2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：绩效反馈与结果的应用
绩效考核结果的反馈与应用
绩效考核结果的反馈与应用
二、考核结果的纵向比较分析
纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、 类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进 行比较分析。 单项指标的年度水平比较 单项指标平均水平年度变化趋势 考核指标总体平均水平比较
绩效考核结果的反馈与应用
三、考核结果的全面综合分析
绩效考核结果的反馈与应用
注意肢体语言2
肢体语言行为 11 手指头指着别人 12 紧握拳头 13 坐在椅子的边侧 14 坐在椅子上往上移 15 双臂交叉置于胸前 16 小腿在椅子上晃动 17 背着双手 18 搓手 19 有意识的清嗓子 20 无意识的清嗓子
意义 谴责、惩戒 意志坚决、愤怒 随时准备行动
？
绩效考核结果的反馈与应用
注意肢体语言1
肢体语言行为 1 说话时捂上嘴巴 2 摇晃一只脚 3 把铅笔等物放到嘴里
4 没有眼神的沟通 5 脚置于朝着们的方向 6 擦鼻子 7 揉眼睛或耳朵 8 触摸喉部 9 紧握双手 10 触摸耳朵
意义 说话没有把握或撒谎 厌烦 需要更多信息、焦虑
试图隐瞒什么 准备或急于离开 反对别人说的话 疑惑 需要加以重申 焦虑 准备打断别人
以示赞同 不乐意 不在乎 优越感 有所期待 轻责、训诫 担心、忧虑
绩效考核结果的反馈与应用
第三节 绩效申诉
绩效考核结果的反馈与应用
1、绩效申诉流程
(一）员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申 诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表
（二）人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直 接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中
绩效考核结果的反馈与 应用
绩效反馈和应用
绩效反馈和应用绩效反馈和应用是企业中非常重要的一项管理工具。
它帮助企业在每一个员工的职场生涯中，理解员工的表现，并提供指导来提高员工的表现和绩效。
这篇文档将探讨绩效反馈和应用的定义、重要性、实施和应用。
一、绩效反馈的定义绩效反馈是指员工和管理者之间的互动，以了解员工的绩效和提供支持和指导的过程。
它是衡量员工表现、反馈回馈和监督目标进程的过程。
绩效反馈通常是定期进行的，如每季度、每半年或每年。
在这些时段，员工和上级之间会有一个面对面的会议来讨论员工的绩效和职业生涯发展。
二、绩效反馈的重要性绩效反馈对企业和员工都非常重要。
以下是绩效反馈的重要性：1.增加员工动力：绩效反馈可以增强员工对自己的职业发展的信心，为他们提供建议和指导，使得员工可以更加自信地努力工作。
2.提高效率和绩效：绩效反馈可以帮助员工了解哪些行为和实践可以提高效率和绩效。
3.改进员工技能：通过绩效反馈，员工可以收到有关他们工作技能的反馈和建议，这有助于员工提升和发展技能。
4.向员工传达目标：绩效反馈将企业的目标和个人目标结合起来，让员工更好地了解他们的目标，驱使他们在工作中不断地朝着这个方向前进。
5.增加员工满意度：绩效反馈可以发挥领导力和支持性，对员工的工作贡献进行评估，从而增加员工对企业的满意度。
三、实施绩效反馈实施绩效反馈需要考虑以下因素：1.制定绩效评估标准：在实施绩效反馈前，需要制定目标和标准，例如产品销售数量、客户满意度标准和个人竞争力等。
2.收集数据：在反馈会议前，需要收集员工的工作数据和信息。
例如，员工的销售额、网络评级及客户回馈信息等。
3.提供具体反馈：绩效反馈需要在实际工作中提供建议和具体反馈，包括敌方手段和意见协调等方面。
反馈需要具确信度和准确性。
4.明确职业发展规划：领导者和员工需一起制定具有挑战性和可行性的职业生涯规划，以帮助员工实现自己的目标。
四、应用绩效反馈应用绩效反馈包括以下几个方面：1.培训：针对员工的缺点和不足，针对性地进行内部培训，使员工更加具备工作竞争力和职业素质。
2013年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：绩效计划与绩效监控
2013年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：绩效计划与绩效监控一、绩效计划（一）绩效计划的概念（掌握）定义：是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。
绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标。
（二）绩效计划目标的种类（掌握）两种类：绩效目标和发展目标绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。
发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
（三）绩效计划的内容（掌握）在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作目标达成一致的合同。
内容包括：1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；2.完成目标的结果；3.结果的衡量方式和判别标准；4.员工工作结果信息的获取方式；5.员工在完成工作中的权限范围；6.员工完成工作需要利用的资源；7.员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；8.管理者与员工进行沟通的方式。
（四）绩效计划的制订原则（熟悉）（1）价值驱动原则（2）战略相关性原则（3）系统化原则（4）职位特色原则（5）突出重点原则（6）可测量性原则（7）全员参与原则（五）绩效计划的制定步骤（掌握）（1）准备阶段搜集各种所需信息：（1）组织近几年的绩效管理资料；（2）工作分析的相关资料；（3）组织最新的战略管理资料。
（2）沟通阶段管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
二、绩效监控与辅导（一）绩效监控定义：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。
（必须掌握）在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：（必须掌握）第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
人力资源培训资料-绩效结果的应用 (一)
人力资源培训资料-绩效结果的应用 (一)人力资源培训资料-绩效结果的应用随着经济不断发展，企业亟需强化自身的核心竞争力，而培养人才是核心竞争力的重要方面之一。
人力资源培训在现代企业发展中越来越受到重视。
然而，在培训中获得知识和技能并不是唯一的目的，其最终目的是产生更好的绩效结果。
本文将探讨在人力资源培训中如何应用绩效结果。
一、绩效结果的定义绩效结果是指企业员工的个人绩效工作与组织绩效目标的切合度，即个人所完成的工作和企业所期待的业绩表现之间的匹配度。
绩效结果是企业内部管理和决策的一项重要工具。
二、绩效结果的作用1、激励员工：正确使用绩效结果对员工绩效的评估和鼓励，可以提高员工工作效率和工作积极性。
2、激励部门：绩效结果可以是企业制定和管理部门预算的重要依据。
3、调整机构：有了绩效结果，企业可以更好的调整机构，鼓励部门间互访合作，避免本着个人的目标滥竽充数。
三、绩效结果在员工培训中的应用1、评估培训成果：通过培训前后对员工绩效结果的测量和分析，可以更好的评估员工培训成果是否达到预期效果。
这样可以为企业调整后续的培训计划提供指导。
2、优化培训内容：绩效结果测量过程中，可以发现员工的潜在问题和机会，从而发现培训计划所需的内容和技能知识，以及可以帮助员工提高绩效结果的方法和工具。
3、制定培训计划：利用绩效结果制定培训计划，将更加有创造力和实际操作指向性的选项提供给内部人员，帮助本公司培养具有职业技能和企业文化优势的内部人才，将会吸引和留住高素质员工，是公司长远发展的必要条件。
四、结论人力资源培训是企业内部管理和决策的重要手段。
为了达到预期的培训效果，需要对绩效结果进行测量和分析，以便更好地评估培训成果、优化培训内容、制定培训计划等，为企业发展提供更好的人才支持。
2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：特殊群体的绩效考核
2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：特殊群体的绩效考核一、团队绩效考核（熟悉）团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。
团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
（一）团队绩效考核的流程1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。
2.对各个团队负责人的绩效进行考核。
3.根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4.进行团队成员评价。
5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。
（二）团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法）1.三个步骤：第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例；第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。
在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
2.四种方法：（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。
（2）利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。
（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。
（4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。
（三）知识型团队的绩效考核方法知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。
知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：1.效益型指标2.效率型指标3.递延型指标4.风险型指标例题：（2009年）对知识型团队的绩效考核，应以（）为导向。
A.行为B.员工的特征C.结果D.员工的态度『正确答案』C『答案解析』本题考查知识型团队的绩效考核方法。
对知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。
（四）跨部门的团队绩效考核（了解）矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。
二、国际人力资源的绩效考核（了解）国际人力资源的供给，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。
国际人力资源的考核面临着两大挑战：第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难。
【人力资源管理课程资料】绩效考核结果的运用
【人力资源管理课程资料】绩效考核结果的运用学习导航经过学习本课程，你将能够：● 准确运用绩效考核效果；● 顺利将绩效考核效果与薪酬挂钩；● 准确规划薪酬结构体系；● 运用查核效果促进职工成长。
绩效考核效果的运用一、绩效考核效果怎样与薪酬挂钩1.绩效考核离不开薪酬企业的绩效管理、绩效考核离不开薪酬。
人力资源经理绩效管理不成功的要害原因就在于绩效考核的究竟效果没与薪酬挂钩。
查核的意图不是发奖金，但如果不与奖金挂钩，查核没有意义，因而有必要准确认识薪酬。
绩效的构成薪是以钱银方式支交给职工的经济性酬劳；酬是以非钱银方式支交给职工的非经济性酬劳。
薪。
经济性酬劳有直接、直接和其他之分。
直接的经济酬劳包含根本薪酬、加班薪酬、奖金、奖品、补贴等，直接的经济酬劳包含公共福利、保险方案、退休方案、培训、住所、餐饮，其他经济酬劳则包含有薪假期、病事假、休息日等。
酬。
非经济的酬劳分为工作和企业两方面。
工作包含有喜好的工作、挑战性、责任感、成就感等；企业方面则包含个人的社会地位、个人成长、个人价值的完结等。
薪酬的拟定薪酬是激励职工的方式、办法。
企业想要留住职工，有必要使其从工作人变成事业人，才能根本处理问题。
经过给职工加薪酬并不能让职工都满足，但不加薪酬职工必定不满足。
【案例】IBM和微软的薪酬涨幅IBM在招聘职工时，薪酬不是工作中最有竞争力的，可是被招聘后，薪酬涨得比较快；而微软招聘职工时，开出工作中最有竞争力，但涨得比较慢。
不同的薪酬薪酬，出于相同的意图，实际上都是想把职工留下来。
IBM首要做硬件，没必要招聘时就找到工作中最优异的人才，对薪酬也没必要早期支付太多，所以无需开出工作中最有竞争力的薪酬。
职工进来以后，涨的崎岖比较快，优异的职工也就留了下来。
微软首要开发软件，需求找到工作中最优异的人才，有必要刚开始就给予工作中最有竞争力的薪酬，把最优异的人才找来，之后涨的崎岖就比较慢，职工产生定见，尽管想换岗，但看到其他企业给的薪酬高不过现在，就又留下来了。
2013年中级经济师考试《人力资源》预习笔记：绩效管理概述
2013年中级经济师考试《人力资源》预习笔记：绩效管理概述一、绩效管理概述绩效定义：绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
（掌握）绩效考核定义：绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
（掌握）绩效管理定义：绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合。
（掌握）绩效考核与绩效管理的联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。
（掌握）绩效考核与绩效管理的区别：（两点）（掌握）第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（一）绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用（掌握）（1）有助于组织内部的沟通（2）有助于管理成本的节约（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.绩效管理在人力资源管理中的作用（掌握）（1）它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。
①绩效管理为薪酬的发放提供依据。
②为人员的配置和甄选提供依据。
③帮助组织更有效地实行员工开发。
（2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。
（二）有效的绩效管理特征（五个特征）（熟悉）（1）敏感性（2）可靠性（3）准确性（4）可接受性（5）实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
（三）绩效管理有效实施的影响因素（熟悉）（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理（熟悉）1.成本领先战略成本领先战略是指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。
中级经济师人力资源绩效考核考点速记
中级经济师人力资源绩效考核考点速记一、绩效管理的基本概念和目标1. 绩效管理的定义：绩效管理是指通过制定绩效目标、评估绩效水平以及采取相应措施来提高组织和个人绩效的管理活动。
2. 绩效管理的目标：提高员工的工作质量和效率，促进组织的长期发展，激励员工的积极性和创造力，实现组织与员工的共赢。
二、绩效考核的步骤和方法1. 绩效考核的步骤：设定绩效目标、收集绩效数据、评估绩效水平、反馈绩效结果、制定改进措施。
2. 绩效考核的方法：定性评价、定量评价、360度评价、绩效排名、绩效结果会议等。
三、绩效考核的指标体系和权重设计1. 绩效指标体系的设计原则：全面反映员工工作表现，具有可衡量性和可操作性，与组织目标一致，符合公平公正原则。
2. 绩效指标的分类：目标导向型指标（完成工作任务的情况）、行为导向型指标（员工工作态度和行为）、能力导向型指标（员工的专业能力和个人发展）。
3. 绩效指标的权重设计：根据岗位重要性、工作难度、目标达成情况等因素进行合理分配。
四、绩效考核的评价标准和方法1. 绩效评价标准的制定：根据组织目标、岗位要求和员工职责，制定明确的评价标准，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
2. 绩效评价方法的选择：综合考虑定性评价、定量评价、自评、上级评价、同事评价、下级评价等方法，根据岗位特点和组织需求进行合理选择。
五、绩效考核结果的反馈和应用1. 绩效考核结果的反馈方式：个别面谈、绩效结果通报、绩效结果公示等多种方式，确保信息的及时和准确传达。
2. 绩效考核结果的应用：作为员工晋升、奖惩、薪酬调整、培训发展等决策的重要依据，激励员工提高工作绩效。
六、绩效考核中的常见问题和解决方法1. 主管评价与员工自评不一致的问题：加强沟通和反馈机制，确保评价标准明确、公正公平。
2. 绩效指标过于单一或过于宽泛的问题：合理设计指标体系，兼顾目标导向、行为导向和能力导向的指标。
3. 绩效考核过于主观的问题：引入客观的数据和量化指标，减少主观评价的干扰。
2013年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：绩效考核
2013年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：绩效考核一、绩效考核的方法（一）系统的绩效考核方法（1）目标管理法（2）平衡计分卡法平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。
它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。
它的特点是更加全面的反映组织的绩效。
（3）关键绩效指标法其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
（4）标杆超越法标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。
标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
（二）非系统的绩效考核方法（1）排序法（2）配对比较法：员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次（3）强制分布法（4）关键事件法：评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。
（5）不良事故评价法：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。
（6）行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。
（三）各种绩效考核方法的比较绩效考核方法优点缺点排序法、配对比较法、强制分布法（三者共同点：对员工整体绩效水平比较）成本低廉、评价尺度统一不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈关键事件法成本低可执行性不高：关键事件记录不全且无法统一；员工间不具备可比性不良事故评估法帮助企业避免员工工作失误不能提供丰富的绩效反馈信息行为锚定法执行性好，评价误差低，适合于绩效反馈面谈设计成本高、设计周期长目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（三者共同点：提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展支持程度高）为员工绩效提供综合和具体的评价设计成本高，耗费大量人力物力标杆超越法有利于激发组织斗志易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色，如果标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法（一）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。
第五章 绩效反馈与绩效考核结果应用(2013)
第四节 绩效考核结果应用
一、绩效结果的应用原则
（一）以人为本，促进员工的职业发展 （二）将员工个体和组织紧密联系起来 （三）统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供 科学依据
二、绩效结果应用的常见问题
（一）绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 ； （二）绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 ； （三）员工的绩效评价与员工培训和个人发展 没有很好结合 ； （四）绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效 管理的有效手段 ； （五）绩效考核结果应用形式化倾向严重
第五章 绩效反馈与绩效考核结果应用
学习目标
理解绩效反馈及其重要性 了解绩效反馈中管理者和员工要做 的准备 掌握绩效面谈的几大内容与改进方 法 绩效考核结果应用的几大领域
第一节 绩效反馈及其作用
一、定义 绩效反馈是一个双向的动态过程，它 是考核者与被考核者之间通过沟通，就被 考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈， 在肯定成绩的同时，找出被考核者存在的 不足，并加以改进的活动。 绩效反馈由反馈源、反馈接受者、反 馈信息三部分组成。
三、绩效结果的几种应用（具 体内容参看第一章）
二、绩效反馈的四种可能结果： 员工积极、主动工作； 保持原来的工作态度； 消极、被动工作； 抵制工作
三、改进绩效反馈的七点建议
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 强化管理者素质； 注意沟通方法和技巧 认真做好沟通前的准备工作 注意双向沟通 注意谈话的场所和环境 明确谈话的态度 注意反馈意见
二、作用 1.在考核者与被考核者之间建立起联系， 确保考核公平公正； 2.绩效反馈是提高绩效的保证 ； 3.绩效反馈有助于排除组织目标与个人 目标的冲突
三、绩效反馈的形式 （一）绩效反馈的分类方法 1、语言沟通、暗示及奖惩（反馈的方式分类） 2、指令式、指导式和授权式（被考核者的参与程 度） 3、正式反馈和非正式反馈（反馈的内容和形式） （二）绩效面谈在绩效反馈形式合适的时间、地点：避开工作繁忙、避 开上下班时间、面谈地点的选择 熟悉被面谈者的评估资料：个人情况、 本周期绩效资料 计划好面谈的程序和进度：制定面谈提 纲，成绩和优点、要探讨问题和难题的 清单、制定改进计划
经济师中级人力资源管理笔记(自己整理考试用的)
人力资源管理专业知识与实务（中级）【第一部分组织行为学】第一章组织激励第一节需要、动机与激励【1】需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力…..）【2】动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。
动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。
【3】激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
（将员工需要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分——物质激励和精神激励；从作用上分——正向激励和负向激励；从对象上分——他人激励和自我激励。
第二节激励理论第三节激励理论在实践中的应用【4】目标管理1.目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司—部门—个体）的目标。
也可以是自下而上设定。
2.目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。
【5】参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。
具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。
是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。
2.原因：（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工作有趣。
3.实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。
人力资源管理中绩效考核结果如何有效运用
人力资源管理中绩效考核结果如何有效运用在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，其结果的有效运用对于激发员工潜力、提高企业绩效、实现战略目标具有至关重要的意义。
然而，许多企业在进行绩效考核后，往往未能充分利用考核结果，导致绩效考核流于形式，无法发挥其应有的作用。
那么，如何才能有效地运用绩效考核结果呢？一、用于薪酬调整绩效考核结果最直接的应用之一就是薪酬调整。
根据员工的绩效表现，给予相应的薪酬增长或减少，能够体现公平性，激励员工提高工作绩效。
对于绩效优秀的员工，通过提高薪酬水平，可以肯定他们的工作成果，增强他们的工作满意度和忠诚度，同时也为其他员工树立了榜样。
相反，对于绩效不佳的员工，适当降低薪酬可以促使他们反思自己的工作表现，努力改进。
在实施薪酬调整时，需要注意以下几点：首先，要明确薪酬调整的标准和幅度。
制定清晰、透明的薪酬政策，让员工清楚地知道什么样的绩效表现对应什么样的薪酬调整幅度，避免员工产生误解和不满。
其次，要综合考虑多种因素。
绩效考核结果虽然是薪酬调整的重要依据，但不能是唯一的依据。
还需要考虑员工的工作年限、岗位价值、市场薪酬水平等因素，以确保薪酬调整的合理性。
最后，要进行有效的沟通。
在进行薪酬调整前，与员工进行充分的沟通，解释薪酬调整的依据和目的，听取员工的意见和建议，让员工理解并接受薪酬调整的结果。
二、用于员工晋升绩效考核结果也是员工晋升的重要依据。
通过对员工绩效的长期评估，可以发现具有潜力和能力的员工，为他们提供晋升的机会。
晋升不仅能够激励员工努力工作，还能够为企业培养和储备管理人才。
在运用绩效考核结果进行晋升决策时，需要建立科学的晋升机制。
明确晋升的标准和流程，确保晋升的公平性和公正性。
同时，要关注员工的综合素质和潜力，不仅仅看绩效表现，还要考虑员工的领导能力、团队合作能力、沟通能力等。
此外，为了避免“彼得原理”的出现，即员工晋升到不能胜任的岗位，在晋升后要为员工提供必要的培训和支持，帮助他们尽快适应新的岗位。
2013年经济师考试《中级人力》专业--效果评估
职业培训教育网（）
2013年经济师考试《中级人力》专业--效果评估
2013年经济师考试时间为11月2日，考试报名时间一般为4－5月份陆续开始，届时职业培训教育网会第一时间搜集整理各地报考信息，敬请关注。
现整理了2013年经济师考试《人力资源管理专业知识与实务》精讲笔记，帮助考生备考。
培训与开发效果的评估(掌握)
应用最广的是层次评估模型，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面。
(一)评估的内容：
1.反应评估：评估受训人员的主观感受和看法;是最基本、最常用的评估方式。
常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。
2.学习评估：重点是：学到了什么?
评价知识、技能、态度
评价方法：知识——笔试;技能——实际操作;态度——自我评价的态度量表
3.工作行为的评估：重点是行为上有什么改变
评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。
其中，最常用的方法：行为评价量表
4.结果的评估：硬指标和软指标
结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容
硬指标(产出、质量、成本、时间)
软指标(工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等)。
5.投资收益评估。
绩效考核结果的反馈与应用
考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈 绩效申诉 绩效改进 绩效评价结果的应用
第一节 考核结果的统计与分析
一、考核结果的横向比较分析
*
横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。
分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。
C
D
E
*
保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲
（3）面谈的方法——注意技巧
认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
谈话要具体，多使用客观的资料
关注员工的长处，不要直接指责员工。
谈话不要绕弯子
应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”
即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。
2、综合分析的内容 综合分析所有人员的各项指标 综合分析各类人员的业绩和地位 进行环境分析 进行重点分析
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3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析
第二节 绩效反馈与面谈
一、绩效反馈
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所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。 绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段
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建设性反馈——BEST模型
B—Behavior description （行为描述）
建设性反馈
S—Solicit input （征求意见）
经济师《中级人力资源》考试要点：绩效评价
经济师《中级人力资源》考试要点：绩效评价
一、中级经济师考试量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
2.有助于显现人力资源部门的工作绩效，提升人力资源管理部门的作用和地位
3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变
二、人力资源管理活动的绩效评估方法
（一）对人力资源管理部门本身的评价
目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合（68、69页两个表格，定量与定性评价）。
尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。
表4-3 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工
（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的绩效
1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。
人力资源有效性指数是上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。
2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成。
中级经济师人力资源 三色笔记
中级经济师人力资源三色笔记
1. 人力资源管理的基本概念与理论
- 人力资源管理的定义及其作用
- 人力资源管理的基本理论：人力资本理论、人力资源生命周期理论、人力资源市场理论等
- 人力资源管理的目标：招聘、培训、激励、考核、福利等
2. 人力资源管理的组织架构与职能
- 人力资源管理组织架构：人力资源部门、招聘部门、培训部门、薪酬福利部门等
- 人力资源管理职能：招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等 3. 人力资源招聘与选用
- 招聘流程：岗位需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试、考核、录用等
- 选用标准：能力与素质、经验、学历、性格、兴趣等
- 招聘中的常见问题与对策：应聘者虚假宣传、招聘信息不真实、招聘流程不严格等
4. 人力资源培训与发展
- 培训的意义与目的：提高员工能力与素质、适应企业发展等
- 培训方式：内部培训、外部培训、在线培训等
- 培训管理：需求分析、培训计划、培训评估等
5. 人力资源绩效管理
- 绩效管理的目的与意义：提高员工绩效、促进企业发展等
- 绩效管理的流程：目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效奖惩等
- 绩效管理中的常见问题与对策：目标设定不清晰、评估不公平、反馈不及时等
6. 人力资源薪酬福利管理
- 薪酬福利的意义：激发员工工作积极性、提高工作满意度等
- 薪酬福利的种类：基本工资、绩效奖金、福利津贴等
- 薪酬福利管理：制定薪酬福利制度、调整薪酬福利水平、考核薪酬福利效果等
7. 人力资源管理的创新与发展趋势
- 人力资源管理的创新：人力资源信息化、员工自我管理、组织文化建设等
- 人力资源管理的发展趋势：全球化、科技化、多元化、人才竞争等。
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2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：绩效反馈与结果的应用
一、绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的目的及作用（掌握）
1.通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的（掌握）
（1）向员工反馈绩效考核结果。
（2）向员工传递组织远景目标。
（3）弄清员工绩效不合格的原因。
（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。
2.绩效反馈面谈的作用（掌握）
（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。
（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。
（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。
（二）绩效反馈面谈的操作流程（掌握）
1.面谈准备阶段
（1）全面收集资料
（2）准备面谈提纲
（3）选择合适的时间和地点
2.面谈实施阶段
（1）分析绩效差距的症结所在
（2）协商解决办法
（3）绩效反馈面谈的原则与技巧
①建立彼此之间的信任
②开诚布公、坦诚沟通
③避免对立与冲突
④关注未来而不是过去
⑤该结束时立即结束
3.面谈评价阶段
（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项
1.绩效反馈面谈的内容（掌握）
（1）就绩效现状达成一致。
（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。
（3）商讨来年的工作目标。
2.绩效反馈面谈的注意事项（要求理解）
（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。
（2）把重点放在解决问题上。
反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。
（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。
面谈应营造一种相互尊重的氛围以利于解决绩效中的问题。
（四）面谈中评价者的误区（熟悉）
1.不适当发问
2.理解不足
3.期待预期结果
4.自我中心和感情化的态度
5.以对方为中心及同情的态度
（五）绩效面谈的技巧（掌握）
1.时间场所的选择
2.认真倾听
3.鼓励员工多说话
4.以积极的方式结束对话
二、绩效改进
（一）绩效改进的概念（掌握）
绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
（二）绩效改进的程序（熟悉）
1.绩效诊断与分析（第一步、基本环节）
（1）发现问题
（2）解决问题
2.组建绩效改进部门
3.选择绩效改进方法
（1）卓越绩效标准
通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。
（2）六西格玛管理
它的核心理念是：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。
（3）ISO质量管理体系
根据ISO 9000的标准，质量管理体系有四大板块组成，即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。
该体系的特点在于：①明确了管理层在质量管理中的职责；②强调纠正和预防措施；③强调不断的审核和监督。
（4）标杆超越
关注点：可以灵活多变
组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。
4.绩效改进实施管理
在绩效改进的实施过程中，需要注意如下问题。
（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机；
（2）给予员工改善绩效的机会；
（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来；
（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。
5.绩效改进效果评价（四个维度）
（1）反应
（2）学习或能力
（3）转变
（4）结果
三、绩效结果的应用
（一）考核结果分析概述（掌握）
通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。
其中，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。
根据绩效考核结果划分的四种员工类型：
针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策（必须掌握）
1.对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；
2.对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；
3.对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；
4.对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。
（二）绩效考核结果的应用
1.绩效考核应用于衡量招聘结果
2.绩效考核为人员调配提供依据
3.绩效考核为奖金分配提供依据
4.绩效考核应用于员工的培训与开发
5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。