《工程项目组织结构》PPT课件
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建筑工程项目管理组织及结构形式-精
人）
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3
优势等方面具有方便灵活的特点。
2020/7/7
第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
• (三)复合式组织结构的缺点
•
在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信
息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不
易较好地贯彻执行。
2020/7/7
第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
(二)组织机构设置的原则
• 高效精干的原则 • 管理跨度与管理分层统一的
原则 • 业务系统化管理和协作一致
的原则 • 因事设岗、按岗定人、以责
授权的原则 • 项目组织弹性、流动的原则
2020/7/7
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
项目 经理
工区 （负责
人）
工区 （负责
人）
工区 （负责
第一节 项目管理组织的作用与构成
一、项目管理组织的作用与影响因素
3．影响项目组织的因素
b．组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。 项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理 模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)上级组织要求的项目管理方式。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。 (4)组织领导及成员的素质。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
• 这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
2020/7/7
第五节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3 现场1 现场2 现场3
优势等方面具有方便灵活的特点。
2020/7/7
第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
• (三)复合式组织结构的缺点
•
在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信
息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不
易较好地贯彻执行。
2020/7/7
第三节 项目管理组织结构的基本形式
• 四、复合式
(二)组织机构设置的原则
• 高效精干的原则 • 管理跨度与管理分层统一的
原则 • 业务系统化管理和协作一致
的原则 • 因事设岗、按岗定人、以责
授权的原则 • 项目组织弹性、流动的原则
2020/7/7
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(一)直线制式
项目 经理
工区 （负责
人）
工区 （负责
人）
工区 （负责
第一节 项目管理组织的作用与构成
一、项目管理组织的作用与影响因素
3．影响项目组织的因素
b．组织内部的因素
(1)上级组织的管理模式与制度。 项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理 模式与制度在某一项目管理中的具体体现。
(2)上级组织要求的项目管理方式。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。 (4)组织领导及成员的素质。
二、建设工程项目的组织形式（管理模式）
(五)三角管理形式
• 这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
2020/7/7
第五节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
10
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
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1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
《组织架构图》课件
《组织架构图》PPT课件
在本课件中，我们将深入讨论组织架构图，包括定义、要素、作用、设计原 则、常用类型和如何制作组织架构图？
定义
组织架构图是描述企业、机构或团 体内部组成结构和职责的一种图形 化表示工具。
要素
组织架构图由职位名称、上下级关 系和职责等要素构成。
将多种类型组合在一起，较为常见的是层级型+部门型。
如何制作组织架构图PPT？
准备好资料
打开PPT
收集好组织架构图所需的职位名称、 通过PPT的组合图形设置，制作出
职责、上下级关系等信息。
对应的组织架构图。
沟通优化
在图形制作好后，反复和公司内部 同事沟通修改，使得组织架构图更 加符合实际情况。
总结
1 必要性
组织架构图是一种帮助公司、团体或机构理清职责，优化管理结构的必要工具。
2 作用
组织架构图可以促进内部沟通和协作，推进企业发展。
3 制作技巧
准备资料、打开PPT、沟通反复，就可以轻松制作出专业的组织架构图PPT。
作用
组织架构图可以帮助员工了解企业 内部的职责分工和管理层级，促进 内部沟通和协作。
如何设计有效的组织架构图？
简洁明了
在不失准确性的基础上，避免过多冗余信息。
可读性高
要有良好的排版，以便读者能够方便地辨认、了解。
统一标准
所有的组织架构图比例、字号、线条等样式要能够 一致，避免出现不同样式情况。
与公司文化一致
组织架构图应该反映公司文化和形象，如字体、颜 色等要搭配一致。
常用的组织架构图类型有哪些？
1
层级型
将公司分层次表示，可以清楚地表现职位等级和职责分工。如金字塔型。
2
部门型
在本课件中，我们将深入讨论组织架构图，包括定义、要素、作用、设计原 则、常用类型和如何制作组织架构图？
定义
组织架构图是描述企业、机构或团 体内部组成结构和职责的一种图形 化表示工具。
要素
组织架构图由职位名称、上下级关 系和职责等要素构成。
将多种类型组合在一起，较为常见的是层级型+部门型。
如何制作组织架构图PPT？
准备好资料
打开PPT
收集好组织架构图所需的职位名称、 通过PPT的组合图形设置，制作出
职责、上下级关系等信息。
对应的组织架构图。
沟通优化
在图形制作好后，反复和公司内部 同事沟通修改，使得组织架构图更 加符合实际情况。
总结
1 必要性
组织架构图是一种帮助公司、团体或机构理清职责，优化管理结构的必要工具。
2 作用
组织架构图可以促进内部沟通和协作，推进企业发展。
3 制作技巧
准备资料、打开PPT、沟通反复，就可以轻松制作出专业的组织架构图PPT。
作用
组织架构图可以帮助员工了解企业 内部的职责分工和管理层级，促进 内部沟通和协作。
如何设计有效的组织架构图？
简洁明了
在不失准确性的基础上，避免过多冗余信息。
可读性高
要有良好的排版，以便读者能够方便地辨认、了解。
统一标准
所有的组织架构图比例、字号、线条等样式要能够 一致，避免出现不同样式情况。
与公司文化一致
组织架构图应该反映公司文化和形象，如字体、颜 色等要搭配一致。
常用的组织架构图类型有哪些？
1
层级型
将公司分层次表示，可以清楚地表现职位等级和职责分工。如金字塔型。
2
部门型
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
返回目录
.
13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
17
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
工程项目组织结构
工程项目组织结构主要有三种基本形式。首先是直线式项目组织，它保证单头、统一领导，项目经理有指令权，能直接控制资源，信息流通快，决策迅速，但缺点是当项目较多或较大时，资源使用可能不合理，且对项目经理的能力要求高。其次是职能式项目组织，适用于大型项目，子项目不多的情况，能提高项目管理水平和效率，但缺点是容易产生矛盾的指令。最后是矩阵式项目组织，能集中资源为项目服务，保证项目目标，灵活使用资源，但缺点是存在双重领导和信息处理大。每种形式都有其适用的场景和优缺点，需要根据实际情况选择。
建筑工程项目组织结构及形式
制了管理人员的发展； 5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺
少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型 。 在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
20
（一）寄生式项目组织形式
企业领导
项目
项目
A
B
专业/人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
专业部门2 21 22
专业部门3 31 32
专业部门4
项目
C
41
42
图5-4 寄生式项目组织
21
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的 组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
22
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目 标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经 理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
矩阵式组织的缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
4．矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更 好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大 型项目的管理。
少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型 。 在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
20
（一）寄生式项目组织形式
企业领导
项目
项目
A
B
专业/人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
专业部门2 21 22
专业部门3 31 32
专业部门4
项目
C
41
42
图5-4 寄生式项目组织
21
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的 组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
22
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目 标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经 理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
矩阵式组织的缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
4．矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更 好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大 型项目的管理。
项目管理 第三章 组织结构 PPT课件
3.2传统的（古典的）组织结构
传统型 (典型的)组织的优点：
预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 ——专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任” ——人员可分配在各种不同的项目上 ——所有的项目都能利用最先进的技术(人员少而效率更高) 人员的使用可自由决定 有充足的工作人员 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小
每个人都能通过项目找到自己的发展之路
• 由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，也就是说， 能够进行更好的人员控制
• 冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也很容易解决。 • 权力与责任共担。
纯矩阵组织的缺点：
• 信息流、工作流多维化，有双重领导 • 不断变更项目的优先顺序 • 需要解决连续不断的项目冲突 • 监督与控制困难 • 公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多 • 各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作 • 职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见
有用。
项目管理办公室职能
提供标准化评估 确定项目标准 提供标准化规划 确认最佳实践。 提供标准化进度 提供项目管理战略规划实施指南 提供标准化控制 建立一条项目管理问题解决热线 提供标准化报告 组织并实施项目管理培训计划 提供清晰化项目管理角色和责任 实施知识转移。
• 在过去的20年间，非项目驱动型企业像项目驱动型企业-样，也创立了项 目管理办公室,以前曾被称为项目管理专家中心。项目管理办公室并不是 一个正式独立的部门，而更像由企业各个部门人员组成的一个非正式的委 员会。这取决于企业的规模。项目管理人员可以是全职的，也可以是兼职 的:也许只工作6个月到1年，可以要求也可以不要求某个人来管理项目.
工程项目结构分解课件
风险控制计划
通过分解，可以识别出工程 项目中可能存在的风险因素， 从而制定相应的风险控制计 划。
工程量清单编制
01
02
03
清单项目设置
根据工程项目结构分解的 结果，可以设置合理的清 单项目，确保清单的完整 性和准确性。
工程量计算
通过对每个工作包的详细 分析，可以准确计算出各 个清单项目的工程量。
综合单价确定
实践性强
该课件不仅注重理论知识的传授，还 结合实际案例进行讲解，有助于学生 更好地理解和掌握。
易于理解
该课件采用简洁明了的语言和生动的 图表，使得复杂的概念和过程易于理 解。
互动性强
该课件提供了丰富的互动环节，如小 组讨论、案例分析等，有助于激发学 生的学习兴趣和参与度。
展望
持续更新 随着工程领域的发展和技术进步，该课 件的内容需要不断更新和优化，以保持
其时效性和前瞻性。 拓展知识领域
随着工程领域的不断发展和交叉融合， 该课件可以进一步拓展知识领域，涵 盖更广泛的内容和主题。
加强实践环节
为了更好地培养学生的实际操作能力 和问题解决能力，该课件可以进一步 加强实践环节的设计和实施。
提高互动效果
为了更好地促进学生的学习和交流， 该课件可以进一步优化互动环节的设 计，提高互动效果和质量。
划分工作单元
按照分解原则将工程项目划分 为若干个工作单元。
建立结构关系
明确各工作单元之间的逻辑关 系和相互依赖关系。
分解层级与编码
层级划分
根据工程项目的规模和复杂程度， 合理划分分解层级，一般可分为 一级、二级、三级等。
编码规则
为每个工作单元分配唯一的编码， 以便于识别和管理。编码应遵循 简单、易记、易操作的原则。
第5章 工程项目组织结构
4. 适用于项目小且项目任务不很重要的企业， 或者是工程项目的前期策划阶段（挂靠在某一 职能部门下）以及高校中的一般（1，2）科研 项目
临时的项目 组织
挂靠在某一院 /系/所/室
5.优点
(1)项目寄生于企业组织，相对于企 业而言，就不需要再建立新的组织机 构，因此，项目对原企业结构影响小
(2)项目经理及成员都是“兼职”， 因此，项目管理成本低
②举例
七天
混凝土浇捣
拆模
(2) 项目工作过程的不均衡性，带来资源计职能部门工作难忘开展；而项目 结束或少时，职能部门可能会存在大量闲置人 力资源，导致资源浪费
②这种困难是这种组织结构所无法克服的
(3) 难以集中企业全部资源优势
(4)影响企业的组织结构
如部门经理：管理 协调+管理
(5)需要较强的计划与控制系统 资源的频繁变化（数量和质量）
强矩阵式：权力向项目经理倾斜
9. 分类
弱矩阵式：项目经理权力弱化，而 且是非专职的
平衡矩阵式：真正意义上的不存在
第三节 项目组织形式的选择
1.项目自身状况：规模、难度
2.企业组织状况，同时开展的项 目数量等
2.职能式项目组织是按职能原则建立的项目组 织，也称为部门控制式项目组织。
3.在进行项目运作时，原企业各职能部门不变， 各职能部门根据项目的需要承担本职能相应的 工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门， 项目工作属于暂时的工作性质
(1)以职能部门为基础进行分类，便 于同部门人员进行经验、技术交流， 有利于提高组织的专业化水平
5.项目经理责权集中，对项目承担完全责任， 对所属成员具有惟一的、完全的权力。
6.独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、 目标要求高的、特大型的、持续时间长的项目
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
各类组织架构图全ppt课件
石马山项目部组织架构图
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华（兼）
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华（兼）
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣（兼）
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
• 工程量核算 • 材料验收使用管理
• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
• 材料款支付管理Байду номын сангаас• 施工作业指引编制
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4－6班组 4－14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
•谢谢观看
总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新（兼）
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥（兼） 祝永军（兼）
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥（兼）
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华（兼）
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华（兼）
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣（兼）
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
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• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
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为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4－6班组 4－14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
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总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新（兼）
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥（兼） 祝永军（兼）
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥（兼）
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
工程项目组织结构(多图表)
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
第一讲建设工程项目的组织
、选用人才。精干高效原则，要选得其才，用 得其能，置得其所。
（二）经常性工作
六、项目经理的责、权、利 （一）职责 签订和组织履行《项目管理目标责任书》， 执行企业与业主签订的《项目承包合同》。 （二）权限 、用人决策权 、财务支付权 、进度计划控制权 、技术质量决策权
内容介绍(项目管理目标责任书 （通用条款）)
信息系
直线职权
职能职权，由直线主管授予职能部门的决策权、 控制权及协调权。
、矩阵型组织结构
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目 项目 项目
安东尼管理层次结构（ ）
工程建设项目组织的主要形式
（一）按承包形式分 、分阶段、分专业工程平行承包业主咨 询设勘 计察
监 理
工 程 承 包
一般项目经理部部门设置及主要职责
“三部一室”配制
四、 ★项目经理部的党工团组织建设与民主管理★
、党工团组织建设 组织关系不动，建立临时组织。
、项目民主管理委员会 发挥全体职工的主人翁责任感，权力制约与监
督功能。
五、项目经理部的解体
、项目经理部的解体条件：
（）工程已经交工验收，已经完成竣工 结算。
二是作为动词
指组织行为（活动），通过一定的权力和影响力， 为达到一定的目标，而处理人和人（）、人和事 （、 ）、人和物()关系的行为（）。
项目管理组织：是为进行项目管理，实现组织职能 而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和 组织调整三方面工作的总称。
组织设计与建立：选定一个合理的组织系统结构（层次、部 门、岗位），划分并明确各自的权限和职责，确定各种基本的 规章制度，明确信息流通和信息反馈的渠道，及协调原则和方 法。框图职责
（二）经常性工作
六、项目经理的责、权、利 （一）职责 签订和组织履行《项目管理目标责任书》， 执行企业与业主签订的《项目承包合同》。 （二）权限 、用人决策权 、财务支付权 、进度计划控制权 、技术质量决策权
内容介绍(项目管理目标责任书 （通用条款）)
信息系
直线职权
职能职权，由直线主管授予职能部门的决策权、 控制权及协调权。
、矩阵型组织结构
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目 项目 项目
安东尼管理层次结构（ ）
工程建设项目组织的主要形式
（一）按承包形式分 、分阶段、分专业工程平行承包业主咨 询设勘 计察
监 理
工 程 承 包
一般项目经理部部门设置及主要职责
“三部一室”配制
四、 ★项目经理部的党工团组织建设与民主管理★
、党工团组织建设 组织关系不动，建立临时组织。
、项目民主管理委员会 发挥全体职工的主人翁责任感，权力制约与监
督功能。
五、项目经理部的解体
、项目经理部的解体条件：
（）工程已经交工验收，已经完成竣工 结算。
二是作为动词
指组织行为（活动），通过一定的权力和影响力， 为达到一定的目标，而处理人和人（）、人和事 （、 ）、人和物()关系的行为（）。
项目管理组织：是为进行项目管理，实现组织职能 而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和 组织调整三方面工作的总称。
组织设计与建立：选定一个合理的组织系统结构（层次、部 门、岗位），划分并明确各自的权限和职责，确定各种基本的 规章制度，明确信息流通和信息反馈的渠道，及协调原则和方 法。框图职责
工程项目组织
企 业 中 项 目 的 数 量
矩阵组织
项目生命周期的不同阶 段适用不同的组织结构
决策阶段——职能式 设计阶段——直线式 施工阶段——矩阵式 交工阶段——直线式
土木建筑学院
职能式 组织
线性组织
项目的难度和复杂性
工程项目组织
工程项目组织方式
工程项目组织方式是指项目建设参与方之间的生产关 系，包括有关各方之间的经济法律关系和工作关系。 常见的工程项目组织方式：
计 划 管 理 部
项目部1 项目部2 ……
技 术 管 理 部
合 同 管 理 部
财 务 管 理 部
人 事 管 理 部
……………
土木建筑学院
工程项目组织
工程项目组织结构模式
优点： •实现各种资源的统一管理，能达到最有效地、均衡地、 节约地、灵活地使用资源 •组织成员来自于某一职能部门，能保证组织的稳定性 和项目工作的稳定性 •不同知识背景的人员在一个项目上合作，可以使他们 在知识结构上取长补短，拓宽知识面，提高解决问题的 能力。 缺点： •存在两个指令源
境条件及业主的项目战略
项目组织结构应顾及各方（顾客、参与单位）利益 顾及项目管理者的经验，选择最合适的组织结构 项目组织结构应有利于项目的所有参与者的交流与合作 组织机构简单、工作人员精简，保持最小规模、最大可能利
用现有部门中的职能人员
土木建筑学院
工程项目组织
工程项目组织概论
组织制衡原则
优点： •各部门只有一个指令源 •与项目结构分解图基本一致，使得目标分解和责任落 实比较容易 •项目的任务分配明确，责权利关系清楚 缺点： •信息传递路径过长，运行较困难 •专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层 次的增加
矩阵组织
项目生命周期的不同阶 段适用不同的组织结构
决策阶段——职能式 设计阶段——直线式 施工阶段——矩阵式 交工阶段——直线式
土木建筑学院
职能式 组织
线性组织
项目的难度和复杂性
工程项目组织
工程项目组织方式
工程项目组织方式是指项目建设参与方之间的生产关 系，包括有关各方之间的经济法律关系和工作关系。 常见的工程项目组织方式：
计 划 管 理 部
项目部1 项目部2 ……
技 术 管 理 部
合 同 管 理 部
财 务 管 理 部
人 事 管 理 部
……………
土木建筑学院
工程项目组织
工程项目组织结构模式
优点： •实现各种资源的统一管理，能达到最有效地、均衡地、 节约地、灵活地使用资源 •组织成员来自于某一职能部门，能保证组织的稳定性 和项目工作的稳定性 •不同知识背景的人员在一个项目上合作，可以使他们 在知识结构上取长补短，拓宽知识面，提高解决问题的 能力。 缺点： •存在两个指令源
境条件及业主的项目战略
项目组织结构应顾及各方（顾客、参与单位）利益 顾及项目管理者的经验，选择最合适的组织结构 项目组织结构应有利于项目的所有参与者的交流与合作 组织机构简单、工作人员精简，保持最小规模、最大可能利
用现有部门中的职能人员
土木建筑学院
工程项目组织
工程项目组织概论
组织制衡原则
优点： •各部门只有一个指令源 •与项目结构分解图基本一致，使得目标分解和责任落 实比较容易 •项目的任务分配明确，责权利关系清楚 缺点： •信息传递路径过长，运行较困难 •专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层 次的增加
项目的组织结构设计.ppt
軟體經理
專案經理 甲
專案經理 乙
專案經理 丙
軟體品保 與型管
軟體需求 分析
軟體設計 與製作
優點：1.專案經理可以完全控制成員 2.專案成功率提昇
軟體測試
缺點：1.專案結束後，成員何去何從 2.專案技術程度可能降低
適用於大型軟體開發專案
10.10.2024
4-4
矩陣式組織
軟體經理
專案管理
軟體需求 分析
動機理論
人類需求層次 XY理論 目標導向管理MBO
4-8
5. Project progress monitoring
計畫審查
Follow-up 後續辦理
Revision 更正
Project Configuration Management
ห้องสมุดไป่ตู้
成本 控制
10.10.2024
5-1
軟體設計 與製作
軟體測試
軟體品保 與型管
專案經理 甲
專案經理 乙
專案經理 丙
優點：
1.專案結束後，成員易轉移。 2.決策易貫徹，協調性提昇。 3.易獲得資深工程師之技術之援。 4.豐富成員之工作變化，提昇成員之技術。 5.可避免重複之技術投資。
缺點：
1.需要額外的管理功能。 2.成員需面對多重之報告系統。 3.功能部門主管和專案經理權力衝突。
民主式組織
主程式師組織
階層式組織
(Democratic Team)
(Chief Programmer Team)
(Hierarchical Team)
主程式師
副手
程
式
設
計
觀念來自於 “無私的程式設計” ， (egoless programming, weinberg 1971)。
工程总承包企业项目部组织结构设计图
组织体系设计原则与步骤 公司项目部组织设计 项目部组织调整运行
1、 集团总部组织结构图
施工总承包企业组织基本职能
在工程产业链上：施工总承包企业是工程总承包商和专业施工商的桥梁。简 单的说：
就是从工程总承包商接施工总承包项目，然后管理专业施工商把工程干好收 钱。施工总承包企业如果不能实现专业分包，从价值链就没有生存盈利基础。
1 规模大。 2 技术难度大。 3 质量、安全、环保要求高。 4 业主计量复杂细致。 5 特殊项目的政策拆迁问题。
随着以上特征的变化，越来越多的施工总承包一级企业，项目部的组织 演变基本规律就是分工更专业。
企业和社会发展就是分工，分工保证专业工作做好，然后进行合作。项 目部分工和合理人员编制问题，是通过项目部人力成本预算下，项目部岗位员工 兼职完成的。
例如；项目部完工后，交工验收前，没有安全管理部、工程管理部、综合部，但 合同计量部和财务部在。
要。
例如：项目部第一年，没有没有设备租赁，物资设备部中的设备管理员岗位不需 例如：项目部的试验业务整体外包，项目试验室只能并入技术质量部。
2 由于项目部员工岗位兼职带来的项目部实际运行组织的调整。 例如：规模小纯路面项目部，由于计量工作简单，重点在生产，项目经理兼职生
产副经理、合同计量部部长岗位、工程管理部部长、安全管理部部长岗位。
例如调整项目部组织结构
一种业务特殊， 项目部施工附近有优秀 的试验室合作伙伴，试验业 务全部外包，没有试验室部 门。 项目总工实际上兼职技 术质量部部长。
1.3路面项目部通过兼职的调整
规模缩小：计 量简单、安全简单
2.2副总建议组织结构图
陈副总4月1日提出，韩老师画的图。 项目部班子成员，这种管理关系是 否合适？ 1 项目部班子成员关系 2 项目部班子和项目部部门的关 系。 大家可以探讨。
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加者；对项目目标不承担责任。
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2020年12月31日星期四
第二节 企业中的项目组织
企业总经理
研
开
计
资
财 生销
究
发
划
源
务 产售
部
部
部
部
部 部部
门
门
门
门
பைடு நூலகம்门 门门
• 1. 直线式项目组织 • 2. 直线式项目组织的优点 • 3. 直线式项目组织的缺点 • 4. 直线式项目组织示例
3
2020年12月31日星期四
Back
1. 直线式项目组织
•
通常独立的项目和单个中小型的工程项目都采用直线式组织形式。
4
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2. 直线式项目组织优点
（1）指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令 （2）项目经理能直接控制资源,向客户服务 （3）信息快,决策迅速, 责权利关系清楚 （4）组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作
11
矩阵式组织的优点
（1）能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各 项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客 要求。
（2）各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地 使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项 目和部门工作的稳定性和效率。
（3）项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳 定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中 获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
部
部
部
部
部
室
设计单位 · 监理单位 · 承包商 · 材料供应商
特点：强调管·理职能的专业·化，充分发挥专·业人才的作用。 适用于规模大·，但子项目不·多的项目。 ·
8
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职能式项目组织形式优点
1、专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步 的工作环境。
2、技术专家可同时被不同的项目所使用。 3、职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 4、在人员的使用上具有较大的连续性。 5、职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。
5
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3.直线式项目组织的缺点
(1)一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用
(2)项目经理责任大，要求他能力强，知识全面
(3)企业部门间信息流通速度和质量不高
(4)项目间缺乏信息交流，项目间的协调较难
(5)如果分工太细，则会造成组织层次的增加
6
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第五章 工程项目组织结构
•
•
第一节 工程项目中常见的组织形式
•
第二节 企业中的项目组织
•
第三节 项目组织形式的选择
1
2020年12月31日星期四
第一节 工程项目中常见的组织形 式
一、直线式项目组织形式 二、职能式项目组织形式 三、矩阵式项目组织形式
2
2020年12月31日星期四
Back
一、直线式项目组织
存在多个管理层次。 5、项目常常得不到很好的对待。 6、调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 7、技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门
之间的交流沟通较困难。
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三、矩阵式项目组织形式
（1）企业同时承担许多项目的实施和管理 （2）进行一个特大型项目的实施
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（6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任 务为中心的思想。
（7）在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息， 促进良好的沟通。
（8）组织层次少，具有大跨度组织的优点。
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矩阵式组织的缺点
（1）存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、 工作流和指令界面。
2020年12月31日星期四
（4）矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态 管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大 型项目的管理。
（5）矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证 项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职 能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。
项目 C
41
42
第二节 企业中的项目组织
•
2、寄生式项目组织的应用
•
适用于偏向技术型，对环境不敏感的项目。如科研项目、新产品开发
项目、技术革新项目等。
•
该项目组织的特点：
•
（1）项目组织的功能和作用很弱，相关决策由企业领导作出。
•
（2）项目经理没有指令权、指挥权和决策权，只从事收集、处理、传
递信息；提供咨询；利用人事关系进行工期和成本监督；协调、激励项目参
（2）由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 （3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 （4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资
源。 （5）采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产
生冲击。 （6）需要很强的计划性与控制系统。 （7）矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，
4.直线式项目组织示例
＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的 项目管理班子
设计方
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承包方
甲供物资方
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二、职能式项目组织形式
业主
总指挥 副总指挥
室 外
建 筑
采
合
设
审
财
保
办
工工供 同 计
计
务
卫
公
程 部
程 部
部
而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
第二节 企业中的项目组织
•
一、寄生式项目组织形式
•
二、独立式项目组织形式
•
三、矩阵式项目组织形式
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15 Back
第二节 企业中的项目组织
•
一、寄生式项目组织形式
•
1、寄生式项目组织的基本形式
•
2、寄生式项目组织的应用
•
3、寄生式项目组织的优点
•
4、寄生式项目组织的缺点
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2020年12月31日星期四
第二节 企业中的项目组织
• 1、寄生式项目组织的基本形式
项目 A
企业领导
项目 B
专业 /人事 组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
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职能部门2
21 22
职能部门3
31 32
图5-1 寄生式项目组织
2020年12月31日星期四
职能部门4
2020年12月31日星期四
职能式项目组织形式缺点
1、职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先 考虑，客户并不是活动和关心的焦点。
2、职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必 须面向问题。
3、经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4、对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间