领导职能案例 5-6页
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队面临挑战。
某公司的市场部门在一次重要的市场竞争中遇到了挑战，团队成员们面临着压力和困惑。
在这种情况下，领导者需要展现出坚定的领导力和冷静的头脑。
他们可以采取一些措施来帮助团队摆脱困境，比如及时召开紧急会议，听取每个成员的意见和建议，制定新的应对策略，鼓励团队成员共同努力，增强团队凝聚力和士气。
情景二，团队内部矛盾。
在团队中，成员之间难免会出现矛盾和分歧。
这时，领导者需要展现出协调和化解矛盾的能力。
他们可以采取一些措施来处理矛盾，比如及时沟通，了解矛盾的根源，寻求解决问题的方法，帮助团队成员化解矛盾，维护团队的和谐氛围。
情景三，团队成员缺乏动力。
有时候，团队成员会因为各种原因而缺乏工作动力，这时领导者需要展现出激励和激励团队成员的能力。
他们可以采取一些措施来激励团队成员，比如制定明确的目标和奖惩机制，给予团队成员适当的奖励和赞扬，鼓励他们克服困难，努力工作。
情景四，团队需要创新。
在竞争激烈的市场环境下，团队需要不断创新来应对挑战。
领导者需要展现出鼓励和支持团队创新的能力。
他们可以采取一些措施来鼓励团队创新，比如鼓励团队成员提出新的想法和建议，提供资源支持和培训机会，营造创新的工作氛围，推动团队不断创新。
情景五，团队需要发展。
在一个团队中，领导者需要展现出对团队发展的远见和规划能力。
他们可以采取一些措施来推动团队发展，比如制定长远的发展规划，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员不断学习和提升自我，推动团队不断发展壮大。
总结，在不同的情景下，领导者需要展现出不同的领导能力和技巧。
他们需要根据团队的实际情况和面临的挑战，灵活运用各种领导技巧，帮助团队克服困难，取得成功。
只有具备了丰富的领导经验和敏锐的洞察力，领导者才能在各种情景下游刃有余地应对挑战，引领团队走向成功。
领导力案例分析
队伍建设：早期教育领导力案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。
一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。
小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。
然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。
另外,还要从工资中支付部分代课金。
显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。
不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。
这是园领导万万没料到的。
于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。
然而,小赵却坚持一定要走。
问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2.如果你是小赵，你会怎么办？3.如果你是园长，你会怎么做？分析：根据案例，用领导风格理论来分析。
从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。
所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。
如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。
因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。
如果我是小赵，我也会选择离开。
因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。
而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。
当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。
如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。
并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。
当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
管理者和领导者案例
管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。
李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。
张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。
两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。
一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。
他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。
在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。
如果发现问题，他会立即采取措施解决。
2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。
3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。
他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。
二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。
他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。
在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。
他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。
2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。
他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。
3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。
他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。
三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。
李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。
而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。
两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。
管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。
2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。
管理职能案例
管理职能案例首先，我们来看一个关于规划的案例。
某公司计划开发一款新产品，为了确保产品的顺利推出，管理者需要进行全面的市场调研和产品规划。
在这个过程中，管理者需要确定产品的定位、目标市场、竞争对手等信息，以便为产品的研发和推广提供指导。
通过有效的规划，公司可以避免盲目性的投入，提高产品的成功率。
其次，我们来看一个关于组织的案例。
某公司决定进行一次重大的企业改革，管理者需要对公司内部的组织结构进行重新调整。
在这个过程中，管理者需要根据公司的发展战略和业务需求，重新划分部门和岗位，优化人员配置，以提高工作效率和响应速度。
通过有效的组织，公司可以更好地适应市场的变化，提高整体竞争力。
接下来，我们来看一个关于领导的案例。
某公司的团队出现了内部矛盾，管理者需要通过有效的领导来化解团队内部的矛盾，重新建立团队的凝聚力和向心力。
在这个过程中，管理者需要倾听员工的诉求，平衡各方利益，激励团队成员，以达到团队整体的目标。
通过有效的领导，公司可以建立和谐的团队氛围，提高员工的工作积极性和创造力。
最后，我们来看一个关于控制的案例。
某公司的生产线出现了质量问题，管理者需要通过有效的控制手段来解决这一问题。
在这个过程中，管理者需要建立完善的质量管理体系，加强对生产过程的监控和检查，及时发现和解决质量问题，以确保产品的质量稳定。
通过有效的控制，公司可以提高产品的质量和可靠性，增强市场竞争力。
综上所述，管理职能在企业管理中起着至关重要的作用。
通过规划、组织、领导和控制等手段，管理者可以更好地指导和协调企业内部的各项活动，实现企业的整体目标。
在实际的管理工作中，管理者需要灵活运用各项管理职能，以应对复杂多变的市场环境，推动企业持续健康发展。
领导职能的发挥与运用案例分析
领导职能的发挥与运用【案例】画面1 某个中国企业下午1点，总经理还没有吃午饭。
他正在接今天的第36个电话。
一位营销员在请示他，某款的PC机降价100块钱可不可以卖？老板做了复。
有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
老板和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
财务经理敲门进来说：“税务局明天要来查账，我们应该怎么应付？”营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
财务总监进来。
因为公司仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面 2 某个外国企业首席执行官正在飞往新加坡的专机上，看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
运营总监正在制订一份把存货期从7天压缩到5天的计划。
技术总监跟市场总监研究3天前已经研制的一个新产品的样机。
公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习高级管理培训课程。
公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制订进入中国的投资战略报告。
请分析：1、对比分析两个公司领导者属于哪种领导风格？2、哪个公司领导效率更高？你从中得到哪些启示？分析提示：1、从权力控制来看：中国领导者属于集权型领导风格，是领导把权力（尤其是决策权）集于一身，由领导者制定工作任务、方针、政策及方法，下属负责执行。
外国领导者属于分权型领导，是领导者向下属授权，鼓励下属参与决策，领导者只问任务结果，不干预任务的过程与细节。
2、国外企业领导效率更高。
作为现代企业领导者应学会授权，学会用人和培养人才，精力集中在公司的发展大方向上，利用个人魅力增强下属的忠诚度。
这一点并不是大多数中国企业的领导者能够做到的，他们还停留在小作坊似地管理模式上。
管理学领导篇小案例
管理学领导篇小案例1、总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。
其中小陈是王翔的中学同学。
在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。
尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。
据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导。
B 王翔属于关系导向型领导。
C 王翔属于民主型领导。
D 王翔属于专制型领导。
2、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的情况表明A1></a>.个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B.个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D.这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义3、向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。
典型的有以下四种：①“这件事情很急，请你在下班前办好。
”②“其他事情先放下，马上把这件事情办好。
”③“你把手头上的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好。
”④“这件事情很紧急，下班前一定得办好。
如果忙不过来，你可以找小王打打下手。
”对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？A.①B.②C.③D.④4、于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。
到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。
一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。
从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权B.专长权C.法定权D.A和C5、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。
管理学的领导职能范例(二)
引言概述：
领导职能是管理学中的重要主题之一。
一个领导者的能力和行为对于组织的成功起着至关重要的作用。
本文将介绍管理学中的领导职能范例，帮助读者了解如何有效地发挥领导作用。
正文内容：
一、设定明确的目标和愿景
1.定义组织的使命和愿景：领导者应该设定明确的目标，并向组织成员传达组织的使命和愿景。
2.制定可量化的目标：领导者应能将目标转化为具体的可量化指标，以便更好地了解进展和成就。
二、建立有效的沟通渠道
1.有效倾听：领导者应该倾听员工的意见和建议，并给予积极的反馈。
2.清晰的沟通：领导者应该用简洁明了的语言，清晰地传达信息和指令，避免造成误解和混乱。
三、激励和激发员工的动力
1.激励员工：领导者应该鼓励和奖励员工的努力和成就，以提高员工的工作动力。
2.培养员工发展：领导者应该提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业目标。
四、构建高效的团队
1.合适的人选：领导者应该选择适合的人员来组建团队，保证各项工作能够顺利进行。
2.激发协作：领导者应该鼓励团队成员之间的合作和相互支持，以达到更高的绩效。
五、有效的决策和问题解决
1.分析问题：领导者应该以客观的态度来分析问题的根源，并找出解决方案。
2.决断力和执行力：领导者应该有决断力来做出正确的决策，并有执行力来确保决策的有效实施。
总结：
通过设定明确的目标和愿景、建立有效的沟通渠道、激励和激发员工的动力、构建高效的团队以及进行有效的决策和问题解决，领导者可以发挥自己的领导职能，引导组织向着预期的目标和愿景迈进。
一个优秀的领导者不仅仅是管理者，更是组织中的榜样和引领者。
5个成功使用岗位职责的实际案例分析
5个成功使用岗位职责的实际案例分析岗位职责是指在工作中所承担的职责和责任。
一个人是否能够成功地使用岗位职责，对于个人的职业发展和组织的运营都具有重要的意义。
在这篇文章中，我将通过分析5个成功使用岗位职责的实际案例，来探讨如何有效地运用岗位职责。
案例一：销售经理的岗位职责作为一名销售经理，他的岗位职责主要包括制定销售策略、管理销售团队以及与客户进行沟通。
成功的销售经理需要具备良好的人际沟通能力和团队管理能力。
在这个案例中，这位销售经理通过定期与团队成员沟通，了解市场需求并制定相应的销售策略。
他还通过有效的团队管理，激励团队成员的积极性，使销售业绩得到了显著提升。
案例二：项目经理的岗位职责项目经理的岗位职责包括项目计划制定、资源调配和项目执行等。
在这个案例中，项目经理通过合理安排项目计划，明确项目目标和任务，并与团队成员进行有效的沟通和协调，使得项目能够按时完成并达到预期效果。
他还善于发现和解决问题，及时调整项目执行策略，确保项目的顺利进行。
案例三：人力资源经理的岗位职责人力资源经理的岗位职责主要包括招聘、培训和绩效管理等方面。
在这个案例中，人力资源经理通过制定招聘策略，吸引并选拔了一批优秀的员工。
他还通过定期的培训和绩效评估，提高员工的专业能力和工作绩效。
这位人力资源经理的成功在于他对人才的敏锐洞察力和对员工发展的关注。
案例四：市场营销经理的岗位职责市场营销经理的岗位职责涵盖市场调研、品牌推广和市场推广等方面。
在这个案例中，市场营销经理通过深入了解市场需求，制定了一系列有效的市场推广策略。
他还通过与广告公司合作，进行品牌推广，提高了公司产品在市场上的知名度和竞争力。
案例五：财务经理的岗位职责财务经理的岗位职责主要包括财务分析、预算控制和资金管理等方面。
在这个案例中，财务经理通过准确的财务分析，为公司的决策提供了重要的参考依据。
他还通过合理的预算控制和资金管理，保证了公司的财务稳定和健康发展。
通过以上5个案例的分析，我们可以看到，成功使用岗位职责的关键在于对岗位职责的准确理解和灵活运用。
领导力案例
领导力案例集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]领导力案例三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。
B约A、C 两位老同学星期回到家一叙。
老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。
A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。
B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。
C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。
A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。
所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。
C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。
使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。
这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。
C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
领导如何用权的例子
领导如何用权的例子领导是组织中的核心，他们拥有权力和职责来指导、管理和影响团队的行为和目标实现。
然而，领导如何行使自己的权力和权威，对整个组织和团队产生深远的影响。
合理且善用权力是每个领导都应该努力追求的目标。
本文将通过几个领导如何用权的例子来阐述权力的正确运用以及对团队的积极影响。
例一：赋予团队成员责任和自主权一个好的领导应该懂得信任和赋予团队成员责任和自主权。
例如，一个团队的项目经理可以将项目的一部分责任交给团队中的一位成员，让他自主负责该项目的进展和结果。
这样一来，团队成员会感到被信任和被重视，他们也会对工作更加有动力和承担责任感。
通过赋予团队成员责任和自主权，领导能够激发团队成员的创造力和潜力，提升整个团队的绩效和效率。
例二：建立公正和透明的决策机制领导在决策过程中应该保持公正和透明。
例如，一个领导应该听取团队成员的意见和建议，并在做出决策时对相关信息进行充分的调查和分析。
通过建立公正和透明的决策机制，领导能够减少冲突和不满情绪的产生，增强团队成员的参与感和认同感。
同时，公正和透明的决策机制也能够帮助领导建立起良好的信任关系，提高团队成员对领导的支持和配合。
例三：激励和奖励系统的建立领导应该善于激励和奖励团队成员。
例如，一个领导可以设立绩效考核和奖励制度，激励团队成员不断提升自己的工作能力和业绩。
同时，领导也可以通过公开表扬和奖励的方式，鼓励团队成员发挥自己的优势和贡献。
通过激励和奖励系统的建立，领导能够增强团队成员的积极性和主动性，提高整个团队的工作效率和质量。
例四：培养下属的能力和发展机会领导应该重视下属的能力培养和发展机会。
例如，一个领导可以为团队成员提供培训和学习机会，帮助他们提升自己的专业能力和职业发展。
同时，领导也应该推动团队成员的工作轮岗和晋升机会，鼓励他们挑战自我和追求更高的职业目标。
通过培养下属的能力和发展机会，领导能够激发团队成员的积极性和主动性，提高整个团队的创新和竞争力。
领导力案例分析
领导力案例分析领导力案例分析是研究和理解领导行为及其对组织和团队影响的一种重要方法。
通过分析具体案例，我们可以深入探讨领导者的决策过程、沟通技巧、团队管理能力以及他们如何激励和影响他人。
以下是一个领导力案例分析的详细内容。
案例背景：在一家中型企业中，CEO李明面临着公司业绩下滑和员工士气低落的双重挑战。
为了扭转局面，他采取了一系列领导力策略。
1. 明确愿景和目标：李明首先明确了公司的长期愿景和短期目标。
他与高层管理团队一起制定了清晰的战略规划，并将这些目标传达给所有员工，确保每个人都了解自己的角色和公司的发展方向。
2. 强化沟通：为了提高透明度和信任，李明定期举行全体员工会议，分享公司的最新进展和面临的挑战。
他还鼓励开放式沟通，让员工能够自由地提出意见和建议。
3. 培养团队精神：李明认识到团队合作的重要性，因此他组织了一系列团队建设活动，以增强员工之间的相互了解和协作。
他还通过定期的团队评估和反馈，确保团队目标与公司愿景保持一致。
4. 激励和认可：为了提高员工的参与度和满意度，李明实施了一套激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工表彰计划。
他确保每位员工的努力都能得到认可和奖励。
5. 领导力发展：李明意识到领导力的培养对于公司的长期成功至关重要。
因此，他投资于领导力培训和发展项目，鼓励管理层和关键员工提升自己的领导技能。
6. 应对挑战：在面对市场变化和竞争压力时，李明展现出了果断和适应性。
他迅速调整战略，带领公司适应新的市场环境，并确保团队能够灵活应对挑战。
7. 持续改进：李明坚信持续改进是企业成功的关键。
他鼓励员工提出创新想法，并支持实施改进措施。
他还定期评估公司的绩效，以确保持续进步。
通过这些领导力策略的实施，李明成功地提升了公司的业绩，增强了员工的士气，并为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
这个案例展示了领导力在组织变革和团队发展中的重要作用。
领导案例——精选推荐
领导案例四、领导职能案例领导职能案例：管理风格某市建筑⼯程公司是个⼤型施⼯企业，下设⼀个⼯程设计研究所，三个建筑施⼯队，研究所由50名⾼中级职称的专业⼈员组成。
施⼯队有400名正式职⼯,除少数领导⾻⼲外，多数职⼯⽂化程度不⾼，没受过专业训练。
在施⼯旺季还要从各地招收400名左右农民⼯补充劳动⼑的不⾜。
张总经理把研究所的⼯作交给唐副总经理直接领导、全权负责。
唐副总经理是位⾼级⼯程师，知识渊博，作风民主主，在⼯作中，总是认真听取不同意见，从不⾃作主张,硬性规定。
公司下达的施⼯设计任务和研究所的科研课题，都是在全所⼈员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。
他注意发挥每个⼈的专长，尊重个⼈兴趣、爱好，⿎励⼤家取长补短、相互协作、克服困难。
在他领导下，科技⼈员积极性很⾼，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研⽅⾯也取得显著成绩。
公司的施⼯任务,由张总经理亲⾃负责。
张总是⼯程兵出⾝的复员转业军⼈，作风强硬，对⼯作要求严格认真，⼯作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许⾃作主张、⾛样变型。
不符合⼯程质量要求的，要坚决返⼯、罚款；不按期完成任务的扣发奖⾦；在⼯作中相互打闹、损坏⼯具、浪费⼯料、出⼯不出⼒、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。
⼀些⼈对张总的这种不讲情⾯、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。
张总深深地懂得，若不迅速改变职⼯素质低、⾃由散漫的习⽓，企业将难以长期发展下去，于是他亲⾃抓职⼯⽂化⽔平和专业技能的提⾼。
在张总的严格管教下，这⽀⾃由散漫的施⼯队逐步⾛上了正轨，劳动效率和⼯程质量迅速提⾼，第三年还创造了全市优质样板⼯程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导⽅式在公司中引起了⼈们的议论。
从⼈性X、Y理论，权变/情景管理理论，领导⽣命周期理论三⽅⾯案例思考题：1.你认为这两种领导⽅式谁优谁劣?2.为什么他们都能在⼯作中取得好成绩?传统理论是以对⼈性的错误看法为基础的,这种理论把⼈看作天性厌恶⼯作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。
最新直线职权、参谋职权、职能职权案例资料
案例王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。
当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。
考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。
他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。
更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。
倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。
1、2、王华明和严高工的权利各来源于何处?答：直线职权和参谋职权3、4、严高工在实际工作中行使的是什么权利？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？答：严高工在实际工作中行使的是职能职权，而作为顾问的他应该行使的是参谋职权。
5、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司的总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？问题：参谋人员和直线人员的关系没有处理好。
直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权利。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权利。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权利、该职权介于直线职权和参谋职权之间。
参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
计划职能案例
管理职能—计划案例：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。
林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括：1、卧室和会客室家具销售量增加20％；2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；3、总生产费用降低10％；4、减少补缺职工人数3％；5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。
尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
马一鸣有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理马一鸣觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。
领导标准工作案例
领导标准工作案例在领导岗位上，工作案例是经常性且重要的内容，它可以反映出一个领导的工作能力、管理水平以及领导风格。
以下是一份关于领导标准工作案例，从领导的工作方面进行详细描述和分析。
一、工作目标设定领导在工作中首先应该明确自己的目标和任务，将目标细化到每一个具体的工作环节中。
领导在规划和制定团队工作计划时，要明确团队的整体目标，再将目标分解成明确的任务及时间节点，并对任务进行有效的分配和监督。
案例：某公司部门领导明确了部门当年的销售目标为2000万元，为了实现这一目标，他对公司的销售计划进行了详细的讨论和制定，并针对每个销售人员制定个人的任务指标和销售渠道，确保每个人都清楚自己的任务目标和责任。
二、团队建设领导要善于通过有效的团队建设，激发员工的工作激情，增强团队的凝聚力和战斗力。
领导要善于发挥自己的领导魅力，让员工对领导产生信任感和认同感，从而有效地领导团队。
案例：某公司的团队领导在团队建设上下了不少功夫，他通过不定期的团队活动、团队培训等方式，增强了团队成员之间的交流和互动，形成了相互支持和协作的良好氛围，从而大大提高了团队的工作效率和凝聚力。
三、决策能力领导在工作中需要具备较强的决策能力，能够根据各种复杂情况迅速做出准确的决策，为企业发展和团队工作提供方向和支持。
案例：某公司的领导在公司面临重大决策时，深入调研市场需求和行业发展趋势，与各部门的管理人员进行充分讨论和沟通，最终作出了符合公司整体利益和长远发展的决策，并得到了员工的理解和支持。
四、沟通能力领导应该具备良好的沟通能力，能够与员工、上级、下级等各个层面的人员有效地进行沟通交流，从而形成良好的工作氛围和团队合作。
案例：某公司领导在公司重大政策变动时，能够及时与员工进行充分的沟通和解释，使员工明白公司的政策方向和目标，从而减少员工的抵触情绪，使整个团队保持稳定和高效的工作状态。
五、执行力领导在工作中需要具备较强的执行力，能够有效地推动团队完成各项工作任务，确保工作达成预期目标。
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组织职能、人力资源管理、领导职能-----练习题一、单项选择1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为（）。
A、组织B、组织设计C、组织结构D、部门设计2、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为（）。
A、职权B、权力C、授权D、分权3、人力资源计划过程的第一个步骤是（）。
A、编制人力资源计划B、招聘员工C、选用员工D、培训员工4、提出公平理论的管理学家是（）A、赫兹伯格B、斯金纳C、亚当斯D、弗鲁姆5、刘明在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。
三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。
最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。
这天刘明领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小刘十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。
对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释?A．双因素理论。
B．期望理论。
C．公平理论。
D．强化理论。
6、以人为中心的领导方式最关心的是（）。
A、职工的成长B、下属的执行C、工作过程D、工作绩效7、对企业而言，组织变革是（）。
A、应该避免的B、可以避免的C、无法避免的D、有害的8、根据马斯洛的需要层次论，（）需要是最高层次。
A、生理B、安全C、自我实现D、尊重9、决定报酬是否公平的是（）。
A、物质报酬B、绝对报酬C、相对报酬D、精神报酬10、在企业规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次（）。
A、越多B、越少C、不变D、变化无规律11、实行集中控制与分散经营的组织结构形式是（）。
A、直线制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵制12、通过不理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（）强化。
A、正B、负C、消极D、积极13、根据赫茨伯格的双因素理论，（）属于激励因素。
A、工资、福利、人际关系B、工资、成就、监督C、成就、监督、人际关系D、成就、成长、责任14、管理人员与一般工作人员的根本区别是（）。
A、需要与他人配合完成组织目标B、需要从事具体的文件签发审阅工作C、需要对自己的工作成果负责D、需要协调他人的努力以实现组织目标15、如果职工Ａ认为和职工Ｂ相比，自己的报酬偏低，根据公平理论，此人采取的行动可能是（）。
A、增加自己的贡献B、减少自己的贡献C、使Ｂ的贡献减少D、增加Ｂ的报酬16、根据费德勒权变理论，领导方式的有效性主要是要与环境相适应。
以下哪一个因素对领导方式的有效性没有影响?A职位权力 B客观因素C任务结构 D领导者与被领导者的关系17、根据费德勒权变理论，领导方式的有效性主要是要与环境相适应。
关系导向领导风格与下列哪种情景相适应A 有利情景 B不利情景C中间情景 D以上均可18、组织管理中的授权是指（）。
A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限C.领导者将部分处理问题的权力委派给某些下属D.一种委托代理关系19、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差。
该领导很可能是管理方格图中所说的：A贫乏型 B俱乐部型 C任务型 D中间型19、如果你是一位公司总经理，当你发现公司中存在小团体时，你的态度是（）。
A立即宣布小团体为非法，予以取缔 B深入调查，找小团体负责人，提出警告C只要小团体不对组织构成影响则听之任之 D正视并允许其存在，对其行为积极引导20、（）人力资源管理各种活动的基础。
A．人力资源规划B．人事管理C．人员招募D．工作分析21、下列选项中，（）不属于薪酬管理的基本原则。
A. 内部公平原则B. 效率原则C. 外部竞争原则D. 效益原则22、某单位领导非常受到下属的爱戴，但该单位的生产任务完成一直不太好，这个领导最可能属于管理方格理论中的哪一类领导？( )A、1.l 型，即贫乏型B、9.1 型，即任务型C、1.9 型，即俱乐部型D、5. 5 型，即中间型23.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。
关于什么是合理的管理幅度，对于下面四种说法，你最赞同哪一种？（）A、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低B、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升C、管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定D、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑23、采用矩阵制组织结构形式容易破坏管理的（）。
A.分工原则B.权责一致原则C.跳板原则D.统一指挥原则24.根据情境领导理论，“参与式”的领导方式适用于（）的下属。
A．不成熟 B．初步成熟 C．比较成熟 D．成熟25．因害怕受到主管的批评，小王每天准时到公司上班。
从强化方式来看，这属于（）。
A．惩罚 B．负强化 C．消退 D．正强化26、某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。
根据管理方格理论，老张的作风最接近于（）A 1.1型B 1.9型C 9.1型D 9.9型E 5.5型27、领导者的风格应当适应其下属的风格,领导者的行为应当随着下属的"成熟度"的不同做出相应的调整。
这一观点出自什么理论? （）。
A、领导特质理论B、领导行为理论C、情境领导理论D、三种需要理论27、（）权力是指通过个人专长，特殊技能或知识获取的一种影响力。
A、奖励B、强制C、专家D、合法28.费德勒的权变模型中两种基本的领导风格是关系导向型和 ( ) 。
29、（）描述了领导方式和组织情景之间的关系。
A.领导特质理论B.领导行为理论C.权变领导理论D.组织领导理论A.任务导向型B.职位导向型C.权力导向型D.下属导向型30、如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权利?A．参谋人员。
B．直线人员。
C．咨询人员。
D．一线员工。
31.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情。
大家最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提高。
请根据激励理论中的期望理论，判断以下四人中谁真正向公司提出报考的可能性最大?A．小郑大学学的是日语，两年前来公司后，才开始跟着电视台初级班业余学了些英语。
B．小齐英语不错，本科就学管理。
但他妻子年底就要分娩，家中又无老人可依靠。
C．小吴被公认是“高材生”，英语棒，数学强，知识面广，渴望深造，又没家庭负担。
D．小冯素来冷静多思，不做没把握的事。
她自信MBA联考每门过关绝对没问题，但认为公司里想报考的人太多，领导最多只能批准1人，而自己与领导关系平平，肯定没希望获得领导批准。
二、问答题1、非正式组织的特点及作用2、组织设计的权变因素3、组织设计的原则4、简述管理幅度及影响因素5、试论述集权与分权的影响因素及其影响方式。
6、授权因遵循的原则7、简述事业部制组织结构及其优缺点8、组织变革的内容9、组织变革的影响因素（三个方面）10、人力资源管理的主要内容11、简述组织对新员工进行入职引导的主要环节。
12、简述工资的影响因素13、论述员工内部招募和外部招募的主要渠道。
14、论述员工职业生涯发展的三个阶段。
15、霍兰德的职业兴趣论16、晋升制度的类别17、绩效评估的方法18、绩效评估过程中易犯的评估错误19、薪酬管理的基本原则20、简述领导者的影响力来源。
21、权力性影响力22、非权力性影响力23、简述领导行为四分图理论的主要内容。
24、费德勒的权变理论所提出的决定领导有效性的情境因素有哪些？25、简述情境领导理论26、激励理论可分为哪些类型？27、简述马斯洛需要层次理论的要点。
28、运用相关领导理论怎样进行领导。
29、运用相关激励理论怎样进行激励。
领导职能案例案例1：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？提示：可采用情境领导理论来分析案例2：哪种领导方式最有效？A公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
部门经理WW对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
当W 遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。
在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。
W认为只有这样才能促成更好的合作，避免重复工作。
W认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据W说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。
他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。
他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
部门经理LL认为每个员工都值得尊重，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。
他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月某艺术展览会的入场券等。
他说，每张门票是80元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过80元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
L说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少25％的员工交谈。