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《价值流程图》课件
价值流程图
目录
• 价值流程图简介 • 如何绘制价值流程图 • 价值流程图分析 • 价值流程图实施与监控 • 价值流程图案例分析
01
价值流程图简介
定义与概念
价值流程图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务的生产过程，以及各个步骤之间的逻辑关系 。
它通过图形化的方式展示从原材料的采购到最终产品的交付过程中，各个工序的顺序、时间、资源等信 息。
优化与完善
分析流程图
通过分析流程图，找出流程中的瓶颈、浪费和不合理 之处。
提出改进措施
根据分析结果，提出具体的改进措施，如优化流程、 提高自动化程度等。
完善流程图
根据改进措施，对流程图进行修改和完善，使其更加 符合实际操作和管理需求。
03
价值流程图分析
识别瓶颈与问题
瓶颈识别
通过价值流程图分析，识别出生 产或服务流程中的瓶颈环节，如 设备故障、物料短缺、人力不足 等。
以落地。
监控改进过程
03
在改进实施过程中，通过价值流程图对关键指标进行
实时监控，确保改进工作按照预期方向推进。
持续优化与改进
分析改进结果
对改进结果进行分析，评估各项措施 的实施效果，识别改进带来的收益。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续 的持续优化提供参考。
调整改进计划
根据分析结果和经验总结，对改进计 划进行调整，持续优化价值流程，提
的业务流程。
价值流程图的应用范围
制造业 价值流程图广泛应用于制造业的 生产过程中，帮助企业识别和优 化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
业务流程改进 价值流程图可以用于分析各种业 务流程，帮助企业识别和改进低 效、浪费的环节，提高业务流程 的效率和效益。
目录
• 价值流程图简介 • 如何绘制价值流程图 • 价值流程图分析 • 价值流程图实施与监控 • 价值流程图案例分析
01
价值流程图简介
定义与概念
价值流程图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务的生产过程，以及各个步骤之间的逻辑关系 。
它通过图形化的方式展示从原材料的采购到最终产品的交付过程中，各个工序的顺序、时间、资源等信 息。
优化与完善
分析流程图
通过分析流程图，找出流程中的瓶颈、浪费和不合理 之处。
提出改进措施
根据分析结果，提出具体的改进措施，如优化流程、 提高自动化程度等。
完善流程图
根据改进措施，对流程图进行修改和完善，使其更加 符合实际操作和管理需求。
03
价值流程图分析
识别瓶颈与问题
瓶颈识别
通过价值流程图分析，识别出生 产或服务流程中的瓶颈环节，如 设备故障、物料短缺、人力不足 等。
以落地。
监控改进过程
03
在改进实施过程中，通过价值流程图对关键指标进行
实时监控，确保改进工作按照预期方向推进。
持续优化与改进
分析改进结果
对改进结果进行分析，评估各项措施 的实施效果，识别改进带来的收益。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续 的持续优化提供参考。
调整改进计划
根据分析结果和经验总结，对改进计 划进行调整，持续优化价值流程，提
的业务流程。
价值流程图的应用范围
制造业 价值流程图广泛应用于制造业的 生产过程中，帮助企业识别和优 化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
业务流程改进 价值流程图可以用于分析各种业 务流程，帮助企业识别和改进低 效、浪费的环节，提高业务流程 的效率和效益。
价值流程图(PPT课件)
EPE = Time
BATCH = Pieces
Process Time Per Piece 每件工序时间（流程前置时间除以批量数量)………………………………………..…..…………….P…TP
= Time
Reject Rate废品率 (=产品因质量问题被拒的百分比)…………………………………..……..…….…………..
REJ
=%
Uptime 正常运行时间(工序运行的正常时间的百分比，除去休息及临时维修)………...…..…………
U/T
=%
Changeover Time 换件时间(从工件A转换到工件B的时间)….............................
C/O
= Time
Every Part Every_单件间隔____ (每一个部件流过工序的时间)………………………..….
▪未来图
标准化作业
拉动
拉动
FIFO
标准化作业
快速切换
19
第四步. 稳固各单元
▪精益商业系统工具 - 5S/可视化管理 - 标准化作业 - 减少偏差 - 全面生产性维护 - 快速切换
标准化作业
生产节 拍
4 32 1
标准化在
2 1 3 2 1 RM
制品
3 4 4 5 6 FG
5 67 8
工作顺序
20
第五步. 综合各单元
§由客户及混合模式
制造拉动的突破图
精益改进及突破
24
第二章–绘制当前状态图
价值流程图
客户
生产节拍 = 60 秒.
18, 400 件/月 -12,000 “左置” -6,400 “右置” 转运托架 = 20件 2班工作
价值流程图
价值流程图价值流程图(ValueStreamMapping ，简称VSM)目录[隐藏]1价值流程图概述2价值流程图的历史3价值流程图的七种工具4价值流程图（VSM）分析o 4.1VSM分析的两个流程o 4.2VSM分析的对象：浪费5价值流程图案例分析o 5.1 案例一:价值流程图案例分析o 5.2 案例二:价值流程图案例分析6参考文献[编辑]价值流程图概述价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，原材料购进直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
2024版价值流程图VSM案例分析PPT课件
价值流程图VSM案例分析PPT课件目录•引言•案例分析：某制造企业生产流程优化•案例分析：某电商平台订单处理流程改进•案例分析：某医院患者就诊流程优化•总结与展望01引言提高生产效率降低成本提升产品质量目的和背景通过价值流程图VSM分析，识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率。
减少生产过程中的非增值活动，降低生产成本，提高企业竞争力。
通过价值流程图VSM分析，发现生产过程中的问题点，改进生产工艺，提升产品质量。
价值流程图VSM简介定义价值流程图VSM是一种可视化工具，用于描述产品或服务的整个价值流，包括从原材料到最终产品或服务的所有活动。
作用帮助企业识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率和质量。
适用范围适用于制造业、服务业等各个领域的企业。
02案例分析：某制造企业生产流程优化当前生产流程存在过多的环节和等待时间，导致生产效率低下。
生产流程繁琐资源浪费严重质量问题突出生产过程中的物料、人力和时间等资源未能得到充分利用，造成资源浪费。
产品质量不稳定，客户投诉率高，影响企业声誉和市场竞争力。
030201企业现状及问题分析深入企业生产现场，全面了解现有生产流程、设备、人员配置等情况。
流程调研收集生产过程中的关键数据，如生产周期、在制品数量、设备利用率等。
数据收集基于调研和收集的数据，绘制价值流程图VSM ，直观展示生产过程中的价值流动情况。
VSM 绘制价值流程图VSM 构建识别并消除生产过程中的浪费环节，如减少等待时间、降低库存等。
消除浪费优化生产流程，合并或取消不必要的环节，提高生产效率。
简化流程加强产品质量控制，采用先进的质量管理方法和技术手段，提高产品质量稳定性。
强化质量控制生产流程优化方案设计01020304生产效率提升资源利用率提高产品质量改善企业竞争力增强实施效果评估通过优化生产流程，提高生产效率，缩短生产周期。
充分利用物料、人力和时间等资源，降低生产成本。
通过生产流程优化，提高企业市场竞争力，实现可持续发展。
价值流程图介绍ppt课件
分析资源消耗对流程成本 的影响
优化资源利用，降低流程 成本
03
价值流程图的绘制方法
确定目标与范围
明确价值流程图的目标
确定要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低成 本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间等。
收集数据与资料
收集业务流程相关数据
包括流程中的时间、成本、质量等方面的数据。
制定战略目标
通过平衡计分卡明确企业的战略 目标，将目标分解为可操作的价
值流程图指标。
绩效评估与改进
结合平衡计分卡的绩效评估结果， 对价值流程图进行持续改进和优
化。
员工激励与培训
将平衡计分卡的绩效目标与员工 激励和培训相结合，提高员工对 价值流程图的认同度和执行力。
06
价值流程图实施过程中的挑战与 对策
目标不一致
各部门目标可能存在差异，难以形成统一的价值 观和行动准则。
资源分配不均
资源在各部门间的分配可能不均衡，影响跨部门 协作的效果。
员工培训与技能提升问题
培训内容与需求不匹配
培训内容可能过于理论化或与员工实际需求不符，导致培训效果 不佳。
培训方式单一
传统的培训方式可能缺乏互动性和趣味性，使员工失去学习兴趣。
01
02
03
完善流程图细节
对流程图中的各个环节进 行细化，添加必要的说明 和注释，使流程图更加清 晰易懂。
优化流程图结构
对流程图中的不合理之处 进行优化，如合并重复环 节、简化流程等，以提高 流程效率。
验证流程图准确性
与相关人员进行沟通，验 证流程图的准确性，确保 流程图与实际业务流程相 符。
价值流程图培训精品PPT课件
价值流程图培训精品 PPT课件
目 录
• 价值流程图概述 • 价值流程图核心要素 • 价值流程图绘制方法与技巧 • 价值流程图在企业管理中应用 • 价值流程图在项目管理中应用 • 价值流程图在数字化转型中应用 • 价值流程图培训总结与展望
01
价值流程图概述
价值流程图定义与作用
定义
价值流程图是一种可视化工具， 用于描述产品或服务从原始状态 到最终状态的整个价值创造过程 。
价值流程图绘制方法与 技巧
明确目标与范围
确定价值流程图的目标
明确要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低 成本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间 等。
收集数据和信息
收集业务流程数据
收集与业务流程相关的数据，如 生产数据、销售数据、库存数据
等。
收集相关人员意见
组织架构调整
01
优化组织结构
价值流程图可以揭示企业内部运作的实际情况，为组织结构的优化提供
依据和支持。
02
提高跨部门协作效率
通过价值流程图分析跨部门协作的关键环节和障碍，推动部门间的协同
合作，提高工作效率。
03
实现企业战略转型
价值流程图有助于企业在战略转型过程中识别关键流程和资源，为企业
战略调整提供有力支撑。
作用
通过价值流程图，企业可以清晰 地了解产品或服务的价值创造过 程，识别浪费和瓶颈，优化流程 ，提高效率和质量。
价值流程图应用领域
01
02
03
制造业
用于优化生产流程，减少 浪费，提高生产效率和质 量。
服务业
用于改进服务流程，提高 服务效率和质量，提升客 户满意度。
目 录
• 价值流程图概述 • 价值流程图核心要素 • 价值流程图绘制方法与技巧 • 价值流程图在企业管理中应用 • 价值流程图在项目管理中应用 • 价值流程图在数字化转型中应用 • 价值流程图培训总结与展望
01
价值流程图概述
价值流程图定义与作用
定义
价值流程图是一种可视化工具， 用于描述产品或服务从原始状态 到最终状态的整个价值创造过程 。
价值流程图绘制方法与 技巧
明确目标与范围
确定价值流程图的目标
明确要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低 成本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间 等。
收集数据和信息
收集业务流程数据
收集与业务流程相关的数据，如 生产数据、销售数据、库存数据
等。
收集相关人员意见
组织架构调整
01
优化组织结构
价值流程图可以揭示企业内部运作的实际情况，为组织结构的优化提供
依据和支持。
02
提高跨部门协作效率
通过价值流程图分析跨部门协作的关键环节和障碍，推动部门间的协同
合作，提高工作效率。
03
实现企业战略转型
价值流程图有助于企业在战略转型过程中识别关键流程和资源，为企业
战略调整提供有力支撑。
作用
通过价值流程图，企业可以清晰 地了解产品或服务的价值创造过 程，识别浪费和瓶颈，优化流程 ，提高效率和质量。
价值流程图应用领域
01
02
03
制造业
用于优化生产流程，减少 浪费，提高生产效率和质 量。
服务业
用于改进服务流程，提高 服务效率和质量，提升客 户满意度。
价值流程图(VSM)案例分析ppt课件
5
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
精车、抛光 1
物料流
客户
6
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中，凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。
VSM分析关注的八大浪费包括：
价值流程图
1
主要内容
一、价值流概念 二、价值流程图 三、价值流程图案例分析
2
பைடு நூலகம்
一、价值流的概念
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增 值活动和不增值活动。
使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不 只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局 部。
据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%, 不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增 值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种 浪费，降低成本。
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后 出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过 程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入 调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图， 然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较，发现当 前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措 施。
各工序作业节拍分析
16
容易看出，车间加工时间最长的工序粗车时间为60s<72s， 因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。
各工序生产还不平衡，易造成等待浪费。 该零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一个零件的生产 加工时间（包括物流等时间）即生产提前期 =0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
精车、抛光 1
物料流
客户
6
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中，凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。
VSM分析关注的八大浪费包括：
价值流程图
1
主要内容
一、价值流概念 二、价值流程图 三、价值流程图案例分析
2
பைடு நூலகம்
一、价值流的概念
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增 值活动和不增值活动。
使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不 只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局 部。
据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%, 不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增 值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种 浪费，降低成本。
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后 出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过 程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入 调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图， 然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较，发现当 前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措 施。
各工序作业节拍分析
16
容易看出，车间加工时间最长的工序粗车时间为60s<72s， 因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。
各工序生产还不平衡，易造成等待浪费。 该零件加工周期=60+35+55+25=175（s），一个零件的生产 加工时间（包括物流等时间）即生产提前期 =0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此
价值流程图培训-管理流程图(ppt49页)
batch=40 C/T=12h C/O=180min
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
· 物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
经销商
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
油漆车间 2shift
B usinesCsuCraresnet SFtautteureAScttaioten Plan Current S tate Action Plan
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
· 物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
经销商
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
油漆车间 2shift
B usinesCsuCraresnet SFtautteureAScttaioten Plan Current S tate Action Plan
精益价值流—价值流程图(PPT 131页)
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
价值流程图课件
© Celerant Consulting
看板路径 精益改善点
步骤3: 设计未来状态图
© Celerant Consulting
制作未来状态图之目的
q 形成实施精益生产体系计划的基础 q 通过推动或持续流动形成同客户相连的增值流 q 让项目成员参与未来业务规划，让他们的出主意
?
© Celerant Consulting
© Celerant Consulting
工厂价值流未来状态图
供应商
物料
每周 66
供 应 商 循 每天 环 11
TAKT时间 39600秒 3300只
.
采购
= 12 秒 D-7
1 小时
1.
裁剪
车缝
PMC
D-6 D-6
1 小时
1.
手工
业务
HallMark
每日出货计划
每周 20000
只
每周
1 小时
1.
收集一系列流程时间数据（不要同周期时间相混淆），并把相关数据记录入档
数据的可用性
在我们无法获得真实时间数据的情况下
利用手头上最好的数据继续。
5
© Celerant Consulting
数据的完整性
确定数据
明确
我们知道的数据 我们假设的数据 我们可证明的数据 我们需要搜寻的数据
作出决定
定拍生产循环
包装
出货
=6 7天库存
CT =148s 节拍时间：12S
可用时间：22H Quality98%
=78
1天库存
CT = 1243s 节拍时间：12S
可用时间：11H Quality 90%
=52
CT = 1064s 节拍时间：12S
看板路径 精益改善点
步骤3: 设计未来状态图
© Celerant Consulting
制作未来状态图之目的
q 形成实施精益生产体系计划的基础 q 通过推动或持续流动形成同客户相连的增值流 q 让项目成员参与未来业务规划，让他们的出主意
?
© Celerant Consulting
© Celerant Consulting
工厂价值流未来状态图
供应商
物料
每周 66
供 应 商 循 每天 环 11
TAKT时间 39600秒 3300只
.
采购
= 12 秒 D-7
1 小时
1.
裁剪
车缝
PMC
D-6 D-6
1 小时
1.
手工
业务
HallMark
每日出货计划
每周 20000
只
每周
1 小时
1.
收集一系列流程时间数据（不要同周期时间相混淆），并把相关数据记录入档
数据的可用性
在我们无法获得真实时间数据的情况下
利用手头上最好的数据继续。
5
© Celerant Consulting
数据的完整性
确定数据
明确
我们知道的数据 我们假设的数据 我们可证明的数据 我们需要搜寻的数据
作出决定
定拍生产循环
包装
出货
=6 7天库存
CT =148s 节拍时间：12S
可用时间：22H Quality98%
=78
1天库存
CT = 1243s 节拍时间：12S
可用时间：11H Quality 90%
=52
CT = 1064s 节拍时间：12S
价值流程图(Chinese)
Source: The Lean Institute
流程 – 将来的流程图
在当前流程图完成后很快地创建它 使得系统让任何人都能获得最大的结果 为成本和质量寻找一个代理人 问五次为什么 瞄准于一个持续的流程或者一个超级市场的拉系统
Source: The Lean Institute
来自精益学院对于将来阶段的问题
目的
通过开发一个系统来洞察全局避免被局部的改善“驱动” 创建一个精益生产的框架使得精益的概念和技术能用于统一的的行为习惯中 提供实施精益价值流的一张蓝图
个体 对 系统的效率
Source: The Lean Institute
高效的个体
高效的系统
过程 – 总览
确定价值流所处的水平
当前阶段的流程
“去看” 计划表
库存
工序
操作员
外部资源
生产看板
负荷水平
次序拉动球
“改善亮区”
看板邮筒
推动
符号看板
超市
卡车货运
取货看板
取货
需求时间
客户需求率 精益生产系统的理想的比率
产距时间 =
每班有效的工作时间
每班客户的需求量
精益学院的ACME 案例
客户给了两种产品的订单 左手驾驶盘 右手驾驶盘 我们从供应商那儿得到钢材 在钢材冲压后我们存入仓库 从冲压产品到分段运输，然后两个焊接工位(中间有在制品库存) 从焊接产品到分段运输,然后有两个组装工位(中间有在制品库存) 从组装产品到发货 (中间有在制品库存) 产品发往客户
Source: The Lean Institute
实施计划
联系客户的需求 明确将来流程的 ‘路线’ 供应商的路线 领跑者的路线 检讨将来的流程并确定所需的精益工具 建立实施时间表 确定回顾计划和定期的巡查流程
流程 – 将来的流程图
在当前流程图完成后很快地创建它 使得系统让任何人都能获得最大的结果 为成本和质量寻找一个代理人 问五次为什么 瞄准于一个持续的流程或者一个超级市场的拉系统
Source: The Lean Institute
来自精益学院对于将来阶段的问题
目的
通过开发一个系统来洞察全局避免被局部的改善“驱动” 创建一个精益生产的框架使得精益的概念和技术能用于统一的的行为习惯中 提供实施精益价值流的一张蓝图
个体 对 系统的效率
Source: The Lean Institute
高效的个体
高效的系统
过程 – 总览
确定价值流所处的水平
当前阶段的流程
“去看” 计划表
库存
工序
操作员
外部资源
生产看板
负荷水平
次序拉动球
“改善亮区”
看板邮筒
推动
符号看板
超市
卡车货运
取货看板
取货
需求时间
客户需求率 精益生产系统的理想的比率
产距时间 =
每班有效的工作时间
每班客户的需求量
精益学院的ACME 案例
客户给了两种产品的订单 左手驾驶盘 右手驾驶盘 我们从供应商那儿得到钢材 在钢材冲压后我们存入仓库 从冲压产品到分段运输，然后两个焊接工位(中间有在制品库存) 从焊接产品到分段运输,然后有两个组装工位(中间有在制品库存) 从组装产品到发货 (中间有在制品库存) 产品发往客户
Source: The Lean Institute
实施计划
联系客户的需求 明确将来流程的 ‘路线’ 供应商的路线 领跑者的路线 检讨将来的流程并确定所需的精益工具 建立实施时间表 确定回顾计划和定期的巡查流程
价值流程图ppt课件
Production Lead Time 制造时间 (天) Manufacturing Lead Time 生产时间 (天)
增值时间(天）
增值比率（订单--走货） 增值比率（裁剪--成品产出）
119.08 96.00 0.02977 0.02% 0.03%
更多的价值流图标
推式生产
文件流
电子信息流
生产看板
4
像许多精益生产管理工具一样，在运用的过程中会遇到阻碍。 人们会争论说你不能孤立地看你手头上的数据。 要记住的是:
不要试图使目前的数据与工具强求一致 而要让工具真实地反映现实情况
现时状态图应该:
使人们就现时体系如何运作有一个共识 识别现时体系中的浪费 识别限制生产的障碍 找出这些限制因素 识别存在改善机会的区域
节拍时间 =总的产品生产时间/客户需求
的数量
13
现时价值流图应如何表示?
一旦收集到基线数据并计算出TAKT,我们就可以制作现时价值流图.
14
供应商 等待21天 原料入仓
等待2H
女雪狗价值流现状图
采购
PMC
业务
HallMark 出货
等待24H FIC验货
货仓
I 等待24H
IQC检验
I 等待24H
收集一系列流程时间数据（不要同周期时间相混淆），并把相关数据记录入档
数据的可用性
在我们无法获得真实时间数据的情况下
利用手头上最好的数据继续。
6
数据的完整性
确定数据
明确
我们知道的数据 我们假设的数据 我们可证明的数据 我们需要搜寻的数据
作出决定
利用我们现有的数据可以继续吗？ 数据能否反映正常状态或只是现时状态?
价值和价值流程图共85页
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
85
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
价值和价值流程图
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
价值流程图图标
以批量到达的 生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
超级市场
改善区域
工作区搬运
生产控制中心
操作员
与超市拉动系统有关的VSM图标 图标 与超市拉动系统有关的
取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
价值流图例
材料流
供应商/ 供应商 客户
CT=1 CO=60 =27,600 Uptime=85%
流程框
共享流程
超级市场
Max 20 片
数据框
Push 推动
流向客户或 来自供应商
工序之间数量有限的材料按 先进先出的顺序传送
运输方式
库存
实际拉动
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
Heijunka Box “现场观察计划 现场观察” 均衡生产盒取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
通用图例
Production Control MRP
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价值流图例
材料流
供应商/ 供应商 客户
CT=1 CO=60 =27,600 Uptime=85%
流程框
共享流程
超级市场
Max 20 片
数据框
Push 推动
流向客户或 来自供应商
工序之间数量有限的材料按 先进先出的顺序传送
运输方式
库存
实际拉动
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
Heijunka Box “现场观察”计划 现场观察” 均衡生产盒
改善区域
工作区搬运
生产控制中心
操作员
与超市拉动系统有关的VSM图标 图标 与超市拉动系统有关的
取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
以批量到达的 生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
超级市场
取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
通用图例
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材料流
供应商/ 供应商 客户
CT=1 CO=60 =27,600 Uptime=85%
流程框
共享流程
超级市场
Max 20 片
数据框
Push 推动
流向客户或 来自供应商
工序之间数量有限的材料按 先进先出的顺序传送
运输方式
库存
实际拉动
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
Heijunka Box “现场观察”计划 现场观察” 均衡生产盒
改善区域
工作区搬运
生产控制中心
操作员
与超市拉动系统有关的VSM图标 图标 与超市拉动系统有关的
取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
以批量到达的 生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
超级市场
取货看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
生产看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
信号看板
(虚线表示看板路线 虚线表示看板路线) 虚线表示看板路线
看板邮局
(收集看板的地方 收集看板的地方) 收集看板的地方
通用图例
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