管理心理学 第七章 组织心理
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管理心理学第七章第八章
群体规模
❖ 关于群体规模主要涉及三个方面的问题： ❖ 群体规模的上限和下限 ❖ 群体组成人员的奇数和偶数的问题 ❖ 群体规模与工作效率的问题
群体结构
❖ 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成员的 结构可以分为不同的方面，如年龄结构、能力结 构、知识结构、专业结构、性格结构，以及观点 、信念结构等。群体结构就是指这些结构的有机 结合。
冲突的来源
❖ 罗宾斯认为冲突的来源有三方面：沟通因素、结 构因素和个体行为因素。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冲突的处理
❖ 对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益 的冲突要加以利用。 （1）解决或减少冲突的策略 ①设置超级目标 ②采取行政手段 ③处理冲突的二维模式
冲突的处理
❖（2）引起冲突的策略： 对于任-情境，都存在一 个最适宜的冲突水平。虽然这一最佳水平有时可 能是零状态。但是在许多情况中，确实需要有一 定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中， 只有当冲突存在，效率才会更高。罗宾斯认为， 如果发现人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争 意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需 要挑起冲突。
❖ 群体结构的同质性与异质性 ❖ 群体中的角色：自我中心角色、任务角色、维护
角色。 ❖ 群体成员的地位
群体规范
❖ 规范是由群体成员们建立的行为准则，或是指群 体对其成员适当行为的共同期望。它可以是成文 的（如职业道德手册），也可以是不成文的。
管理心理学重点全
第一章管理心理学的研究对象、意义和方法
1 管理心理学－－－是研究管理过程中人的心理现象及其规律的一门科学。
1958年，美国斯坦福大学教授黎维特出版了一本名为《管理心理学》的专著，意味着管理心理学作为学科开始登上历史舞台。
2理心理学的研究容
（一）传统看法管理心理学由三大块构成：个体心理，群体心理，组织心理
（二）五分法知道管理活动有目标、人力、环境、时间和信息五大要素，在个人和组织为了提高自身的效率所进行的各种活动中，它们都具有重要的意义。
因此，从这样的角度可以把管理心理学的研究容分为五个方面：目标管理MBO、人力管理MBM、环境管理MBE、时间管理MBT和信息管理MBI。
*4管理心理学形成的理论准备
1）、心理技术学(工业心理学)-----闵斯脱博格.，1912年他出版了《心理学和工业生产率》.论述了运用心理测验方法选拔合格工人等问题
2）、人际关系学(霍桑实验)----梅奥、罗特利斯伯格
（1）人不仅是追求物质享受的"经济人”，而且是追求社会需要和心理满足的"社会人”。
（2）劳动生产率不仅受物质条件与管理制度的影响，更重要的是取决于职工的积极性。
（3）改善企业管理，既要发挥"正式团体”的作用，更应重视"非正式团体”（亲密伙伴或哥儿们团体）的作用。"非正式团体”这种无形的组织有其特殊的规，并影响部成员的行为。
（4）新型领导既要考虑职工合乎逻辑的理性行为，还应重视职工非逻辑性的情感需要。领导要经常与职工进行意见沟通，尽量满足职工的心理需要。
3）.群体动力理论------创始人德国心理学家勒温，主要研究群体活动、情绪和相互影响之间的相互关系;群体中的领导方式;群体成员参与;群体规模等问题.
第七章管理心理学
第7章群体心理与管理
7.1 群体沟通
7.1.1沟通的功能
沟通是人们传递信息的手段。对于企业来说，它就像神经系统对人体一样不可缺少。任何一个管理过程都包含两种性质的运动形式：一是物质流，即人、财、物的输入、输出；二是信息流，指各种信息的传递、接收和处理。一般来说，管理者较少地与“具体的事物”打交道，而更多地是与“事物的信息”打交道。也就是说，管理者主要是通过信息流来掌握物质流的状况,指挥物质流的运动。
当然，人与人之间的沟通不仅仅是信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等的交流。因此沟通除了具有传递信息的功能，还是表达情绪的一种手段，即员工可以通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感，从而满足自己的社会需求。
7.1.2 沟通的过程
反馈回路
图7-1 沟通的过程及要素
如图7-1所示，沟通是一个过程，它包含发送者、编码、通道、译码、接收者和反馈几个基本环节：如果发送者有向接收者传送信息的需要，他就会将这些信息编译成他认为接收者能够理解的一系列符号。然后通过特定的通道（如正式通道或非正式通道）将上述符号传递给接收者。接收者在接收到这些符号后，必须先将这些符号翻译成他所能理解的形式，这就是对信息译码的过程。沟通的最后一个环节是反馈回路，即发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被准确无误地接受。根据个体在沟通过程中的位置，这些角色会来回发生变化。当接收者对发出者进行反馈时，最初的接收者就成为发送者，而最早的发送者就成为接收者。
7.1.3 沟通的类型
1.单向沟通和双向沟通
根据发送者和接收者的地位是否变换，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
思考：富士康的“N连跳”
2.统一指挥的原则
统一指挥原则最早是由法约尔提出来的，是说每个下属应当 而且只能向一个上级主管直接负责。每位员工有且仅有一个 上级。
（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命 令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越 级检查工作。
3.提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决 定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理 系统。 4.确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及 每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位 职责等文件形式表达。 5.设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计， 即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理 规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作 标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行 制度的设计。
管理心理学课件第七章_挫折理论与管理
（2）消极效应：失望、痛苦和焦虑 粗暴的对抗 疾病等
3。差异性 主观的心理感受 人的心理发展层次不同，认识方法
不同，对挫折的感受程度就不一样。
（二） 挫折的意义 1， 积极方面 增长解决问题的能力，满足欲望 2， 不利方面 挫折过大，引起心理痛苦、情绪波动、行为
偏差，甚至引起疾病。
挫折容忍力 是指人们遭受挫折时避免行为失常的能力，也叫经得起挫折
除此之外，政治觉悟、思想水平、个性特点、价值观念、 动机强度、抱负水平、兴趣爱好、心理状态等。
（三）挫折的成因 1，客观因素，又环境因素 ①自然环境： 个人能力无法克服的自然因素的限制：空间限制、
时间限制、自然灾害和事故、生老病死等。 空间狭小、噪音大、照 明差、工作单调乏味、超时工作等。
②社会环境：个体在社会生活中遭受的政治经济、道德、宗教、 习俗等 人为因素的限制。教育方法不当、管理方式不妥 、岗位和能力不 适合、人 际关系紧张、经营失败、产品滞销、企业亏损等。
2， 应激的分类 （1）挫折引起的应激-----目标没有达成（改变目标或路线） （2）冲突引起的应激-----不容动机或行为冲突 （3）事变引起的应激-----社会事件环境变化 （4）压力引起的应激-----北大的女博士事件
3，应激的意义 倒U型 也要注意作业的难易程度
持续的时间
（二） 应激源 引起应激的刺激物 1，职业应激源 组织特征与过程 工作条件与人际关系 工作要求与职业特点 2，生活应激源 重要人员的影响、 生活方式、 3，环境应激源 生态应激源 社会应激源
3。差异性 主观的心理感受 人的心理发展层次不同，认识方法
不同，对挫折的感受程度就不一样。
（二） 挫折的意义 1， 积极方面 增长解决问题的能力，满足欲望 2， 不利方面 挫折过大，引起心理痛苦、情绪波动、行为
偏差，甚至引起疾病。
挫折容忍力 是指人们遭受挫折时避免行为失常的能力，也叫经得起挫折
除此之外，政治觉悟、思想水平、个性特点、价值观念、 动机强度、抱负水平、兴趣爱好、心理状态等。
（三）挫折的成因 1，客观因素，又环境因素 ①自然环境： 个人能力无法克服的自然因素的限制：空间限制、
时间限制、自然灾害和事故、生老病死等。 空间狭小、噪音大、照 明差、工作单调乏味、超时工作等。
②社会环境：个体在社会生活中遭受的政治经济、道德、宗教、 习俗等 人为因素的限制。教育方法不当、管理方式不妥 、岗位和能力不 适合、人 际关系紧张、经营失败、产品滞销、企业亏损等。
2， 应激的分类 （1）挫折引起的应激-----目标没有达成（改变目标或路线） （2）冲突引起的应激-----不容动机或行为冲突 （3）事变引起的应激-----社会事件环境变化 （4）压力引起的应激-----北大的女博士事件
3，应激的意义 倒U型 也要注意作业的难易程度
持续的时间
（二） 应激源 引起应激的刺激物 1，职业应激源 组织特征与过程 工作条件与人际关系 工作要求与职业特点 2，生活应激源 重要人员的影响、 生活方式、 3，环境应激源 生态应激源 社会应激源
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
《管理心理学》
第七章 组织结构与设计
7.1
组织结构
一、组织的特征和类别：
我国古代组织一词与经纬交织有关，是编织的意思。
在西方，组织一词来源于希腊语“Organon”意思是工具、 手段，后来组织一词组要被用来说明生物的组合状态， 并在医学领域中运用。 1873年，斯宾塞将组织一词引进了社会科学，他提出社会 是有机体，将组织看成是已经组合的系统或社会。
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管理心理学
三、影响组织结构的因素
1. 技术创新的因素
2. 环境不确定的影响
3. 愿景目标与公司战略的选择
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管理心理学
第二节 组织设计
一、组织设计的趋势：
1. 组织结构扁平化（减小跨度 增加幅度）
2. 组织结构柔性化（灵活性） 3. 组织界限模糊化（“借脑”、“集智”；合作） 4. 组织管理知识化 5. 组织运营信息化（现代信息技术和设施）
2020年自考《管理心理学》讲义第七章
第七章团队行为与管理
第一节团体与团队概述
第二节团体的凝聚力、士气、规范、压力和高效率
第三节团体的意见沟通
第四节团体的人际关系
第五节团体的决策
第六节团体的竞争、合作与冲突
第一节团体与团队概述
一、什么是团体、工作团体与工作团队（a、b）
团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。
有效团队形成不是自发的。团队经历的发展阶段包括：初步形成阶段（理解目标，开发实施过程）、震荡阶段（矛盾逐渐显现）、规范阶段（分享信息，接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策）、运行阶段（熟练并有效地达到目标）、休整阶段（工作行为结束后的休整期）。
二、团体的种类
（一）正式团体和非正式团体
根据构成团体的原则、方式和团体结构不同，可以把团体分为正式和非正式两种。梅奥最早提出了非正式团体的概念。
在正式团体中存在着非正式团体。管理者应正确对待非正式团体，对非正式团体的管理应注意如下要点（c）：
（1）要正确认识非正式团体。非正式团体是客观存在的，不能禁止，也无法禁止。管理者应该掌握本单位组织内非正式团体的情况，如性质、形成原因、思想倾向、成员构成、领导人物、活动方式等，积极加以引导，发挥积极作用，限制消极作用。
（2）要合理利用非正式团体为实现组织的目标服务。非正式团体成员之间感情密切、相互信任、凝聚力强、信息沟通快。管理者要充分利用非正式团体的这些特点，做好引导工作，调动他们的积极性，保证组织目标的实现。
管理心理学第七章 群体、团队与管理
2020/7/28
绩效 目标 结果 技能
领导
责任
整体绩效 既定目标 集体成果 互补的 权力分散 个人、团队责任
21
1.问题解决型—为了解决工作中的具体问题临时成立
2.自我管理型—团队成员得到授权，成员拥有完成特定工 作的责任和自主权的团队，10—15人组成，
2020/7/28
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3.多功能型—一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过 加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决 新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司
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地位
• 指个体在群 体人际关系中的位置和状况 • 正式地位：组织赋予员工的社会职权，通过地
位符号来体现，工作头衔、报酬福利、工作机 会 • 非正式地位：没有通过组织认可，以某些特征 来认定
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群体凝聚力
（一）群体凝聚力的概念 • 群体凝聚力又称群体内聚力，是使群体成员希
望留在群体内的合力， • 是群体对成员的吸引力，这种吸引力决定了忠
诚感和归属感
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（二）影响群体的凝聚力的因素
群体规模
奖酬体制
与外界的关系
内部一致性 外部的威胁
群体凝聚力
群体的绩效
加入群 体的难度
领导方式
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绩效 目标 结果 技能
领导
责任
整体绩效 既定目标 集体成果 互补的 权力分散 个人、团队责任
21
1.问题解决型—为了解决工作中的具体问题临时成立
2.自我管理型—团队成员得到授权，成员拥有完成特定工 作的责任和自主权的团队，10—15人组成，
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3.多功能型—一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过 加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决 新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司
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地位
• 指个体在群 体人际关系中的位置和状况 • 正式地位：组织赋予员工的社会职权，通过地
位符号来体现，工作头衔、报酬福利、工作机 会 • 非正式地位：没有通过组织认可，以某些特征 来认定
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群体凝聚力
（一）群体凝聚力的概念 • 群体凝聚力又称群体内聚力，是使群体成员希
望留在群体内的合力， • 是群体对成员的吸引力，这种吸引力决定了忠
诚感和归属感
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（二）影响群体的凝聚力的因素
群体规模
奖酬体制
与外界的关系
内部一致性 外部的威胁
群体凝聚力
群体的绩效
加入群 体的难度
领导方式
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管理心理学7组织行为与管理
4、组织改革的阻力 （1）员工个人的心理阻力 a、职业心向对改革的障碍 b、保守心理对改革的障碍
c、习惯心理对改革的障碍
d、嫉妒心理对改革的障碍 e、求全责备心理对改革的障碍 f、中庸和中游思想对改革的障碍 g、心理承受力低对改革担心而形成的障碍
（2）组织对改革的阻力 a、对权利和地位的威胁 b、来自组织结构的障碍 c、资本（或资金）的限制
b、命令一致与指挥畅通的原则
c、职责权相称的原则 d、划定统御、管理范围的原则 e、建立良好沟通关系的原则 f、适当授权的原则 g、弹性原则
案例分析
甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科 室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月2000元。一 年试用期过后，甲的工资被定为每月2200元，而乙的工资 被定为每月2500元。甲拿到2200元工资后很高兴，因为比 原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是2500元 后，则十分气愤，工作积极性明显下降。 试分析甲的心理以及组织的管理对策。
3、现代社会组织结构的内容、特征及管理原则 （1）组织结构的内容 a、领导系统 b、咨询参谋系统
c、情报信息系统
d、执行系统 e、监督系统
（2）现代组织结构的特征 a、集权控制分权管理是当今组织发展的主要趋势； b、权威的重要性相对改变； c、沟通的重要性日益提高；
d、组织成员角色结构的变化。
管理心理学——第七章 群体心理与行为规范
二、群体特征
1、群体的规模
（1）群体规模的上限与下限
美国心理学家詹姆斯认为，小群体的最佳人数为2—7人。 有些学者认为，小群体的下限应为3人；多数学者认为， 小群体的上限以7人为最佳，但也有人主张20、30甚至 40人。
（2）群体规模与生产率的关系
群体的规模并不是越大越好，一些学者研 究了不适当的扩大群体规模可能产生的问题： 随着群体规模的增大，群体资源的总量也 增加，但这些资源不一都是有用的资源，如群 体间的不同点也增多，因而成员各自的特长难 以发挥。 成员参加活动的和得到奖励的机会减少。 需要做大量的组织工作，以协调成员的活 动。 群体成员之间的冲突也会增多。 成员之间彼此了解的程度就会越低。
群体结构的同质性和异质性
同质指群体成员在能力、性格、年龄、知识 等各方面都比较接近； 异质指在上述各方面都迥然不同。 你希望你的团队是同质结构还是异质结构？
结构同质性与工作效率的关系
• 在下述情况下，同质性群体可能达到最高的工作 效率： （1）工作比较单纯，不需复杂的知识和技能； （2）当完成一项工作需大家密切配合时，同质群 体较为有效。 （3）如果一个工作群体成员从事连锁性的工作， 如流水线上的操作工人，则同质群体较好。
• 成员之间彼此接近、相互模仿、暗示、形成趋同
的行为过程
• 探索阶段：群体成员按照自己的标准去看待和了
解群体中其他成员的行为标准或业已存在的群体
管理心理学 第7章
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管理心理学
公共管理系列教材
冲突处理风格四：折中
特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件。
运用条件： 双方都希望能达成一致。 双方优势均等 。
好处：在时间压力下，对问题形成解决方案 。 潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意。
2015/1/3
Copyright © 2005 HP corporate presentation. All rights reserved.
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管理心理学
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外在环境
反 馈
信息
编 码 发送者
通 道
接收 接收者 信 道
译码
噪 音
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管理心理学
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非正式沟通的性质具有两重性
一方面领导者通常可以从非正式沟通中了解正式沟通渠道中所不能 了解得情况，可通过其来了解下属的心态。
另一方面非正式沟通中带有明显的失真现象以及浓厚的感情色彩，
容易在组织中增加矛盾，影响群体的团结。
管理心理学组织管理
❖ 组织结构 指组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、
沟通、工作流程和正式权力的模式。 ❖ 组织结构的构成要素
①控制幅度 指在组织层级管理中直接向上级报告的下属的人数， 它决定着组织内部层级的设置与管理人员的配备。
根据控制幅度的规模与分布，可以将组织结构区分 为：纵高型（层级多，幅度小）
扁平型（层级少，幅度大）
组织成员为实现组织目标而进行协作的积极性。
西蒙的组织决策理论
①行政人假说 行政人寻求满意；行政人认为只与自己头脑中已知世界中的简 单事物发生联系，在决策过程中，只需用相对简单的经验方法 做决策。 ②组织决策理论 制定决策的过程分为：第一，找出决策的理由；第二，找到可 能的行动方案；第三，在诸个行动方案中进行抉择；第四，对 已进行的抉择评价。
❖ 组织文化融合的常用策略
①同化 ②去文化—一方通过将自身的文化价值观强加于另一方员工来 实现组织文化的融合。 ③整合—指联合两种组织文化，将其合成为一种崭新的、兼具 先前各自优势的复合型文化 ④分离—合并双方达成一致，在文化或组织活动方面保持各自 相对的独立性
❖ 组织权力
指个体、团队或组织所拥有的影响他人的潜在能量。
第二节 组织的气氛与士气
❖ 组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖ 组织文化的功能
管理心理学第7章
当我向医生师父提出这些浅见时，他惊讶地张大了嘴巴 ，“对喔！我自己怎么都没有发现！”麦穗的弯腰哲学其实 ，很多具有专业素养的人士，都很容易遇到类似的问题。并 不是自己故意要摆出盛气凌人的高姿态，但却因为地位高高 在上，而令人仰之弥高，产生遥不可及的距离感。 别忘了！愈成熟的麦穗，愈懂得弯腰。或者，我们也可 以来个逆向思考，愈懂得弯腰，才会愈成熟。保持谦虚和拥 有成就，也许就像鱼与熊掌般难以兼得，但也绝对不是二选 一的单选题。只要随时提醒自己，放下专业的身段，愿意诚 恳和比你资浅或职务位阶低的人好好沟通，拥有成就的同时 ，依然可以有谦虚的心胸。
凝聚力。
(2)环式沟通网络
优点是：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意 度，横向沟通一般使团体士气高昂。 缺点是：组织的集中化程度和领导人的预测程度较低，沟通 速度较慢，信息易于分散，往往难以形成中心。
(3)轮式沟通网络
优点是： A集中化程度高．解决问题的速度快；B解决问题的精确度高；C对领导 人物的预测能力要求很高；D处于中心地位的领导人的满足程度较高， 他是信息沟通的核心。一切信息都得经过这个核心进行传递，所以可以 接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况，并迅速把自己的 意见反馈出去。 缺点是： A沟通渠道少；B除处于核心地位的领导了解全面情况，其他成员之间互 不通气，平行沟通不足，不利于提高士气； C组织成员心理压力大，成 员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机 构中，容易滋长专制型的交流网络。
第七章 管理心理学--群体和团队
㈢群体决策技术 头脑风暴法（brainstorming）：是用于多人小组鼓励创造性思 维的常用方法。通常在5-12人中展开，要求他们在20—60分钟 内尽可能多地写下自己的观点；杜绝任何批评意见；放纵想象力 和创造力，随心所欲；建在已有创意的基础上，或对其扩展、合 并。 头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想 法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。两 条基本原则是延迟评判，量变酝酿质变。 网络头脑风暴法：利用软件技术自动将观点散步到每个成员， 成员由此激发出其他新的观点。 名义小组技术（nominal group technique）:只是在名义上存 在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步骤： • 个人被召集在一起，被授予一个问题 • 独立作出解答，常将其写在卡片上 • 以有条理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人
• • • •
group shift：保守转移、冒险转移 在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。 当他们面对不同意见时，态度会变得更为固执甚至走向极端。 一些研究表明：许多群体倾向于冒险的思维。这种倾向意味着， 与个人单独行动相比较，他们更愿意以一个共同的群体拿组织 资源去碰碰运气。 组织内部保持多样性的必要 成员的背景如年龄、性别、种族越来越显得至关重要，能保证 产品决策和服务决策反映市场需求。 成员思维迥异，能互相交流不同思维模式，对于避免致命的灾 难如群体思维至关重要。 应雇佣能从不同角度看问题的人。 在短期，这种做法造成矛盾、紧张甚至混乱。但从长远看，营 造和运用多样性、多元化的思维是一种健康的、建设性的群体 决策方法。 预防或减少群体思维的一个有效方法是为每一个会议指定一位 魔鬼代言人（devil's advocate）
相关主题
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引导案例
模糊的权责界限
另一件事发生在同年年底，研究所决定给各职能部门的外部关 系单位邮寄贺卡。此项工作由办公室负责，办公室人员在众多的贺 卡设计方案中选择了三种交给办公室主任，办公室主任没有定稿， 而是选择了两种交给主管行政的副总经理审核，副总经理又将两种 方案交给了总经理审核，而总经理看过后还没有审定就出差了，等 回来的时候已经过了元旦，错过了最好的发送时间。其实，这只是 一件小事情，办公室主任完全可以定下来采用何种设计方案，他也 不是没这个权利，这只是日常工作的惯性思维使然。
引导案例
模糊的权责界限
某年，第三研究部开展了与一家汽车生产企业某型号新款汽车电子多 媒体使用说明书制作项目的洽谈，项目总额约15万元。业务谈判中，对方 提出要对汽车内部各个部位进行重点拍摄。但由于是未上市的新车，不能 将车开出厂，只能在厂内仓库搭建临时摄影棚。经初步预算，搭建摄影棚 需第三研究部垫付资金1.8万元。而部门主任的资金审批权限仅有0.5万元 ，主管副总经理资金审批权限为0.5万至1万元，超过1万元的资金支出要 由业务部门报主管副总经理审批项目支出，再由财务处报总会计师及总经 理两人批示同意后方能支付该款项。当时总会计师与总经理分别在两地开 会，而对方给出的等待答复的时间只有两天，最后，主管副总经理与总经 理经通话协商，决定将该资金支出分成两笔支出，该项目才洽谈成功。
第七章 组织心理
《管理心理学》 孙喜林主编 人民邮电出版社出版
学习目标
知识目标：理解组织的含义，能划清正式组织和非 正式组织的界限；明确组织设计的目的和程序。了解组 织为什么要变革，怎样才能克服阻碍变革的那些因素。
技能目标：熟练地掌握常见的组织结构形式及各自 的优缺点。
能力目标：知道在不同的情况下应该采用哪种类型 的组织结构。
1．组织的概念
第一节 组织概述
人是组织的 主体
组织是有目 组织要有不同的权 组织是一个有生
标的
力层次和责任制度 命力的有机体
第一节 组织概述
2．组织的有效性
满意度
效率 产量
可变性 发展
问与答
问：在任何的正式组织中都可能存在着非正式组织，那么，非 正式组织是否在任何情况下对正式组织都起着妨碍和破坏作用呢？
第二节 组织结构的设计
（二）工作归类与部门化
职能部门化
产品部门化
地区部门化
顾客部门化
第二节 组织结构的设计
（三）确定组织层次
确定组织层次就是要确定组织中每一个部门的职位等级数。组 织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数量即 管理幅度的大小有直接关系。在一个部门中的员工人数一定的情况 下，一个管理人员能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的组 织层次就越少，所需要的管理人员也越少；反之，一个管理人员能 直接管辖的员工人数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层 次也越多。管理层次与管理幅度的这种互动关系决定了两种基本的 组织结构形态：一种是扁平式组织结构；另一种是锥型组织结构。
正式的组织并不意味着一成不变，相反，它的结构应该具有 灵活性，才能保证每一个人在工作中都十分有效地为组织目标做 出贡献。
第一节 组织概述
2．非正式组织
非正式组织是指那些既没有正式结构，也不是由组织确定的 联盟，它是为了满足人们交往和其他需要而在工作环境中自然形 成的。
非正式组织具有以下特点：以感情为纽带，具有明显的情感 色彩；有较强的凝聚力和行为一致性；自发产生的领袖人物对其 他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不成文的奖惩制 度与手段；成员间有比较灵活的信息传递渠道；有较强的自卫性 和排外性等。
02
组织结构的设计
第二节 组织结构的设计
一、组织设计的程序
（一）工作划分与工作专门化
组织结构设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划 分成内在的有机联系的部分，以形成相应的工作岗位。划分活动 的基本要点是工作的专门化。工作专门化是指组织中把工作任务 划分成若干步骤来完成的细化程度，即组织先把工作分成若干步 骤，每一步骤安排一些人去完成。因此，每个人只完成所从事的 工作的一部分，而不是全部。
答：不是。非正式组织对正式组织的影响是双重的，当非正式 组织的目标与正式组织的目标相同的时候，其对正式组织就起着补 充和促进的作用。
第一节 组织概述
二、正式组织与非正式组织
1．正式组织
正式组织是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产 生的正式的官方组织结构。这种正式结构一般都是经过明确的决 策产生的，而且具有法规的性质。
引导案例
模糊的权责界限
启发思考： （1）分析两件事的情境结构有何异同？ （2）为什么权责边界会模糊？ （3）组织的惯性思维是怎样形成的？
01 组织概述 02 组织结构的设计 03 组织变革 04 组织文化建设与维系
01
组来自百度文库概述
第一节 组织概述
一、组织的含义
组织（organization），来源于器官的英文organ一词，因为器 官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代，“组织” 一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有“编织”之意。 随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组织一词便被人们借用 来说明社会现象。
（四）实行授权，建立职权关系
授权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这 些决定一旦下达，下属必须服从。授权是组织设计的重要内容，它 与组织结构内的职位密切相关，而与个人特质无关。
引导案例
模糊的权责界限
某研究所员工人数为400左右。组织机构设置有10个部门， 有办公室、人力资源部、财务部、科研管理部、后勤管理部5个 职能部门，以及第一研究部到第五研究部5个研究部门，每个部 门分别设主任和副主任。上面有分管研究的副总经理，分管行 政的副总经理，主管后勤并协管人力资源的副总经理，分管财 务的总会计师，最上面是总经理。组织机构设置看上去是合理 的，各级负责人的权责划分也很清晰明确，但后面发生的两件 事又使得权责边界模糊起来。
知识点滴
影响管理幅度的因素
洛克希德公司曾通过研究若干决定管理幅度的重要变量来解决 实际中的应用问题。虽然此项研究只应用于中层管理部门，但却是 一种定量分析的尝试。该公司认为，影响管理幅度的因素主要包括 职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制、协调、计划 、管理者助理。
第二节 组织结构的设计