浅谈家族企业核心竞争力构建.doc
浅谈企业核心竞争力的培育
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家族企业的经营管理
家族企业的经营管理一、背景家族企业是指由家庭成员创立并持续经营的企业。
家族企业在全球范围内占据了很大的市场份额，其管理方式和特点也与其他企业有所不同。
本文将探讨家族企业在经营管理方面所面临的挑战、优势以及应对方法。
二、家族企业的特点1. 家族文化家族企业通常受家族文化的影响，在企业经营中注重家族价值观念的传承和维护。
2. 经营传统家族企业往往秉承着长久的经营传统，这一传统可以成为企业的核心竞争力。
3. 沟通方式家族企业在管理中往往采用直接的沟通方式，家族成员之间的沟通更加亲密和直接。
三、家族企业的挑战1. 继任问题家族企业在接班传承方面可能面临挑战，家族成员之间的利益冲突和管理能力不足都是常见问题。
2. 专业化管理家族企业可能在专业管理方面存在短板，需要引入外部专业管理人才来提升企业的竞争力。
3. 家族冲突家族企业经营过程中可能因家族成员之间的矛盾和冲突导致企业发展受阻。
四、家族企业的优势1. 承袭传统家族企业在经营中可以继承家族的发展传统，保持企业的稳定性和竞争力。
2. 长期视野家族企业通常具有长期发展的视角，不会为追求短期利益而损害企业的发展。
3. 文化传承家族企业可以传承家族的文化价值观念，使企业在经营中具有独特的文化底蕴。
五、家族企业的经营管理应对方法1. 制定专业化管理规范家族企业可以引入专业化的管理规范，建立完善的管理制度，提高企业的管理水平。
2. 增强家族成员的管理素质家族企业可以通过培训和学习，提升家族成员的管理能力和专业知识，使其适应企业发展的需要。
3. 建立公司治理机制家族企业可以建立有效的公司治理机制，明确家族成员和管理层之间的权责关系，规范企业经营活动。
六、结语家族企业的经营管理是一个复杂而有挑战性的过程，要想长期稳定经营，家族企业需要不断提升管理水平，引入专业化管理方式，培养出色的管理人才，构建健全的公司治理机制。
只有这样，家族企业才能在不断变革的市场环境中立于不败之地。
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。
企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。
企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。
关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。
核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。
一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。
企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。
企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。
未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。
企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。
企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。
浅谈企业核心竞争力
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家族企业的企业文化
家族企业的企业文化一、概述家族企业是指由同一家族成员拥有和经营的企业。
家族企业的企业文化是家族企业的核心价值观、行为准则和共同信念的体现，它是家族企业的灵魂和精神支撑。
本文将从家族企业的历史背景、核心价值观、行为准则和文化建设等方面详细介绍家族企业的企业文化。
二、家族企业的历史背景家族企业的历史可以追溯到古代，它在经济发展中发挥着重要的作用。
家族企业的特点是由家族成员拥有和经营，传承性强，注重家族荣誉和家族利益。
家族企业的历史背景对于理解和塑造家族企业的企业文化具有重要意义。
三、家族企业的核心价值观1. 传承精神：家族企业注重传承家族的价值观和经营理念，弘扬家族的优秀传统和文化。
2. 诚信和信任：家族企业强调诚信和信任的重要性，建立良好的商业信誉和长期合作关系。
3. 创新和进取：家族企业鼓励创新和进取精神，不断适应市场变化，开拓新的业务领域。
4. 责任和奉献：家族企业肩负社会责任，积极参与公益事业，回报社会。
四、家族企业的行为准则1. 尊重家族成员：家族企业要尊重家族成员的权益和意见，建立和谐的家族关系。
2. 公平竞争：家族企业要遵守市场规则，进行公平竞争，不利用家族资源谋取不正当利益。
3. 诚实守信：家族企业要诚实守信，履行合同和承诺，与合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
4. 持续发展：家族企业要注重长远发展，保持稳定的经营态势，为家族成员提供持续的发展机会。
五、家族企业的文化建设1. 传承家族文化：家族企业要传承和弘扬家族的优秀传统和文化，通过家族活动和庆典等方式加强家族凝聚力。
2. 培养家族精神：家族企业要培养家族精神，加强家族成员的认同感和归属感，形成家族的凝聚力和向心力。
3. 建立规范制度：家族企业要建立规范的制度和流程，明确权责和管理流程，保证企业的正常运营和发展。
4. 培养人才：家族企业要注重培养和引进优秀人才，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
六、结语家族企业的企业文化是家族企业的灵魂和精神支撑，它对于家族企业的发展和传承具有重要意义。
论企业核心竞争力
论企业核心竞争力在急剧变化的市场环境下,企业如何生存发展并取得胜利很大程序取决于企业的核心竞争力, 然而企业核心竞争力要怎么理解怎样提高是今天要探讨的问题.一直以来,关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解,并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力,以下让我们来探讨一下.一、企业核心竞争心的内涵企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素,如何使企业持续处于不败之地的关键所在,例如某些技术、技能和管理机制.一个成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解.如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题.企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力.也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力.由此可见,企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力,然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力.随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心竞争力壮大起来,方可获得企业的发展能力.从本质上讲,企业是一系列资源和能力的集合体.因此,每一个企业都在其行业或板块市场上保持有自身一、两处较为优势的资源或能力,虽然这种能力不是行业中一流的,但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力,是本企业最擅长的能力,能使企业生存或有一定的发展,这样便可看作是企业的核心竞争力.企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力,即行业核心竞争力和板块核心竞争力.行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力.而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场战略板块上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的.他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块,包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于其他企业的竞争和行为特点.如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致,通过进一步的培养和提升,得以可持续发展,企业便应获得相应的企业核心竞争力.如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化,并随机调整战略适应性,该企业就能获得核心竞争力的可持续发展.假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致,企业便应选择适当的战略方式,对原企业核心竞争力加以弥补和增强,使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力.二、企业核心竞争力的重要性企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力,是企业最关键的竞争力.更详细地说,企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下,以技术创新为根本,并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势,从而长期获利的竞争力.（一）核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力,它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势.（二）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力.即使一种竞争能力很有价值,但是如果可以被许多竞争对手所拥有,那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势.（三）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的,并且模仿和学习的成本很高.在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关,包括社会文化、价值观念、习俗传统等.例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率,但这种管理模式却很难为美国企业所模仿.（四）核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的,它应该没有战略性的等价物.所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的.通常来说,一项竞争力越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略上的替代物.企业要取得生存,发展,并获得成功,核心竞争力是关键所在,而且是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的竞争能力,能使企业持续处于不败之地.三、提升企业核心竞争力的有效途径企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力.在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰.我国加入世贸组织后,将更广泛地参与经济全球化,我国企业既有加快发展的机遇,同时也将面临激烈的国际竞争.因此,从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切.一创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础我国曾经历过漫长的封建社会,小农经济意识根深蒂固,又长期实行计划经济,发展市场经济的土壤比较薄弱.尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化,但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式,对今天的经济运行仍有一定影响,观念更新和思想解放的任务还很重.我国企业要想在国际竞争中立于不败之地,在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨.这就要求企业做学习型的企业,吸收各国先进的管理经验,不断提高自身素质,以经营理念的更新提升核心竞争力,促进企业健康发展.体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍.当前,我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善,各类市场之间的匹配协调关系尚未确立,这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在,从而造成企业竞争力的残缺和扭曲.因此,必须全面、深入地推进经济体制改革.改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本,提高体制的运行效率和活力,为市场经济的快速发展提供理想的制度资源.改革的着力点应是进一步转变政府职能,清理不适应市场经济要求的规章制度,为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预,依法规范政府、企业、市场三者关系,完善市场体系,健全市场主体,让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断,把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来.在产业结构调整中提升企业核心竞争力形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司,是扩大对外开放,增强经济实力和国际竞争力,经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要.兼并、联合、重组是企业成长壮大之路.强强联手、强弱结合,能够迅速带动企业规模、实力的扩张,大大提高竞争力.因此,应打破部门、地区、所有制界限,在有利于增强企业核心竞争力的基础上,鼓励企业走联合之路,构建各产业的航空母舰.市场经济运行规律表明,提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径.某一领域相关度高的产业适当集中,可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产,使集聚区内的企业降低运营成本,提高运营效率,并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张.当前,我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低,布局不合理.因此,应进一步调整产业结构、产业布局,在结构调整中提升企业核心竞争力.二以创新精神推进企业自身建设创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心.企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心.只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,进而提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域.跨国公司都非常重视技术创新,设有专门的研发部门,并不断加大对技术创新的投入,以此增强企业的创新能力.不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新,培育灵活高效的运行机制,建立独具特色的技术创新体系,是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件.企业制度创新是提升核心竞争力的保证,文化创新是提升核心竞争力的基础,技术创新是提升核心竞争力的关键.1、尽快建立和完善现代企业制度.提升企业核心竞争力,必须建立合理的内在机制,当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求,建立规范的法人治理结构,完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制,提高企业运行效率和应变能力,实现运营机制科学化、柔性化.虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力,但由于市场竞争变化无常,今天不易仿效的,明天就可能不再是“独家专利”.因此,企业要有时刻适应新环境的准备,构建鼓励创新的机制,使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整.2、发展先进的企业文化.企业文化是企业历史积淀下来的精神财富,包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等.企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为.企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关.因此,企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果,结合本企业的实际,创造性地建设先进的企业文化,激发员工的智慧、活力、创造力,使企业不断实现更高的目标.3、企业必须拥有独创和领先的技术资源.领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝,也是企业核心竞争力的关键内核.企业必须不断提高自己的技术创新能力,并通过对最新技术的掌握运用,不断提高生产、服务水平,提高市场竞争力.三提升企业核心力的关键途径是人力资源整合当今社会,不断有新的企业充斥市场,企业竞争面临着若干挑战.全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取及应变能力等等.但在克服未来挑战的历程中,是关键所在.对于为提高竞争实力的企业而言,人力资源的管理是通向未来成功的钥匙.所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键,所有的挑战都需要各部门和人力资源人士的合作,所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题,所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源.概括地说,这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值,要求人力资源起到提供有效产出的作用,要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力.从根本上来说,新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式.企业的人力资源,是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质.员工的这种能力和素质除了体力和智力以外,还包括员工的道德水平、和社会关系.人力资源整合,是的发展.人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程.越来越多的研究学者与企业者,日益认识到人力资源整合对提升企业的重大意义.通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织工作的绩效,有目的地进行人力资源的整合,可以充分发挥的潜能,和谐处理企业经营者与员工之间的关系,并对相应的各种管理活动,予以计划、组织、指挥和控制,从而促成企业革新、提高企业组织效率,增强企业.以下是某成功的经验：日本的模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的.企业在中不注重市场调节,规范化和制度化的程度比较低,企业注重劳资双方的合作关系.日本企业中独到的制度,为日本的经济腾飞做出了突出的贡献,这是无须怀疑的.近来关于改革这些模式的讨论也从未间断过.一般来说,日本企业模式的基本特点是：1、重视日本企业聘用员工时,不看重个人的具体技能,而是强调基本素质.其基本思想是,高素质的员工可以通过企业自己的培训,胜任所有的工作.为了保证获得高素质的员工,日本企业非常注重与学校的合作.在不同学校之间,企业认为好学校的学生比较好,更加愿意优先录用.学校从自身利益出发,也是很愿意与企业合作,尽量向企业提供关于学生的准确信息.日本企业因为在时重个人素质轻特殊技能,因此在培训上要花更大的工夫.员工在培训中,不仅要学习技术方面的“硬技能”,而且还要学习企业内部的,上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”.这些软知识和软技能的一个特点是,只有员工继续在本企业就业时,这些知识和技能才能发挥作用,帮助员工提高劳动生产率.2、注重内部提拔日本企业里有新的工作时,会尽量培训已有的员工,通过内部调节来满足需要.在日本企业中,外部来的,无论其能力多强,没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系,和上下左右建立起密切的工作和个人关系,都是很难开展工作的.因此在日本企业中,员工的使用上有“有限人员”和“按部就班,内部提拔”特点.就是员工要从基层进入企业,然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况,和上下左右建立起工作和个人关系,为以后从事管理工作创造条件.3、提倡终身就业从企业这方面来看,在对员工进行大量的培训以后,一般也不愿意员工离开企业,因此,即使是经济不景气时,日本企业也不轻易解雇工人.这样员工在企业终身就业,其利益就和企业完全拴在一起了.另外,由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖,使员工更加愿意也更加容易与企业合作,这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系.日本企业模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用,引起了人们对这种管理模式的极大兴趣.日本企业独特模式的出现,固然有其特殊的历史文化渊源,如强调合作和团体主义精神.但战败后的经济惨状,迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式,要使企业内部的必须相应的灵活.分工不能太细,规章制度也不能太多,这样才能随时根据生产的需要,把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动.灵活的大规模生产的特点,决定了在这种生产制度下,普通工人的素质和对企业的成功是至关重要的.如何保证工人的利益,使工人忠于企业,愿意积极的掌握技术,尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等,都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的模式.以下是对企业的几点建议：1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道.2、企业开辟三个人才渠道：1立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用；2面向全国,吸纳高层次人才；3注重与国际接轨,寻找留学生或外籍、专家的支持.在三个层面上开发人力资源：1企业高层形成职业精英团队；2企业内部实施全员培训；3企业外部正面影响客户、公众.持续开发人力资源,人尽其才,人人都是人才.将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本.3、公平竞争的环境：1不拘一格、机会均等、任人唯贤；2没有性别、籍贯、身体特征的偏见；3没有校友派系、出身门户之见；4没有领导个人用人偏好.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长.4、保持企业一定的员工流动性.1过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力；2流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失.实施工作多样性和工作丰富性.打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.5、建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会.大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任.一个企业要如何生存、发展、并取得成功,关键在于如何提升企业核心竞争力,而且它是独一无二,不易被别的企业模仿学习的,难以被替代的,企业要取得成功必须创造良好环境,要有创新精神,以及善于人力资源整合,来提升企业核心竞争力,使企业处于不败之地.。
家族企业的企业文化
家族企业的企业文化一、概述家族企业的企业文化是指家族企业在长期经营过程中形成的一套共同的价值观、行为准则和组织氛围，是家族企业的核心竞争力之一。
良好的企业文化能够凝结家族企业的成员，形成共同的目标和价值观，提高企业的凝结力和竞争力，促进企业的可持续发展。
二、家族企业的核心价值观1. 传承精神：家族企业注重传承家族的价值观和经营理念，宏扬家族的传统和文化，传承企业的发展基因。
2. 诚信与责任：家族企业秉持诚信为本的原则，坚守承诺，诚实守信，对员工、客户和合作火伴负责。
3. 创新与进取：家族企业鼓励员工勇于创新，持续学习和进步，不断适应市场变化，追求卓越。
4. 团队合作：家族企业强调团队合作精神，倡导员工之间相互支持、协作，共同追求企业目标。
5. 社会责任：家族企业积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈悲等社会问题，推动社会进步。
三、家族企业的行为准则1. 诚信经营：家族企业坚持诚信经营，遵守商业道德和法律法规，与员工、客户和合作火伴建立长期稳定的合作关系。
2. 客户至上：家族企业以客户满意为首要目标，提供优质的产品和服务，不断超越客户期望，建立良好的客户关系。
3. 尊重员工：家族企业尊重员工的人格和权益，提供公平的职业发展机会，关注员工的工作和生活需求，营造和谐的工作氛围。
4. 创新创业：家族企业鼓励员工勇于创新和创业，提供良好的创新环境和资源支持，激发员工的创造力和创新潜能。
5. 风险管理：家族企业注重风险管理，建立健全的内部控制和风险管理体系，保障企业的稳定运营和可持续发展。
6. 公平竞争：家族企业倡导公平竞争，与竞争对手保持公正的竞争关系，遵守竞争规则，不进行不正当竞争行为。
四、家族企业的组织氛围1. 和谐共赢：家族企业营造和谐的工作氛围，强调员工之间的团结合作和互助精神，共同分享企业发展成果。
2. 激励机制：家族企业建立激励机制，通过薪酬激励、培训发展、晋升机会等方式激发员工的工作积极性和创造力。
家族式管理与家族企业核心竞争力
收 稻 日期 ： ０ ５ Ｏ — Ｏ ２０ 一 ８ １
基金项 目： 本项研究受教育部“ 新世纪优秀人才支持计划资助” Ｎ Ｅ ） 教育部人文社科规划项 目“ （Ｃ Ｔ 、 网络 经济时代 中 核 心竞 争 力
杨 蕙馨 王长峰
（ 山东大学 管理学 院 ， 山东 济南 ２ ０ ｏ ） ５ １ｏ
摘要 ：家族企业在 中国和其他各 国经济活动 中始终扮演 着重要 的角色。 家族式管理是 家族企 业核心 竞争力
中国大多数家 族企业普遍采用 的管 理模式 。在一 定意义上说 ， 家族式管 理模式是理 性和情感 的独特结 合 ， 家族企业之所 以具有顽强 的生命力 ， 与其 特有的灵活的家族式管理模式是 十分 密切 的。
随着企业 内外环境 的变化 ， 打造 自身特有 的核心竞争力才 能使企业在 激烈 的竞 争 中求得 生存和发 展。
矛盾 ， 并没有真正研究家族式管理模式 的本质规律 。
郭立宏 指 出家族式管理在我 国现阶段 的民营企 业 中普 遍存在 ， 因有 社会 、 原 文化 、 制度 背景 以及获 取稀缺 资源等 。他还指 出以所有权和经营权合一 为基本 特征 的家 族式管 理模 式有着一 系列 有利于企业运 行 的优势 ， 也存在着诸多 与生俱来 的弊端 。
管理模 式是企业 核心竞争力 的主要 组成部 分 之一。本文借 用制度 经济学 和企业 文化 理论 的基本 观点 ， 从 目前中 国家族企业 面临的一般 环境 入手 ， 讨家族 式管理 对 中国家族 企业核 心竞争力 形成所 起 到的重要 探
浅谈企业核心竞争力的打造
提高 服务 效率 、增 加 顾客 的效 用 ，从 而给 企业 带来 竞争 优 势 。索尼 公 司 的 核 心能力是 “ 迷你化 ” ，它给顾 客 的核 心 利益 是好 携带 ；联邦 快递 的核心 能 力是 极 高水 准 的后 勤管 理 ，它 给顾 客
的 核 心 利 益 是 即 时 运 送 。 核 心 竞 争 力
的 市场 战 略 ，而 是 企 业 核 心 竞 争 力 的外 在 表 现 。按 照 他 们 给 出的 定 义 ，核 心 竞
企业保 持长期 稳定的竞争优势和获得稳 定 超额利 润 的最 基本能力 。简 单来讲 ，
企 业 核 心 竞 争 力 就 是 企 业 在那 些 关 系 到
企 业核 心 竞争 力 是企 业 借 以在 市 场竞 争 中取 得并 扩 大优 势 的决定 性 力 量 ，是 特 定 企 业 个 性 发 展 中 的产 物 ， 它 的表现 形式 多种 多样 ，始 终 融于企
【 图分 类 号 】Ｆ ７ 中 ２１ 【 献 标 识 码】Ａ 文 【 章 编 号 】１ ０ — ３ Ｘ ２ ０ ）７ ０ ３ ０ 文 ２ ７ ６ （０ ８０ — １ — ３ ０ ５
Ｔ ｉ ｈ ｔ ｒ ｒ ｅ 。 ｅ ｍ ｐ ｔｉｅ ｅ ｓ ｏ Ｂｕｌ ｔ ｅ Ｅｎｅ ｐ ｉ ｓ Ｋ ｙＣｏ ｄ ｓ ｅ ｉｖ ｎ ｓ ｔ
需要 以深入 的分析 、清晰的思路 、系统 的实施方法作 为支 持 ，帮助企业快速进 入实施 、见到实效 、进 而迅速形成竞 争
模仿 的能力 可 为企 业 带来 超过 平 均水
平的利润 。
企业核心竞争力是企业多年来积淀
的 与 众 不 同 的 技 能 与 知 识 的 组 合 ，是 使
二 、 企 业核 心竞 争 力 的特 点
浅谈提高企业核心竞争力
浅谈提高企业核心竞争力提高企业核心竞争力是每个企业家和经营者的共同追求。
一个具有竞争力的企业能够在市场中脱颖而出，实现持续的增长和成功。
要提高企业的核心竞争力，需要从多个方面入手，下面就讨论几个关键的因素。
首先，企业核心竞争力的提升需要建立在优质产品或服务的基础上。
无论是生产商品还是提供服务，企业都需要确保自己的产品或服务具有高质量，能够满足客户的需求并超越竞争对手。
只有在提供有竞争力的产品或服务的基础上，企业才能够在市场中找到自己的定位，实现持续增长。
其次，企业应该注重技术创新和产品开发。
技术创新是提高企业核心竞争力的重要手段。
通过创新，企业能够不断推出新产品或服务，满足市场的需求，并保持竞争力。
企业应该积极投入研发，并与科研机构合作，利用最新的科技手段提升产品的品质和性能。
此外，企业还可以关注市场趋势和消费者需求，寻找创新的商业模式，并用技术手段提高运营效率。
第三，企业需要建立完善的供应链管理系统。
供应链管理直接影响企业的生产效率和产品质量。
通过建立良好的供应链管理系统，企业能够及时获取原材料和关键组件，保证生产能力的稳定，减少生产成本和周期。
此外，供应链管理还能够提高产品质量和交付周期，提升顾客满意度，提高客户忠诚度。
因此，企业应该积极优化自己的供应链，与供应商建立紧密的合作关系，提升整体供应链的效率和质量。
第四，企业需要注重人才培养和团队建设。
人才是企业的重要资源，对于提高企业核心竞争力具有决定性的作用。
企业应该注重人才的选拔和培养，建立完善的人才管理机制，激励员工积极主动地发挥自己的潜力和能力。
此外，企业还应该注重团队建设，通过优秀的团队合作和协作能力，提升整个企业的创造力和竞争力。
最后，企业应该注重市场营销和品牌建设。
市场营销是企业获取客户和市场份额的重要手段。
企业应该根据市场需求和竞争状况，制定有效的营销策略，并运用各种营销手段将产品或服务推向市场。
此外，企业还应该注重品牌建设，树立良好的企业形象和品牌形象，提高消费者对企业产品或服务的信任和认可。
家族企业怎样做大做强
家族企业怎样做大做强1. 导言家族企业是指由家族成员或家族关系持有、管理和控制的企业。
由于家族企业具有家族传承、管理权与所有权高度结合等独特特点，如何在经营发展过程中实现持续增长、做大做强成为了家族企业面临的重要课题。
2. 优化家族传承家族企业在实现做大做强的过程中，首要考虑的是如何传承家族文化和企业精神，同时实现代际传承。
建立明确的传承机制，培育家族年轻一代的企业家精神，成为企业发展的中坚力量。
3. 强化企业治理建立健全的企业治理结构是家族企业做大做强的基础。
制定明确的权责制度，明确家族成员在企业中的角色和权利，避免家族成员之间的利益冲突，确保企业发展方向的一致性和稳定性。
4. 专业化管理团队引进和培养优秀的专业管理人才是家族企业做大做强的关键之一。
通过专业管理团队的运营和管理，提升企业的竞争力和效益，实现企业规模和市场份额的增长。
5. 业务多元化家族企业在发展过程中应该谋求业务多元化，降低单一业务风险，扩大企业的经营领域。
通过多元化发展，实现企业在不同领域的布局和收益，进一步巩固企业的市场地位和竞争优势。
6. 资本市场拓展积极拓展资本市场，通过债券、股票、并购等方式获取更多资金支持，实现企业规模的扩张和市场份额的增长。
家族企业与外部资本市场的融合，将为企业的做大做强提供更广阔的空间。
7. 创新驱动发展通过持续创新，提升家族企业的核心竞争力和市场份额。
家族企业应积极推动技术创新、管理创新和商业模式创新，不断开拓新的业务领域，实现企业规模和收益的增长。
8. 社会责任和可持续发展家族企业在做大做强的过程中应关注社会责任和可持续发展。
积极履行企业社会责任，保障员工权益和环境保护，实现经济、社会和环境的协调发展，为企业的长期发展打下坚实基础。
9. 结语家族企业要做大做强，需要充分发挥家族传统、强化企业治理、引进专业管理人才、实现业务多元化、拓展资本市场、推动创新发展、关注社会责任等方面的优势，全面提升企业的竞争力和市场地位，实现可持续发展的目标。
三个小案例--企业核心竞争力的建立
核心竞争力培育的启示与借鉴企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。
以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
案例一海尔竞争优势的培育1、追求卓越品质海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料，建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。
2、领先开发技术在科技投入方面，海尔与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R&D的投入都在销售收入4%以上。
海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有1.6项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。
目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。
强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
3、挖掘人力资源海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。
4、积累品牌资源无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。
浅谈打造企业核心竞争力
者作 出的不卖 假 冒伪劣产品的承诺 ；在 资本市场上 ， 声誉是企业家 、 经营者对投 资者 （ 股东 、 债权人 ） 出的不滥用资金 作
的承 诺 。这 种 承诺 通 常 不 具 有 法 律 上 的
不易被竞争对手效仿 的能带来 超额利润
的 独 特 的 能力 。 它是 企 业 在 生 产经 营 、 新
产品研发 、售后服务 等一系列 营销过程 和各种决策 中形成 的 ，具 有 自己独特优
开但受法律保 护的专利 技术 以及 一系列
技 术 秘 密 。拥 有 自己 的 核 心 技术 是 企 业 获得 核 心 竞 争 力 的 必 要 条 件 。
如 何 打 造 企 业 核 心 竞 争 力 是 近 几 年 来 企 业 界 比较 关 注 的话 题 之一 。 本 文 重 点论述 了企业 核心竞 争力 的主要 来源 ， 并 针 对 企 业 的实 际 ，指 出 了 打 造 核 心 竞
可执行性 ， 如果卖者 、 但 企业家不履行 这 种承诺 ，就要失去 买者的光顾 和投资 者
的青 睐 。
４ ．营销技术 。营销 技术 即企业通过 高效 的产 品、 价格 、 促销 和营销渠道整合 向顾客提供满 足其 个性 化需求的商品和 劳务 。先进 的营销技术 是企 业竞 争力 的
本质 内涵是 让消费者得到真正好 于、高
于竞争对手的不可替代的价值 、 品 、 产 服 务 和 文 化 。其 中创 新 是 核 心 竞 争 力 的灵 魂 ， 导 产 品 （ 务 ） 核 心竞 争 力 的精 主 服 是
髓。
人力资本对企 业竞 争力的作 用已毋庸 置
家族企业的经营之道
家族企业的经营之道家族企业的经营之道家族企业作为一种特殊的企业形式，具有独特的优势和挑战。
在过去的几十年里，很多家族企业成功地经营下来并取得了长足发展，而一些家族企业却在不久后消亡。
这是因为家族企业的经营之道关系到企业的永续经营，对于家族企业的发展至关重要。
下面将重点从家族企业的发展战略、家族企业的组织文化和家族企业的领导力三个方面来探讨家族企业的经营之道。
首先，在家族企业的发展过程中，制定发展战略是至关重要的。
家族企业需要明确自己的发展目标，并制定相应的发展计划。
这意味着家族企业不仅要关注眼前的利益，还要有长远的眼光，考虑到企业的可持续发展。
家族企业可以通过扩大市场份额、发展新产品或进入新市场来实现增长。
另外，家族企业还可以通过收购或联合合作来扩大规模。
此外，制定合理的财务计划和预算也是非常重要的。
只有通过合理的经营策略和明确的发展目标，家族企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，家族企业的组织文化对于企业的发展也起到了至关重要的作用。
家族企业的组织文化是企业价值观和行为规范的集中体现。
家族企业的文化应该弘扬家族价值观和传统，并融入到企业的各个方面。
家族企业的文化可以激励员工奋发向前，保持团结一心的精神。
此外，家族企业的文化也能够塑造企业的形象和品牌，提高企业的价值和竞争力。
因此，家族企业应该注重营造良好的组织文化，加强与员工的沟通和互动，建立团队精神和企业动力。
只有发展出浓厚的家族企业文化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，领导力也是家族企业经营之道的重要组成部分。
作为家族企业的领导者，他们承担了企业发展和家族传承的重任。
家族企业的领导者应该具备良好的管理能力和领导风格，能够协调家族利益和企业利益的关系。
家族企业的领导者应该有远见卓识，能够把握市场机会和风险，制定明确的发展战略。
此外，家族企业的领导者还需要注重团队建设，激发员工的潜力和创造力。
他们应该能够引领团队朝着共同的目标努力，推动企业持续发展。
浅谈企业如何培育、提升核心竞争力
管理等方面有 良好的基础 。 从这个意义上说 ， 中国的企业要把强化企业 管理 、 转变管理机制放在第一位 ， 在这个 基础上努力培养 自己的核心争 力， 提高市场竞争力 ， 不断拓展可持续发展空间。 ２ 增加研发投入， 、 加速技术创新 企业 的技术创新能力是企业竞争力的核 心， 在全球经济一体化和信 息技 术迅 速发展 的今天 ，使企业整个价值链 的任何 一环几 乎都可放在 全球 任何地 方进行 。企 业在这样 的背景下提 高核心 竞争能力的基础就 是要不 断推陈出新 ， 加快技 术创新步伐 ， 确保竞 争优 势。一是要大力优 化 引进结构， 重视软科学 软技 术的引进， 并加强对 知识 产权的保护 ； 二是 增 加 研 究 开 发 投 入 ，研 究 开 发具 有 自主 知 识 产 权 的 核 心 技 术 和 主 导 产 品， 增加技术储备 。三是要进 行多种形式的产学研结合， 与高等 院校 、 科 研 院所建立开放 的稳定 的合作关系，跟踪 国际上最先进 的科技 成果 ， 在 此基础上吸收消化， 形成 自己的技术优势 。四是要不断改造现有工艺装 备， 提高产 品档次， 实现产品技术的升级换代 。 ３ 重视企业文化建设是企业竞争力形成的必然结果 、 企业文化是企业组织在长期 的实践 中形成 的，具有本企业特征 的 基本信念 、 价值观念 、 道德规范 、 规章制度 、 行为准则 、 文化环境 、 品品 产 牌和经营战略等的综合 ， 是一种特殊 的组 织文化或亚文化 ， 是整个社会 文化体系 中的—个 有机组成部分 ，是 对企业 现代管理理论 的直接继承
一
、
核 心 竞 争 力 的 特 征
企业的核心竞争力应具有以下特征 ｌ延展性 ： 、 核心竞争力 具有强 大辐射作用 ， 向上 ， 横 企业 核心竞 争 力的形成可以在相关领域衍生 出许 多有 竞争力的技术或产 品，从而 为 企业带来规模优势和经济效益 ； 向上 ， 心竞 争力能够沿着企业活 动 纵 核 价值链将其 能量持续 扩展 到各个节点直至最终 产品上 。 ２ 不可复制性 ： 心竞 争力所蕴涵 的各项 特征 ， 、 核 其内容大多难 以用 语言和符号来 形象地 、 清晰地 描述 ， 这决定 了它的不可 复制性 。 ３ 价值性 ： 、 核心能 力应 当有利于企业效率 的提 高 ， 能够使企业在创 造价值 和降低成本方 面比竞 争对手更优 秀，还能 够大大增强最终产品 给顾 客带来 的效用 ， 只有有这 样 ， 核心竞争力 的存 在才有 其经济现实性
浅谈提高企业核心竞争力(精选多篇)
浅谈提高企业核心竞争力(精选多篇)第一篇：提高企业的核心竞争力企业的核心竞争力提高一个企业的核心竞争力，是企业一切工作的最终目标，因为他是占领市场的终极武器。
就如第二次世界大战一样，德国，日本以及意大利敢跟全世界叫板，这是多大的野心！而这个野心是有坚固的后盾，否则仅凭这三国国土面积还不足中国八分之一的国土小国，敢向世界叫板！而这个后盾便是飞机，大炮这些先进武器以及好战的民族精神，这就是他们的核心竞争力。
企业也一样，要想进军一个市场而且占领它，那就得拥有攻城拔寨的核心竞争力。
那如何提高企业的核心竞争力呢？以led显示屏企业为例。
在近几年里，led行业的竞争越来越激烈，新兴的led企业也不断的成长，市场上的产品也鱼龙混杂，质量参差不一。
那么在这样的环境中，企业的核心竞争力就显得尤为重要，而企业提高自身的核心竞争力是一个艰难的过程。
核心技术：这是一个企业进入市场的前提。
只有通过自己的核心科技技术才可以获得市场的先机与占有大的市场份额。
核心技术的建立需要一个较强的研发团队以及公司全体人员的绝对支持。
比如在led显示屏中，日本，德国，美国拥有led 芯片的核心技术，那么它在led行业中占有大部分的市场份额。
创新意识与创新能力：这是企业占有市场的关键：一个企业希望持续的占有一个市场，那么创新就是这个企业的源泉。
它不仅仅是技术上的创新，在制度，管理也需要不断的创新。
这可以不断的提高消费者的满意度。
企业文化：这是企业维护市场的根本。
企业文化是企业的一种精神，一种无形且强大的力量。
一旦企业文化的建立，那么在行业中可以获得认可，获得信任。
而企业文化的建设是一个长久的过程，而非易事，这需要企业上下团结一气，每个人都要认可企业的精神与文化。
科学管理：一个科学有效的管理，可以使企业的效率最大化。
科学的管理是物流、信息流、价值流的集成和优化。
第二篇：提高企业的核心竞争力论如何提高烟草企业的核心竞争力企业的核心竞争力指的是企业独具的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润并支撑企业可持续发展的能力，它是企业取得和保持竞争优势的源泉。
浅谈企业核心竞争力培养
核 心 竞 争 力 是 企 业 生 存 并 赢 得 竞 争 优 势 的 重 要 砝 码 ， 对 于 它 的 概 念 ， 目前 我 国理 论 界 尚没 有 权 威 统 一 的 定 论 。 综 合 来 看 ， 大 多 数 人 都 认 为 核 心 竞 争 力 是 企 业 保 持 长 期 稳 定 的 可 持 续 竞争优势 、超 越于竞争对 手又不易 于被对手模仿 、能获取超 额 利 润 的 一 种 竞 争 力 ，它 是 企 业 发 展 过 程 中最 重 要 的 驱 动 力 。 笔 者认 为 ，企业 可 以从夯实 自身 的 “ 件 ”和 “ 硬 软件 ”两 方面入 手，培养其核 心竞争力 ，将 潜在 的核心能力转 化为现实 的竞争 优势 ，从而为 企业创造 出更 大的价值 。 核 心 竞 争 力 是 企 业 “ 件 ” 与 “ 件 ” 的综 合 竞 争 力 硬 软 所 谓 “ 件 ” ， 是 指 企 业 赖 以 存 在 的 物 质 性 资 源 ， 如 产 硬 品、人员 、科研 创新力量 等。离开 了这些资源 ，企业就无 法生 存 ； 这 些 资 源 的优 劣 ，决 定着 企 业 的 实 力 和 潜 在 爆 发 力 。 没 有 坚 实 的 “ 件 ” 资 源 作 为 支撑 ，企 业 核 心 竞 争 力 的 培 养 就 成 了 硬 无 源 之 水 ，无 本 之 木 。 所谓 “ 件 ”，是指 能增强企业 核心凝聚 力与 向心 力的各 软 种 非 物 质 性 因 素 ， 如 企 业 文 化 、制 度 和 管 理 方 法 等 。这 些 非 物 质 性 因 素 能 帮 助 企 业 员 工 之 间 树 立 积 极 健 康 的价 值 观 ，理 顺 企 业 与 员 工 、顾 客及 社 会 之 间 的 关 系 ， 构 成 一 种 无 形 力 量 支 撑 企 业前行 。 “ 件 ” 是 企 业 核 心 竞 争 力 的 生 命 基 础 ，而 “ 件 ” 则 是 硬 软 核 心 竞 争 力 的 “ 魂 ” ， 二 者 相 互 作 用 ，共 同构 筑 起 了核 心 竞 灵 争力 的全 部 生 命 。 二、 “ 件 ”是企业核 心竞争力的生命基础 硬 加强企业 的 “ 硬件 ”建 设 ，是培 养企业核心 竞争力 的实质 性 内容 。具体来说 ，企业要认识 到以下几 方面： １ 、核 心 产 品是 核 心 竞 争 力 的物 质 载 体 产 品是 企 业 的 生命 ，核 心 产 品 是 核心 竞 争 力 的 物 质载 体 。无 论什 么 样 的产 品战 略 ，都 必 须 牢 牢 守住 “ 心 产 品 ” 这个 核 心 。 核 另外 ，对 于产 品质 量 来 说 ， 不 是 １０ 是０ ０就 ，企 业 必 须对 产 品 的质 量 进 行严 格 的把 关 ，因 为质 量 缺 陷对 企 业 的 打击 是 致命 的 。 优 秀 的企 业 之 所 以优 秀 ， 皆 因其 掌 握 了核 心 技 术 ， 并 以 核 心 产 品 不 可 复 制 的 竞 争 力 跑 赢 市 场 。提 起 “ 粮 ” ，人 们 脑 海 粗 中大 多 浮 起 的 是 一 幅 温 婉 可 人 的 女 孩 头 像 ，这 正 是 燕 之 坊 品 牌 的Ｌ Ｇ 。起 步于２ ０ 年 的安徽 燕之坊 食 品有限公 司 ，经 过９ ＯＯ ０１ 年 多的时间 ，销售 收入从几 百万 元到突破 １ 亿 元， 己成为 我国最 Ｏ 大 的粗粮精加 工研 发基地 。从一贯严格 的品牌及 标准化建 设 ， 到过 硬的质量 安全标准 ，到 “ 这辈子 只想做好粗 粮 ”的专注 ， 再 到其独特 的经 营模式—— 公司＋ 基地 （ 农户 ）＋ 卖场—— 即农 村 基 地 的 种 植 到 收 购 ，全 国 的 物 流 配 送 ， 产 品 的 生 产 、包 装 、 设计 ， 销 售 终 端 的 管 理 ，市 场 的 拓 展 ， 卖 场 的谈 判 ，售 后 的 服 务 ， 品 牌 的 宣 传 等 等 ， 燕 之 坊 梳 理 安 排 的 非 常 妥 当 。现 在 的 “ 之 坊 ”模 式 不 断 被 复 制 ， 很 难 被 超 越 ，这 就 是 燕 之 坊 的 燕 核 心 竞 争 力 之 所 在 。 由此 可 见 ，构 筑 完 备 的核 心 产 品 战 略 是 企 业在竞争 中脱颖而 出的最重要一 步。 ２ 、人 才 是 核 心 竞 争 力 的关 键 企业 的竞 争 ， 归根 到底 是人 才 的竞 争 ，人 才 队伍 建设 已 不 可替代地成 为了制约着企业 的发展 ，决定企业 命运 的重 要因 素 。 有 些 中小 企 业 ， 出于 种 种 原 因 ， 如 人 事 制 度 不 完 善 ，想 在 人 力 资 源 上 节 约成 本 或 者 目光 短 浅 等 ， 没 有 在 吸 引 和 培 养 人 才 的 问题 上 下 功 夫 ， 致 使 企 业 人 员 流 动 频 繁 ， 留 不 住 人 才 ， 这 是 制 约 中 小 企 业 发 展 壮 大 的 主 要 短 板 。 企 业 只 有 改 革 用 人 机 制上的弊端 ，重视人才 队伍 的建设 ，不断地 吸收和壮大 “ 智囊 团” ，才能为 未来发展提供 充足 的后 备力量 。人 力资本增 加 了 能 为 企 业 注 入 活 力 ， 这 将 为 后 来 开 发 出 具 有 市 场 竞 争 力 的 新 产 品奠 定 基 础 。 不难 发 现 ，成 功 的 企 业 背 后 都 有 一 批 成 功 的 人 才 队伍 ，他 们 是 缔 造 出企 业 核 心 竞 争力 的 关 键 力 量 。
浅谈企业核心竞争力
２０ 第 １ ０ ７年 期
《 贵州电 力技术》
（ 第９ 期 ） 总 １
熟悉计量装置 的…般异 常情况 （ 如电能表潜动 、 计 量器故障、 电能表失压 失准 、 以及其他故障） － 的ｙ 断 《
和处 理。
２４ 加强人员 队伍建设 。 ． 创新管理 方法和管 理手
的， 因而难 以直接传递和轻易复制 ， 简单的交易市场 不 能实现 其转 移 。
２ ５ 价值 性 ．
２ 核 心竞争力的特征
２ １ 路径 依赖 性和 累 积性 ．
企业的核心竞争力是企业在长期 的生产技术实 践 中以特定 的方式 ， 着 特定 的技 术 轨 道 逐 步积 累 沿 起来的， 它的建 立一般要 ５到 １ 年 ， Ｏ 是深深扎根于 组织的知识 ， 具有较强 的持久性 和进入壁垒。因而 使 竞争对 手很 难模 仿 。
核心竞 争力首先是竞争力 ， 它是竞争力中最为 关键并起着决定性作用的因素 。竞争力是形成核心 ２ ３ 不可 分 离性 ．
竞争力的基础 ， 核心竞争力是竞争 力的高度集 中和 综合 。没有竞争力就谈 不上核心竞争力 ， 而没有核 心竞争力 ， 竞争力就不会得到巩 固和提高。在市场 经济条件下 ， 竞争是不 以人们的意志为转移的， 企业 要想在激烈的竞争 中求得生存 和发展 ， 必须有较 就
起来的， 植根于企业这一由各种要素构成的有机体 ， 因此它与企业拥有的实物资产不 同， 它难 以从企业
整体中分离出来 。 ２４ 暗默性 ．
强的持续竞争力， 而拥有持续竞争力或是持续竞 争 优势 ， 又必须紧紧抓住竞争力 中那些决定性的因素 ，
即核心竞争力的提升。
核心竞争力除了企业独有 的技术 能力 、 运作技 巧 和诀 窍 等 以外 ， 还包 纳 了管理 经 验 和企业 文化 ， 其 中大部分 内容是难 以用语 言文 字符号 清晰地表达
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力1000字随着市场的竞争日益激烈，企业想要立足于市场，必须有自己的核心竞争力。
什么是企业核心竞争力？企业竞争力是企业通过资源、能力及策略的运用，在市场中获得竞争优势的能力。
企业的核心竞争力则是企业真正的竞争优势所在，以下从多个方面对企业核心竞争力进行阐述。
一、产品品质直接面对消费者的产品品质是企业核心竞争力的基础。
企业必须有过硬的质量控制和质量保证能力才能生产高品质的产品，让消费者信赖。
企业需要从自身出发，不断加强技术研发，完善生产流程，提高制造工艺，提高产品的质量稳定性和性能，以满足消费者的需求。
二、品牌形象品牌是企业核心竞争力的重要组成部分。
品牌是企业的身份，消费者对于品牌有着自己的认识和评价，企业在市场上的价值就是品牌的价值。
优秀的品牌形象在市场竞争中是十分关键的。
企业要不断塑造品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，让更多的消费者认可和信赖。
三、生产成本在市场竞争中，低成本策略是企业必备武器。
降低成本不仅能提高产品的竞争力，还有助于企业在市场上取得更高的利润。
企业需要从多个方面进行考虑，如改进生产工艺、提高生产效率等，降低生产成本，提高利润率。
四、技术创新技术创新是企业持续发展的关键。
无论是产品的技术创新还是生产技术的创新，都能为企业带来竞争优势。
技术创新能够满足消费者创新需求，提高产品的品质和品种，同时也能够降低生产成本，提高效率和利润，进一步提高企业的核心竞争力。
五、售后服务售后服务是企业与消费者之间传递价值和建立信任的重要环节。
优秀的售后服务能够增强消费者的信任感，提高口碑效应。
企业需要注重售后服务，通过完善的售后服务能够建立良好的品牌形象和口碑，让消费者对企业再次产生信任和认可。
总之，企业核心竞争力是企业在市场中立足的最基本要素。
企业需要从多个方面进行考虑，注重产品品质、品牌形象、生产成本、技术创新和售后服务等方面。
只有不断完善这些方面，才能在市场竞争中占据优势地位，稳定的发展并获得更多的市场份额。
代际传承中的家族企业权威构建
代际传承中的家族企业权威构建代际传承是指家族企业在不同世代中的权力交接和管理体制的传承。
家族企业权威构建是指如何在代际传承中建立和维护家族企业的权威体系。
在代际传承中，家族企业权威构建是非常重要的，它涉及到家族企业的长期发展和可持续经营。
家族企业的权威构建需要注意以下几个方面：家族企业需要建立明确的家族价值观和家族文化。
家族价值观和家族文化是家族企业的核心竞争力和共识基础。
家族企业的长期发展需要坚持和传承家族的核心价值观，通过家族文化来凝聚家族成员的共同理念和决策。
家族企业需要建立健全的权力分配机制。
家族企业的权力分配机制需要既能体现家族企业的集中化和高效决策，又要考虑到家族成员之间的利益平衡和合理分配。
在权力分配机制中，家族企业可以设立家族事务委员会或家族理事会，由家族内部代表成员参与决策和管理，确保权威的传承和权力的顺畅交接。
家族企业需要建立专业化的管理团队。
家族企业的管理团队需要由具备专业知识和管理经验的人员组成，他们可以引入现代管理理念和科学的经营方法，提升家族企业的竞争力和创新能力。
家族企业也应该建立科学的绩效考核和激励机制，吸引和留住优秀的管理人才。
家族企业需要建立良好的沟通和信任机制。
在代际传承中，家族企业的权威构建需要家族成员之间的有效沟通和信任，只有通过沟通和信任，家族企业才能建立共同的目标和利益共享。
家族企业可以通过家族会议、家族活动等方式来增强家族成员之间的互动和沟通，建立起相互信任的关系。
代际传承中的家族企业权威构建是非常重要的，它涉及到家族企业的长期发展和可持续经营。
家族企业需要建立明确的家族价值观和家族文化，建立健全的权力分配机制，建立专业化的管理团队，建立良好的沟通和信任机制。
通过这些措施，家族企业可以实现权威的传承和权力的顺畅交接，为家族企业的可持续发展奠定坚实的基础。
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浅谈家族企业核心竞争力构建-改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的GDP已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。
可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。
随着我国加入WTO 和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。
一、家族企业及企业核心竞争力内涵的概述(一)家族企业的本质内涵(二)企业核心竞争力的本质内涵自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。
有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。
【1】美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。
我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。
然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
二、家族企业发展中核心竞争力存在的问题(一)宏观上家族企业核心竞争力发展存在的问题中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。
这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。
其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。
二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。
企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。
三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。
四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。
上市直接融资更难。
(二)微观上家族企业核心竞争力发展存在的问题1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。
在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。
未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。
因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。
但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。
同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。
在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。
由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。
2、管理体制落后，缺乏科学决策。
我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。
与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。
在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。
3、人力资源限制。
这是家族企业当前存在的一个突出问题。
人为企业之本，才为发展之源。
企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。
吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。
另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。
4、家族文化的局限性。
在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。
没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。
这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。
5、治理结构限制。
家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。
同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。
这种治理结构限制了企业的进一步发展。
6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。
正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。
由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。
在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。
7、企业管理未能及时提升至规范化的程度，家族企业由于家庭与企业相混必然给管理带来很多问题。
浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系-一、研究现状最早的心理契约结构说由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，他认为心理契约包括当前利益交换的双方责任的构成，即交易维度和基于情感交换的双方责任的构成，即关系维度。
对此，有不少学者均认同，如哥克威克和泰垂克(GakovicTetrick,2003)，陈加洲等人(2003)。
目前国外从组织认同和组织认同感两方面进行研究，而国内一般将两者统称为组织认同，有不少学者(Jackson,2002;Wagner,StellmacherChrist,2004)对组织认同进行深入分析和研究，如帕宸(Patchen,1970)的认同理论认为,组织认同是与其他成员有共同的奋斗目标,有团结凝聚和是组织一份子的感觉,以及组织成员彼此相互支持与忠诚。
切尼(Cheney,1983)在帕宸的基础上开发了组织认同问卷(OIQ),对组织认同进行了测量。
本文对家族企业的心理契约中改变以往的二维结构(交易维度和关系维度)采用三维结构的解释，即包括三个维度：规范性责任，人际型责任和发展型责任，并且从组织与员工的双重视角对心理契约与组织认同关系进行研究。
二、理论概述(一)心理契约的含义及内容心理契约是一种隐性及非正式的理解和默契关系，是指在组织和员工的相互关系中，除了有正式的雇佣内容之外，还有大量微妙的期望(因为当一个员工与组织签订合同时，双方无法把所有的期望都详细的写在合同)。
心理契约包括两个方面:员工对于组织为员工承担的责任和员工为组织承担的责任的感知。
那么,二者之间的相互影响关系如何?在心理契约内部关系的研究中一直存在着争论:从严格意义上讲,组织责任与员工责任是互为作用、相互影响的,二者密切交织在一起。
这种动态变化状况无疑给研究带来极大困难。
不过,目前多数研究者认可这样一种解释:在现实的企业关系中,员工与组织双方的关系并不是完全对等的,组织总是起着决定作用,员工是在看到、听到或体会到组织对员工提供的条件与承诺后,相应调整自己的态度与行为,使自己的责任与组织的责任相匹配。
所以,在二者关系中,相对来说组织对员工承担的(或承诺承担的)责任在先,员工对组织承担的责任在后(Rousseau,1995)。
罗素(Rousseau,1995)等人曾从理论上探讨了心理契约中双方责任的内部关系,指出从社会交换的角度出发,员工从企业中得到的报偿与其对企业的贡献是相应的。
如果企业只注重给员工经济利益的短期回报,而不关注长期的、发展方面的投资,那么员工会调整自己的付出,使之对企业的责任也局限在完成规定的工作任务,不会主动承担职责之外的工作。
企业只有增加对员工发展机会的投资,重视对员工的人文关怀,才会使员工对组织形成情感承诺,从而建立长期的关系纽带。
言下之意,心理契约的各维度相互之间为一种平行的影响关系,即组织对员工提供的交易型责任,影响到员工对组织的交易型责任;组织对员工的关系型责任,影响到员工对组织的关系型责任。
陈加洲(2000)的实证研究支持了二维结构中这种平行关系的存在。
(二)组织认同的含义及内容组织是人与社会之间连接的桥梁，一直以来被社会行为学及其相关理论的学者所重视。
而组织认同作为一种新型的研究理论，当然也越来越受到关注。
但如今，对于组织认同理论，学者们都是各抒己见。
有人认为组织认同中是一种感性的现象，就是一种人为的感觉。
也有的人认为它是以理性为主导，是一种选择性结果，不是自然形成的。
王彦斌学者认为组织认同中的理性，表现出了独特性、自我性的特点。
也就是说，组织中的任何成员都具有选择权和决定权，他们自己选择并决定是否加入组织或加入什么样的组织。
还有学者综合两种说法，认为组织认同是建立在人的认知基础之上，而认知过程复杂而漫长，虽然不排除有着感应的成分，但最终都会是理性战胜感性成为主导。
研究表明，对组织认同的程度高低主要有以下几个方面体现：第一，对组织目标的信任和接受的程度。
第二，愿意为组织的利益出多大的力。
第三，想维持组织成员资格的渴望程度。
正因为组织认同对当代企业的发展具有重要意义，它促进组织成员对组织文化的理解，有助于组织内部形成良好的关系。
三、家族企业员工与组织的冲突因为家族企业选拔人才，往往注重的不是个人的才能，而是他对这个企业的忠诚度，所以家族企业中往往任人唯亲现象严重。
调查发现，在家族企业中，总经理的位置，在亲戚朋友当中选用的居多。
可以看出关系主义是我国家族企业的重要特征，例如内部人将会获得较多的培训、晋升、信任等。
这种行为特别是对于新一代的家族企业员工!!有着较高的主人翁意识及自我实现的需要,希望建立平等互惠的关系，并期望承担更多的工作责任!!而言,更加会导致他们较低的组织认同感。
还有，家族企业对管理人员的激励偏重物质激励(高福利)而缺乏精神激励(晋升机会)即激励机制不够完善。
同时约束机制也比较单一，主要是开除，使得家族企业腐败这一现象较多。
四、组织员工双重视角的建议(一)进一步提高组织管理效率家族企业是最悠久的企业形态，它在创业初期是以家族为纽带相互联系的，依靠家族的管理模式使得企业达到顺利周转。