从跨国并购看中国银行业国际化_基于中国工商银行并购南非标准银行的思考

2009年第8期□/邓小东孙芳一、引言目前，中国银行业国际化已经成为中国银行业的首要战略目标。

银行业国际化包括两个方面：一个是外资银行“走进来”，另一个是中国银行“走出去”。

因此，要想适应当前的经济形式，中国银行业必须“走出去”，进而可以充分利用世界金融资源，发展国际业务，从而真正实现中国银行业的国际化。

国际银行业的经验表明：跨国并购是实现跨国经营的最佳途径。

2007年10月25日，中国工商银行与南非标准银行（以下简称工商银行与标准银行）联合宣布达成一项战略合作。

合作内容是工商银行出资366.7亿南非兰特（约54.6亿美元，408亿元人民币），并购标准银行20%的股权，成为其第一大股东。

并购时，工商银行按市值估算约为34000亿美元，超过花旗集团成为全球市值最大的银行，标准银行按市值估算约为215亿美元。

到目前为止，这次并购是中国规模最大的一次对外直接投资，对南非而言也是规模最大的一次外国直接投资。

二、中国工商银行跨国并购动机国际银行业的并购浪潮在1998年达到高峰，之后进入低谷。

从2003年开始国际银行业并购重新升温，由于目前国际银行业竞争的加剧，以及中国银行业全面对外开放，工商银行并购标准银行的主要原因包括以下几个方面：（一）追求协同效应协同效应包括经营上的协同效应(规模经济)、财务上的协同效应和管理上的协同效应。

1．经营上的协同效应。

并购的一个必然结果就是带来规模的增大，而在一定的范围内规模增大必然会带来成本的下降从而产生规模经济。

通过并购实现区域和业务范围的扩展可以达到规模经济降低成本的目标。

银行跨国并购也不例外，通过规模增大和业务扩展，在一定的范围内必然会产生规模经济。

例如资产达7930亿美元的摩根大通银行并购资产达2900亿美元的第一银行，合并后的新银行在资产规模上成为美国第二大银行。

所以，工商银行并购标准银行，通过对非洲业务的整合，不仅扩大了工商银行在非洲的业务规模，而且降低了工商银行在非洲扩展业务的管理成本和操作成本，进而获得经营上的协同效应。

2．财务上的协同效应。

财务协同效应主要体现在，跨国并购给银行在财务上带来的种种利益，这种利益的取得不是因为效率的提高而得到的，而是由于税法、会计处理以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯货币上的收益，它主要来自低成本的内部融资和外部融资。

如果一家银行有充裕的现金但只有较少的贷款机会，而另一家银行却有较多的贷款机会和不足的现金流，那么通过两家银行并购就可以实现优势互补，从而产生财务上的协同效应。

从目前来看，工商银行拥有大量的现金，但缺乏较好的投资机会，标准银行在许多新兴市场国家拥有分支机构，而且有比较好的投资机会，因此，两家银行并购后预期会带来财务上的协同效应。

3．管理上的协同效应。

管理的协同效应表现在，如果低效率的银行并购了高效率的银行，通过吸收高效率银行的管理经验、管理理念以及人力资本，最终可以提高自己的管理效率。

银行的竞争力不仅体现在资金规模和业务发展上，还体现在管理水平上，尤其体现在是否拥有丰富的管理经验、管理技术以及优秀的管理人才上。

标准银行由于继承了英国银行的管理方式，其管理经验是十分先进的。

工商银行通过并购不仅能够学习到先进的管理制度和经营方式，更重要的是可以提高工商银行领导层的管理水平以及员工的整体素质。

(二)分散风险“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”，一个非常简单的道理，通过跨国并购高效率的银行可以使银行的业务多元化、利润来源多样化，并且减少对单一市场的过分依赖。

从国际金融界的经验我们可以看到，在当前金融一体化的大背景下，资本实现了自由化（虽然中国现在对资本市场还没有完全开放，但在不久的将来中国的资本市场会完全开放），而资本自由化将会带来金融市场尤其是证券市场的规模扩张。

国际资本频繁流入流出一国资本市场，将会带来一国金融资产价格（如利率，汇率，股价）波动频率及幅度加大，最终必从跨国并购看中国银行业国际化———基于中国工商银行并购南非标准银行的思考NORTHERN ECONOMY金融与投资852009年第8期然会给银行的经营带来风险。

工商银行并购标准银行后，可以通过多元化的业务来分散风险。

（三）规避管制、实现混业经营通过并购可以迅速完成综合化的混业经营，根据最近公布的Thomason Fi-nancial2007年上半年全球投资银行业务记分牌，银行金融控股公司与独立投资银行各占半壁江山，在这些银行金融控股公司中，除了德意志银行外，其他如花旗集团、摩根大通、瑞银集团、瑞士信贷第一波士顿银行主要都是通过并购快速壮大投资银行业务的。

然而，中国的金融业主要实行的是分业经营，而综合性业务开展缓慢并且受到较为严格的管制，尽管实行分业经营的目的是降低风险，但风险降低的同时收益也会减少。

因此，工商银行并购以混业经营为经营方式的标准银行可以规避管制，进一步拓展综合性、多元化业务，从而增加银行的利润空间，同时也为将来在中国进行混业经营做好准备。

（四）满足企业客户的需求在全球经济一体化的背景下，中国的企业也正积极地向海外进军，这必然会需要银行为其提供配套的服务。

工商银行的企业客户也不例外，工商银行为了能够保留原有客户，必然需要通过海外发展来满足客户的需求。

根据国际银行业经验，进行跨国并购是最为有效的方法。

此次工商银行并购标准银行的重要原因之一是，工商银行大量企业客户到非洲寻求发展，为了满足这些企业的需求，工商银行就要拓展其在非洲的业务，这直接导致了工商银行并购了非洲第一大银行———标准银行。

（五）解决大量现金留存问题工商银行通过在香港和大陆的上市共筹集了约220亿美元，由于国内没有很多好的投资项目，大量现金留存，资金成本相当之高。

通过这次并购，工商银行可以很好地解决现金留存问题。

此次工商银行并购标准银行共花费了54.6亿美元，占其筹集资金的1/4。

三、中国商业银行跨国并购的启示进入2009年，中国银行业已经对外全面开放了两年，中国银行业对国际化已经做了初步尝试。

从目前来看，中国银行业的国际化主要是通过跨国并购来实现。

本文在基于工商银行并购标准银行的思考下，总结出以下几点启示，以供中国银行业进行跨国并购参考。

（一）并购时目标市场的选择近十几年来，新兴市场国家的表现十分引人注目，经济发展速度快，通货膨胀率低。

就非洲而言，国际货币基金组织预测，非洲国家的经济增速将超过世界平均水平。

因此，新兴市场是一个充满投资机会的市场。

对于目标市场的定位新兴市场与发达国家市场相比，具有涉及政治因素少、门槛低、成本低和竞争不充分的特征。

不论是从近年来中国银行业只有交通银行和招商银行两家银行在美国有分行，还是从中石油并购优尼科未果，可以看到美国等发达国家市场对中国企业在其市场发展具有非常严格的限制。

因此，中国的银行业在实行跨国并购时应先考虑新兴市场国家的银行。

另外，目前中国企业的对外发展战略主要是针对新兴市场，作为这些企业的代理银行也应该向新兴市场进军。

（二）并购对象的选择注重并购对象的选择主要是集中在被并购银行的盈利能力和管理水平。

对中国银行业而言，目标银行是否具有良好的盈利能力以及先进的管理水平是至关重要的，因为目前中国银行业的盈利能力与管理水平的提高迫在眉睫。

可见，中国银行业在进行跨国并购时，应并购那些市场领先者或者其具有优势和潜力的资产业务。

（三）并购方式的选择此次工商银行并购标准银行采取的是现金并购方式，而此前中国银行业在进行跨国并购时所采取的交易方式基本上都是现金并购（只有在2004年中国工商银行并购香港华比富通银行时采用的是现金加股权的方式），而较之其他并购方式，现金并购成本最高。

虽然说中国银行业目前拥有大量现金，但同时中国银行业的股票价格也是处在高位，工商银行更是在2007年一举超越了花旗集团，成为全球市值第一的银行。

可见，如果能采用股票交换的方式来进行并购，对中国银行业是十分有利的。

这就要求中国银行业在将来自身地位不断提高的基础上，灵活采用多种并购方式，从而提高并购效率，降低并购成本。

（四）并购后的整合跨国并购给银行带来了规模扩张和市场份额增加，同时也带来了企业文化、业务流程、组织架构和计算机系统等方面的冲突，特别是领导风格、员工素质、企业发展历程以及企业文化的差异。

譬如说，计算机系统的融合难度比较大，对于两套计算机系统而言，没有经过艰难的重新编程及调试，他们永远不能自动地交换数据，而且两种技术标准往往不同，所以两套系统融合往往需要两到三年的时间。

并购后企业文化的树立对于银行的长远发展是至关重要的。

银行的企业文化已经构成现代银行核心竞争力的基础因素，是确保银行取得竞争优势的根本。

正如美国管理学家彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》中指出：“在经营的最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化”。

因此，并购交易的成功并不意味着并购本身的成功，并购后如果不能对两个银行间的文化与管理制度、资源与人力及时协调，就不一定会带来1+1>2的效果，相反，原本赢利的银行也会为此付出巨大的代价。

由此可见，中国银行业在进行跨国并购时必须高度重视并购之后的整合，既要整合双方的客户资源，对业务经营与发展进行新的定位，更要正确对待双方的企业文化，减少因企业文化不同带来的摩擦，同时也要加大在计算机方面的投入，从而争取达到并购的预期目标。

（作者单位:内蒙古大学经济管理学院）NORTHERN ECONOMY 金融与投资86。