北大内部培训课件-职位工资体系
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“薪酬管理”北大内部培训课件-内部公平与薪酬结构
过大的管理成本。
薪酬体系的有效性评估方法
员工满意度调查
通过问卷调查等方式了解员工对薪酬 体系的满意度，以及员工认为薪酬体 系需要改进的方面。
薪酬水平调查
通过市场调查了解同行业竞争对手的 薪酬水平，以及本企业薪酬水平的合 理性。
绩效评估
通过绩效评估了解员工的工作表现和 贡献，以及薪酬体系对员工绩效的影 响。
“薪酬管理”北大内部培训课件-内 部公平与薪酬结构
目录
• 薪酬管理概述 • 内部公平性 • 薪酬结构 • 薪酬调查与市场定位 • 薪酬体系的有效性评估 • 薪酬管理的未来发展
01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与目标
薪酬管理的定义
薪酬管理是指企业制定和调整员工薪 酬的过程，包括薪酬体系的设计、薪 酬水平的确定、薪酬结构的划分以及 薪酬发放的方式等。
薪酬体系是否能够体现员工在 职位、能力、贡献等方面的差 异，是否能够激励员工积极工
作。
外部竞争力
薪酬体系是否能够吸引和留住 优秀人才，是否能够与同行业 竞争对手的薪酬水平保持合理 差距。
激励性
薪酬体系是否能够激励员工提 高工作效率和工作质量，是否 能够促进企业的整体绩效提升 。
可操作性
薪酬体系是否简单易行，便于 操作和管理，不会给企业带来
找出企业与市场薪酬水平的差异，为制定薪酬策略提供参 考。
企业薪酬水平的市场定位与调整策略
市场定位
根据企业战略和人力资源规划，确定企业薪酬水平在市场中的定位。
调整策略
定期评估市场薪酬水平，及时调整企业薪酬策略，确保企业薪酬水平与市场保持同步。
05
薪酬体系的有效性评估
薪酬体系的有效性评估标准
内部公平性
通过评估结果发现管理中的问题和不足，采取措施提高管理效 率。
薪酬体系的有效性评估方法
员工满意度调查
通过问卷调查等方式了解员工对薪酬 体系的满意度，以及员工认为薪酬体 系需要改进的方面。
薪酬水平调查
通过市场调查了解同行业竞争对手的 薪酬水平，以及本企业薪酬水平的合 理性。
绩效评估
通过绩效评估了解员工的工作表现和 贡献，以及薪酬体系对员工绩效的影 响。
“薪酬管理”北大内部培训课件-内 部公平与薪酬结构
目录
• 薪酬管理概述 • 内部公平性 • 薪酬结构 • 薪酬调查与市场定位 • 薪酬体系的有效性评估 • 薪酬管理的未来发展
01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与目标
薪酬管理的定义
薪酬管理是指企业制定和调整员工薪 酬的过程，包括薪酬体系的设计、薪 酬水平的确定、薪酬结构的划分以及 薪酬发放的方式等。
薪酬体系是否能够体现员工在 职位、能力、贡献等方面的差 异，是否能够激励员工积极工
作。
外部竞争力
薪酬体系是否能够吸引和留住 优秀人才，是否能够与同行业 竞争对手的薪酬水平保持合理 差距。
激励性
薪酬体系是否能够激励员工提 高工作效率和工作质量，是否 能够促进企业的整体绩效提升 。
可操作性
薪酬体系是否简单易行，便于 操作和管理，不会给企业带来
找出企业与市场薪酬水平的差异，为制定薪酬策略提供参 考。
企业薪酬水平的市场定位与调整策略
市场定位
根据企业战略和人力资源规划，确定企业薪酬水平在市场中的定位。
调整策略
定期评估市场薪酬水平，及时调整企业薪酬策略，确保企业薪酬水平与市场保持同步。
05
薪酬体系的有效性评估
薪酬体系的有效性评估标准
内部公平性
通过评估结果发现管理中的问题和不足，采取措施提高管理效 率。
“薪酬管理” 1 北大内部培训课件-薪酬概论
薪 酬 结 构
个人公平
效率性 组织战略 经济 法律 约束条件
工会
劳动力市场
3 薪酬管理的基本框架
薪酬管理的目标服务于组织战略。或者换句话说，组织 战略可以分解为若干战略，其中人力资源战略是组织战略的
一部分，它是为实现组织战略服务的。而薪酬战略是实现人 力资源战略的重要组成部分。因此，薪酬目标是由组织战略 决定的。
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一、与薪酬相关的几个重要概念的区分
（5）报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系
工资率×工作时间＝工资报酬
工资报酬十员工福利＝薪酬
薪酬十非货币报酬＝报酬
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二、薪酬
1、薪酬的概念
薪酬的概念
所谓薪酬，就是指雇员由于就业所得到 的所有各种货币收入以及实物报酬的总 和。 （MilkovichNewman,Compensation,1 996.5）。
以报酬本身对员工 所产生的激励源自 于外部强化，还是 源自于内部的心理 强化作为划分依据 ，则将报酬分为内 在报酬和外在报酬 。
一、与薪酬相关的几个重要概念的区分
报酬的构成 报酬
经济性报酬 外在的 直接的 间接的
非经济性报酬
内在的
外在的
基本工资 加班工资 津贴 奖金 利润分享 股权
保险、保健计划 住房补贴 员工服务支持 及特权 带薪福利 其它福利
3）个人公平：由于个体的差异，相同岗位的雇员其绩效水 平可能产生较大的差异，组织根据对在既定岗位上工作的个
2 薪酬管理的目标
（2）有效性 有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统 在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。这种目标可以 分解为以下几种目标：
成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指 标；
薪酬4北大内部培训课件-外部竞争性与薪酬水平上课讲义.ppt
2、劳动力需求对薪酬水平决策的影响
3、劳动力供给，它又受一下几个因素影响：劳动参与率、人们愿意 提供的工作时数、员工受过的教育训练极其技能水平、员工在工 作过程中付出的努力水平。
4、产品或服务市场对薪酬水平的影响，其中产品或服务市场竞争力又 受产品或服务需求和竞争程度的影响。
（二）组织特征要素对薪酬水平的影响
薪酬领先型(lead the market strategy)又称为领袖型策略，是指组织 采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。薪酬跟随型(follow the market strategy)，是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。 薪酬滞后型（lag the market strategy）是指将薪酬水平更新到当前的市 场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。薪酬竞争型(comp etitive market strategy)是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先 型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。薪酬混合型，是 指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同 的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
三、薪酬调查
（一）薪酬调查概述
薪酬调查 的概念
薪酬调查就是指组织 通过搜集信息来判断 其他组织所支付的薪 酬状况的一个系统过 程，这种调查能够向 实施调查的组织提供 市场上的各种相关组 织（包括自己的竞争 对手）向员工支付的 薪酬水平和薪酬结构 等方面的信息。
薪酬调查 的类型
薪酬调查 的目的
从调查的方式上来看， 薪酬调查可以分为正 式的薪酬调查和非正 式的薪酬调查两种类 型。从调查的组织者 来看，正式薪酬调查 又分为商业性薪酬调 查、专业性薪酬调查 和政府薪酬调查。
3、劳动力供给，它又受一下几个因素影响：劳动参与率、人们愿意 提供的工作时数、员工受过的教育训练极其技能水平、员工在工 作过程中付出的努力水平。
4、产品或服务市场对薪酬水平的影响，其中产品或服务市场竞争力又 受产品或服务需求和竞争程度的影响。
（二）组织特征要素对薪酬水平的影响
薪酬领先型(lead the market strategy)又称为领袖型策略，是指组织 采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。薪酬跟随型(follow the market strategy)，是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。 薪酬滞后型（lag the market strategy）是指将薪酬水平更新到当前的市 场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。薪酬竞争型(comp etitive market strategy)是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先 型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。薪酬混合型，是 指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同 的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
三、薪酬调查
（一）薪酬调查概述
薪酬调查 的概念
薪酬调查就是指组织 通过搜集信息来判断 其他组织所支付的薪 酬状况的一个系统过 程，这种调查能够向 实施调查的组织提供 市场上的各种相关组 织（包括自己的竞争 对手）向员工支付的 薪酬水平和薪酬结构 等方面的信息。
薪酬调查 的类型
薪酬调查 的目的
从调查的方式上来看， 薪酬调查可以分为正 式的薪酬调查和非正 式的薪酬调查两种类 型。从调查的组织者 来看，正式薪酬调查 又分为商业性薪酬调 查、专业性薪酬调查 和政府薪酬调查。
“薪酬管理”-5-北大内部培训课件-内部公平与薪酬结构
1、组织薪酬结构及类型
(3)组合薪酬结构
①组合薪酬结构的含义
组合薪 酬结构
组合薪酬结构定义：
其吸收了工作导向型薪酬结 构和任职者薪酬结构的双重 优点，是一种根据决定薪酬 的不同因素及薪酬的不同职 能而将薪酬划分为几个部分 ，每一部分薪酬对应一种付 酬因素，并通过对几部分数 额的合理确定，汇总后确定 员工薪酬总额的薪酬结构。
1、组织薪酬结构及类型
②基于任职者的薪酬结构
任职者导向的薪酬结构
薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技 能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构的 一个基本理念是，如果你希望自己的员工学习更 多的技能，并且在他们所从事的工作中变得更加 富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这 样去做的方式来支付工资。
1、组织薪酬结构及类型
基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技 能的薪酬结构和基于任职者的能力的薪酬结构。
基于任职者的薪酬结构
技能薪酬结构
所谓技能导向的薪酬结构是 根据员工掌握的技能来确定薪 酬，而不是像工作导向的薪酬 结构那样，按照员工所承担的 工作来确定薪酬。
能力薪酬结构
以能力为基础的任职者薪酬结构 是为了保证组织所有的关键需要 得到满足：重要的技能并不是具 备顺利开展目前的工作所需要的 技能，而是是否具有适应不同情 况的能力。
1、组织薪酬结构及类型
员工导向的薪酬结构的不足
由于员工的薪酬水平是由他所掌握的技能水平或能力决定的， 因此员工会非常积极要求参加技能培训以尽快达到高级别的 薪酬水平。而如果所有员工的薪酬水平都处于上限，那么组 织的劳动力成本势必过高。结果，组织产品的价格水平也将 因此而在市场竞争中失去优势。
组织解决这种问题的策略是将组织员工的起薪水平确定在略 低于竞争对手的水平上，或者适当控制员工技能水平提高的 途径。
职位薪资体系PPT课件
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• 职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要 求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。 由具有共同特点的一组职务组成
• 职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系 列职位职务或职业的集合或总称
岗位（职位）与人是一一对应关系
职务与在位的人可以不是一一对应关系。一种职务 可以有一个职位，也可以• 有多个职位。
•
典藏PPT
企业典型职位薪酬趋势
职位 总 裁 财务 主管 质量 工程师
年份 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45%
买权 年终 18% 17% 17% 奖金 基本 37% 25% 38% 工资
1997 55% 14%
21%
1992 1997 12% 16% 6% 12%
82% 72%
• 资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
•
典藏PPT
第一节 职位薪资体系与职位分析
•
典藏PPT
职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，因 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升
此可以说是一种真正的按劳分配体制。 也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作
相关主题
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加酬和其 它报酬调整
2、职位工资体系的设计流程
2）工作分析要解决的基本问题
员工完成什么样 的体力和脑力活动
员工如何完 成此项工作
工作将在 什么时候完成
问题
完成此项工作的原因
工作将在哪里完成
完成工作需要具备哪些条件
2、职位工资体系的设计流程
3）哪些情况下需要进行工作分析
1、当新的组织 建立时， 工作分析首次 被正式引进
4 职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的利弊分析
职位工资体系的优点： ①有利于内部公平性的建 立。 ②有利于组织的成本控制。 ③操作比较简单，管理成 本较低。 ④激励员工为获取更高级 别的岗位而努力工作。
职位工资体系的弊端： ①无法反映个人业绩的差异。
②可能会造成员工消极怠工 或离职的现象。 ③缺乏弹性。
2、职位工资体系的设计流程
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
工作信息
最终结果
活动
目的
工作职能 监督类别 报告关系 基本任务 执行任务过程 工具、设备 工作中的 人员互动 工作条件
工作说明 工作描述
工作归为 工作簇
输入到工 作评价中
确定工作 价值等级
输入到工 资和福 利的调查中
工作等 级定价
输入到绩效 评价系统当中
• 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤； • 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合； • 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备； • 组成精简、高效的工作小组； • 确定具有代表性的样本； • 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度。
2、职位工资体系的设计流程
职位工资体系
在对工作本身的价值做出客观评价的基 础上，来确定承担这一工作相应职位的 人应该获取的工资水平的一种基本工资 决定制度。职位工资体系是一种传统的 确定员工基本工资的制度。
一、 职位工资的概念与特点
2、 人， 即每个职位的工资高低完全由工作本身 的价值决定，雇员工资水平的变动完全 由其所担任的职位来决定，不受个人技 能与业绩水平的影响。反映的思想是以 工作为中心来构建工资体系的。
一 职位工资的概念与特点
3 职位工资体系的基本假设
（1）
根据工作对组织目标的达成所 做出的贡献大小来支付工资的 做法是合乎逻辑的
（2）
在基于员工所承担的工作的相 对价值来确定员工的报酬的情
况下，员工们会感到比较公平
组织能够通过维持一种基于工
（3） 作相对价值的职位结构而促成
组织目标的实现
一 、职位工资的概念与特点
④不利于组织核心竞争力的 提升。
一、 职位工资的概念与特点
5 实施职位工资体系的基本要求
有明确、规范、标准的职位工作内容
基本要求
每个职位工作内容处于基本稳定状态 以个人能力安排职位的岗位配置机制
建立相对较多的职级
较高的工资水平
二、职位工资体系的设计流程
1 、职位工资体系设计的基本步骤
工作分析
报酬评 价因素
2、新的工作产生时
3、工作由于新技术、 新方法、新工 艺和新系 统的产生而发 生重要变化时
4、没有进行过 工作分析的组织
2、职位工资体系的设计流程
当组织出现以下情况时，也需要考虑进行工作分析或对工作分析进行调整： • 当缺乏明确、完善、书面的工作说明，员工对岗位的职责和要求不清楚； • 现有的工作说明书与实际情况差异较大，无法遵照实施； • 员工工作之间经常出现扯皮、推诿、职责不清、决策困难的现象； • 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 在招聘新员工时，发现很难确定用人标准；
第6章 职位工资体系
学习目标： 通过学习，明确职位工资的特点，优势
与弊端； 掌握工作分析的基本流程、工作评价的基
本流程和方法； 理解工作评价等级与岗位等级之间的关系。
第6章 职位工资体系
• 本章要点 一、职位工资概述 二、职位工资体系的设计流程
第6章 职位工资体系
一、 职位工资的概念与特点 1 职位工资体系的概念
各报酬因素 的相关价值
评价结果 转化为工 资等级结构
2、职位工资体系的设计流程
1）工作分析的含义及其对薪酬决策意义
(1)与工作分析相关的几个重要概念
要（素1）
无法再细分的动作、行动、精神程序分析的 工作活动，是不能再被细分的最小单位
任务
一个或多个包含合乎逻辑的、必要的、能产 生最终结果的不同活动要素。
2、职位工资体系的设计流程
4）工作分析涉及的主要内容
工作内容
任职资格
主要内容
工作环境
2、职位工资体系的设计流程
5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法 工作分析一般经过以下五个步骤：
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
工作说明书应用与反馈
2、职位工资体系的设计流程
（1）准备阶段 准备阶段的主要任务是了解情况，确定分析样本，建立关系，组成工作小组。 这一阶段的具体工作包括以下几个方面：
2、职位工资体系的设计流程
② 观察法
3
➢ 这种方法是由工作分析人员对所分析的工作做实地观看任职者如何完 成该项工作收集信息的方法。这种方法主要用于识别常规/重复性的 工作类型最为有效，如装配工作。采用这种方法，可以确定花在完成 任务上的具体时间，准确性较高，不易受自我报告性偏见和误解的损 害。
（2）调查阶段
这一阶段的主要任务是对工作分析涉及的各项内容进行全面的调查， 有效地收集工作分析的相关信息。主要工作包括：
1
（1）确定需要收 集的信息类型。
2
（2）信息的来源 工作分析的两大信 息源是工作责任人 及其主管选择。
3
（3）选择合适的 信息收集方法收集 信息。
2、职位工资体系的设计流程
工作分析的信息收集方法：
➢ 访谈法 ➢ 观察法 ➢ 问卷调查法 ➢ 关键事件法 ➢ 工作日誌法
2、职位工资体系的设计流程
工作分析的信息收集方法： ① 访谈法
这种方法是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构的谈话， 通过专家们的描述，收集有关工作分析的信息的方法。访谈对象主要是 任职者及其主管。
访谈法的关键是访谈前薪酬设计小组成员应设计好详尽的结构化的面 谈问卷。
职位 工作 工作簇
一个人来完成的各种职责和任务的集合，有 时又被称为岗位。
又称职务，它是由一组主要任务相似的职位 所组成。
基于执行的任务的相似性而归为一类的一组 工作。
2、职位工资体系的设计流程
（2）工作分析的含义
工作分析
工作分析是收集、分析和整理有关工作信息的一 切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成 该项工作每一个员工的工作内容、必要的工作条 件和员工必须具备的资格条件等内容。