型
图4-2 竞争对手分析模型 （一）、竞争对手的长远目标 1.竞争对手的动力是什么？ 2.竞争对手各管理阶层的目标和综合 目标是什么？ 是否满意目前的位置？将有怎样的战略转移？ 薄弱之处在哪里？迫使对手采取最大和最有效 报复行动的因素有哪些？ （三）对竞争对手目前战略的分析 1.竞争对手能做什么及正在做什么？ 2.竞争对手当前如何竞争?
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能力:整合资源创造价值的技能。
P131 资源、能力及竞争优势之间的关系