价值链分析在医院成本管理中的运用.docx
价值链分析在医院成本管理的运用
价值链分析在医院成本管理的运用摘要：现阶段，大部分医院在成本管理过程中仍将内部问题作为关注的焦点，对外部的影响因素并未予以高度重视。
然而，医院若想更好地持续稳定的发展，则不仅需要完善成本管理制度，还需要借助价值链分析法加大成本管理力度，以实现预期发展目标。
本文针对医院成本管理中价值链分析的详细应用措施进行深入分析。
关键词：价值链分析；医院；成本管理医院运营是医疗人员在工作中为患者供应医疗服务的过程，也是价值产生的重要环节。
而医院价值链分析则是医院借助自身的相关活动向患者主动供应有价值的服务，其目的在于通过各个环节对成本进行掌握。
因此，医院为实现稳定发展的目标，应在优化服务质量的同时，高度重视价值链分析的作用，通过规范的价值链分析对成本支出进行严格掌握，进而促进成本管理水平与经济效益的共同提高。
一、医院内部价值链分析直接价值、间接价值是医院内部价值活动的两种类型，前者指医院内部医疗产品的价值，而后者则是为患者供应的服务价值。
换言之，若是结合医院的成本特点、费用结构对资源成本进行划分，可分为医疗活动、帮助活动两种类型。
医疗活动指医护人员开展的治疗工作，而帮助活动指行政、设备维护等。
只有在以上活动共同进行的状况下，才能够为医院制造价值，并促进医院的持续发展。
考虑到为患者供应医疗服务是医院经营与发展的主要内容，在内部价值链建立的过程中，医院应对患者的需求进行分析，并优化各医疗流程。
同时，医院管理者在开展成本管理工作时，价值链分析要求其将成本管理视为整体，全方位、多角度的对各项活动的实际开展状况进行检测，并做好预防与监督工作，以削减无效活动，尽可能开展收益高的价值活动，削减不必要的成本费用。
此外，合理安排医院的资源是医院对内部价值链产生成本进行评价的关键，医院需要具体记录与明确各资源的使用状况，加大成本管理力度。
二、医院外部价值链分析供应商与患者的需求是引起医院成本消耗的主要途径，因此，在医院成本管理中，外部价值链占据着重要的地位，医院应全面分析自身对供应商、患者需求的适应力量，不可仅停留于掌握活动的价值链分析基础上。
价值链分析在医院成本管理中的运用
价值链分析在医院成本管理中的运用随着医疗技术的日新月异和医疗服务的不断改进，医疗成本也逐步增加。
为了控制医疗成本，医院需要采用有效的成本管理方法，其中价值链分析是一种常用的方法。
价值链分析是指将企业的生产和服务过程分成若干个环节，并对这些过程进行逐一分析，找出其中的成本和利润点，进而制定成本控制策略，提高效益和利润。
本文将探讨价值链分析在医院成本管理中的运用。
一、医院的价值链分析医院的价值链主要包括五个环节：采购、制造、库存、销售和售后服务。
这五个环节可以细分到各个部门，例如采购可以分成医疗器械采购、药品采购、办公用品采购等。
每个环节都有不同的成本和收益。
通过对各个环节的分析，可以找出成本高的环节和影响效益的环节，进而采取相应的措施来降低成本和提高效益。
二、价值链分析在医院成本管理中的运用1. 采购环节采购环节是医院成本管理中比较重要的一个环节。
医院需要采购大量的药品、医疗器械、办公用品等，而这些物品的采购费用是医院成本的主要组成部分之一。
因此，医院需要通过对各类物品进行分析，选出最符合成本效益的物品进行采购，或者通过与供应商谈判降低采购成本。
2. 制造环节制造环节包括医生的诊断和治疗、护士的护理、各种检查和化验等。
医院需要对这些过程进行分析，找出哪些环节的成本较高、哪些环节的效率较低，再采取相应的措施进行改进，如合理安排医护人员的工作量，降低化验费用等等。
3. 库存环节库存环节是医院成本管理中容易被忽略的一个环节。
医院需要维护一个庞大的药品和医疗器械库存，这些物品的存储成本是很高的。
通过对库存环节的分析，医院可以找出库存物品的流通速度和消耗率，并且对过剩的物品进行处理。
同时，通过对医院内部流程的规范化，减少库存物品的浪费。
4. 销售环节销售环节是指向患者提供的各项服务，包括药品、医疗器械以及医生和护士的服务等。
通过分析这些服务的成本和利润，医院可以制定合理的收费标准，避免过于便宜或过于昂贵的服务造成的影响。
价值链分析在成本管理中的应用
价值链分析在成本管理中的应用摘要价值链作为一种战略性的分析工具，在成本管理中的越来越广泛。
从迈克尔·波特教授提出的价值链思想入手,阐述了应该将内部价值链与外部价值链分析相结合对企业的成本进行有效的管理；通过实例的，从价值链的角度分析了**钢铁的成本管理。
关键词价值链价值链分析成本管理实例分析XX1 价值链分析的概述及步骤19８5年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链的思想。
他认为，可以将**种原始**增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现**增值的业务过程.企业**种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。
而后，桑克在波特的竞争优势的基础上,利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。
Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理系统,将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。
Gｈamdｉ在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中,发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。
可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具,已被广泛地应用于企业的成本管理中.价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业**项活动和相互关系。
首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三,通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后,通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径.一般来说,运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示)进行。
XX2 价值链分析的XX2.1 企业内部价值链分析企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链**个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进,从而降低成本.内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相的价值活动进行分析,寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况.在具体的分析过程中，引入作业成本法,将内部作业链作为内部价值链的物质载体,对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系,将作业区分为增值作业和非增值作业,剔除非增值作业,从而实现内部价值链的最大增值。
价值链分析在医院成本管理中的运用
价值链分析在医院成本管理中的运用【摘要】价值链分析在医院成本管理中扮演着重要角色，通过对医院内各个环节进行深入剖析，可以有效地优化成本控制和资源配置。
本文首先介绍了价值链分析的概念和方法，然后探讨了其在医院药品采购、人力资源、设备采购以及服务流程等方面的应用实践。
通过对这些不同领域的案例分析，我们可以看到价值链分析对于医院成本管理的重要性和价值。
结合实际效果，展望了未来价值链分析在医院成本管理中的发展方向，并强调了其对医院管理的意义。
通过这篇文章的研究，可以更好地了解价值链分析在医院成本管理中的运用及其未来发展趋势，为医院管理者提供更多的思路和策略。
【关键词】价值链分析、医院、成本管理、药品采购、人力资源、设备采购、服务流程、实际效果、发展方向、结语1. 引言1.1 价值链分析在医院成本管理中的运用在医院中，药品采购、人力资源、设备采购以及服务流程等环节都是构成医院运营成本的重要组成部分。
通过价值链分析，医院可以深入了解每个环节的成本结构和价值创造过程，发现潜在的成本节约点和效率提升空间。
在药品采购环节，医院可以通过与供应商协商获得更有竞争力的价格，或者优化采购流程减少库存成本。
在人力资源管理方面，医院可以通过培训提升员工绩效，或者合理安排人员岗位以提高工作效率。
价值链分析在医院成本管理中的运用能够帮助医院降低成本、提高效率，从而提升医院的整体竞争力和服务质量。
在未来，随着医疗行业的不断发展，价值链分析在医院成本管理中的应用也将不断深化和完善，为医院经营管理带来更大的价值和效益。
2. 正文2.1 理论基础：价值链分析概念和方法价值链分析是由迈克尔·波特提出的管理理论，旨在帮助企业找到提升价值和降低成本的方式。
该分析方法将企业内部活动链条划分为支持活动和主要活动两部分，通过分析每个环节的价值创造和成本消耗，找到优化的策略。
在医院成本管理中，价值链分析提供了一种系统化的方法，帮助医院管理者深入了解各种成本构成和价值创造环节，从而找到降低成本、提升效率的路径。
价值链分析在公立医院成本管理中的运用
制定 。其不仅包括医院 内部的价值链分析 ， 而且包括竞争对 手价 值链分析和医院所处行业的价值链 分析 ，从而达 到知 己知彼 、 洞 察全局 的 目的 ， 由此形成价值链 的各种战略 ， 战略角度分析 并 从 如何控制成本 。 价值链 是一系列 由各种 纽带联接起来 的相互依存 的创造 价 值 的活动集合。 也就是说 ， 价值链并不是独立活动 的汇集 ， 而是相 互依存 的活动构 成的一个系统 。 首先 ， 通过行业价值链分析 ， 分析
只有病人 的满意度达到 了理想的水平 ， 才能使 医院 的经营活动持
链更是视而不见 ， 成本管理的 Ｅ的仅仅是为了降低成本 。但在某 ｔ 些情况下一 味地控制 成本费用 ， 可能会导致 医疗 经营质量和 医院 效益 的下降 ， 这是一种 消极 的成本管理。 随着市场经济 的发展 ， 我 国公立医院的市场环境正在 向现代市场经济发展 ， 成本管理 的理 念和机制应不 断创新 ， 从现代成本管 理的视角 出发 ， 公立医 院不 能再将成本管理简单地等同于降低成本 ， 而应是资源配置 的优化
何从 战略 角度进行成本 管理和成本控制。 关键词 ： 公立 医院； 链； 价值 战略； 管理 成本
Ａｂ ｔ ａ ｔＢａ ｅ ｎ ｔｅ ａ ａｙ ｉ ｏ ｈ ｉ ｔ ｔ ｎ ｏ ｔ ｘｓｉ ｇ ｃ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｈ ｅ ｅ ｕ ｒ ｍｅ ｔ ｏ ａ ｕ ｈ ｉ ｎ ｌｓｓ ａ ｐ ｉｄ ｓ ｒ ｃ ： ｓ ｄ ｏ ｈ ｎ ｓｓ ｆ ｔ ｅ ｌ ｌ ｍｉ ｉ ｆ ｉ ｅ ｉｔ ｏ ｔ ｍａ ａ ｅ ｎ ，ｔ ｒｑ ｉ ａｏ ｓ ｎ ｅ ｎ ｓ ｆ ｖ ｌ ｅ ｃ ａ ｎ ａ ａｙ ｉ ｐ ｌ ｅ ｉ ｈ ｔ ｔ— ｗｎ ｄ ｈ ｓ ｉ ａ ｅ ｂ ｅ ｉｃ ｓ ｅ ．Ｔ ｅ ｈ ｕ ｈ ｒ ｈ ｓ ａ ｓｒ ｔ ｇｃ ｖ ｅ ｐ ｉ ｔ ａ ｏ ｔ ｔ ｅ ｃ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｔ ｅ ｓａｅ ｏ ｅ ｏ ｐ ｔ ｈ ｖ ｅ ｎ ｄ ｓ ｕ ｓ ｄ ｈ ｎ ｔ ｅ ａ ｔ ｏ ａ ｔ ｅ ｉ ｉ ｗ ｏ ｎ ｂ ｕ ｈ ｏ ｔ ｍａ ａ ｅ ｎ ｌ ａ ａ Ｋｅ ｒ ｓＳ ｔ － ｗｎ ｄ ｈ ｓ ｉ ； ｌ ｕ ｈ ｉ ； ｔ ｔ ｇ ； ｓ ｍａ ａ ｅ ｎ ｙ ｗｏ ｄ ： ｔ ｅ ｏ ｅ ｏ ｐ ｔ Ｖａ ｅ ｃ ａ ｎ Ｓｒ ｅ ｙＣｏ ｔ ａ ｌ ａ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔ
浅析价值链在医院管理中的应用
目标和增值方式。可见 , 价值链分析以业务流程为基础 , 而业务流 程分析则以价值链为指导。 医院的医疗服务流程就是以 “ 病人” 为 中心的连续作业活动 , 包括增值作业和非增值作业。 增值作业可以 增加医疗服务的价值 , 而非增值作业则不能增加医疗服务的价值。 医院的非增值作业主要有运输、 等待、 准备、 检查等 , 如各种物资在 各部门之间的运输、病人待诊流程中的等待、病人的手术准备时 间、 检验科对标本的复核流程等。 价值链管理的实质就是寻找非增 值作业 , 并将其减至最少。 这就需要对医院的各项流程进行改进或 再 造 , 即作 业流 程重 组( Activity Process R eengineering ) , 其 方法 主要包括 :( 1) 清除。 就是将流程中不合理、 无效的环节去掉 , 消除 错误、 重复性工作及等待时间。如 “ 退药”作业既消耗了病人的时 间资源 , 又消耗了医院的人力 资源 , 属 于完全非增值作业 , 医院可 以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率 , 从而清 除该非增值作业。 当然 , 并非所有的非增值作业都需要清除。 卡普 兰等学者认为 , 从产品销售到顾客的环节来看 , 能够产生和增加顾 客价值的作业是需要大力加强的有效作业 , 不增加价值的作业是 维持作业或无效作业 , 需要严格控制。但是 , 无效作业不等于无用 作业。 比如 “ 管理作业”不能增加价值 , 是无效作业 , 但却是维持医 院正常运营的有用作业“ ; 核查药品采购订单”作业最终并不能给 病人带来价值增值 , 但如果去 掉它 , 则 可能引起药品管理 混乱 , 从 而大幅提高管理成本。 所以 , 对待这类作业的策略是努力减少该作 业的成本 , 而不是企图消除它。 ( 2) 简化。也就是尽可能压缩业务 流程中的非增值作业 , 如门诊 实行预约挂号制 , 或取消挂 号制 , 实 行病人持卡就诊制 , 对门诊就诊流程实行网络化管理 , 以简化流 程 , 减少病人排队和待诊时间。 ( 3) 整合。也就是将被分割的作业 进行合并。英国伦敦的 Hillingdon 医院在医疗服务流程重组中 , 将 血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进 行 , 使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的 Stockholm 医院 在手术流程重组中 , 通过建立手术准备室, 在手术准备室为病人适 时进行预麻醉 , 成功解决了原有手术流程中 , 由于病人在手术室内 所导致的上 一个手术结束到下 一个手术开始之间 平均需要 59 分 钟的问题 ; 通过对各手术室功能的整合 , 改变了过去一个手术室只 进行某些种类手术的做法 , 不但解决了手术室的瓶颈问题 , 而且在 增加手术数量的同时将其 16 个手术室关闭了 4 个。 ( 4) 变革。也 就是在价值相同的情况下, 用成本低的作业替代成本高的作业。 医 院可以通过对作业分析 、 流程重 组与再造 , 将医院的物资 流、 药品 流 、资金 流和服务 流统 一起 来 , 最 终形 成资源—— —作 业—— —成 本—— —价值的有机结合 , 获取竞争优势。 医院的最优价值链应是作业与作业之间紧密相连、无缝隙的 对接 , 作业之间等待、 延误最小的价值链。构建最优价值链应考虑 以下几个方面 : 一是从流程出发 , 运用价值链管理重组医疗服务流 程 , 构建最优价值链。二 是从成本出发 , 采用作业成 本法( ABC )
试析价值链理论医院成本管理
试析价值链理论医院成本管理随着医疗的深入发展，医院对成本管理有了更加深层次的认识，对成本管理的重视度进一步提高。
但客观上来讲，大部分医院在成本管理方面仍更多地集中在成本核算和控制上，对于成本价值流程和医院内外部环境的分析还相对较为欠缺，导致医院成本管理达不到预期的理想效果。
在这种背景下，以价值链理论为视角，强调对医院成本管理的和创新，就显得尤为重要。
一、价值链概述二、基于价值链理论的成本管理优势三、医院内部价值链成本管理新医改的贯彻和实施为医院和发展提供了新的思路和方向，进一步促进了医院内部成本管理。
从客观上来看，医院内部价值链成本管理是对医院内部活动的动态管控，分为主要活动和辅助活动两个方面，前者是指医院为患者提供的各项医疗服务，是为患者直接创造价值的活动。
如诊断、检查、治疗等，是医院主要职能的体现。
而后者则体现在医院行政、后勤、科研教育等方面，虽然不能直接创造价值，但作为医院必不可少的活动部分，也是构成医院价值链的关键环节。
新医改下，医院对内部价值链成本管理有了更加全面的认识，除了在管理模式上将内部价值链分析与成本管理有机结合以外，在具体的管理过程中，还重点突出对内部价值链上各活动之间关系的分析，对各个活动性质、价值进行更为科学、合理的划分，优化医院内部成本管理的各个环节和各个方面，避免不必要的经营管理活动影响到成本管理效率和质量，造成成本的浪费。
从根本上改善医院的成本结构，提高对成本的利用率和控制率。
一方面，消除价值链中无效或非增值活动。
医院成本管理包含了各个方面，管理系统也比较复杂，涉及的范围也较为广泛，这就难免会增加管理上的难度。
从价值链的角度来看，一般造成时间延误、不能给医疗服务创造价值的活动都是无效的、非增值的活动，都是需要清除的。
当然对于一些特定的活动则是必须要的，如：咨询、导诊发药复查等服务，作为医院服务体系中的一部分，虽然不能直接为医院创造经营价值，但是对于医院正常运营和良性发展而言具有不容忽视的作用。
互联网+价值链管理模式构建及在医院成本管理中的应用
Vol.40No.3Mar.2024赤峰学院学报(自然科学版)Journal of Chifeng University (Natural Science Edition)第40卷第3期2024年3月随着医疗改革的深入推进和医疗市场的逐步开放,医院面临着巨大的市场竞争压力。
为了在激烈的竞争中脱颖而出,医院必须不断提高服务质量和效率,同时降低运营成本。
传统的医院成本管理模式已经无法满足现代医院的需求,因此,本研究旨在探讨互联网+时代下医院成本管理的创新模式,以提高医院运营效率,降低成本,提升竞争力。
1互联网+价值链管理模式的构建1.1互联网+技术的引入随着科技的飞速发展,互联网+技术已经成为了推动经济社会发展的重要力量。
对于医院来说,引入互联网+技术是实现价值链管理的关键步骤[1]。
通过积极引入云计算、大数据、物联网等先进技术,医院可以实现信息的实时互联互通和共享,从而为构建高效、准确的医疗成本核算体系打下坚实基础[2]。
云计算技术可以为医院提供大规模、高效率的数据存储和分析能力,使得医院可以更加便捷地进行数据管理和应用[3]。
通过云计算平台,医院可以实现数据的集中存储和共享,从而避免数据孤岛和重复存储的问题,提高数据的使用效率和安全性。
大数据技术可以帮助医院对海量的数据进行实时分析和挖掘,发现隐藏在数据背后的规律和趋势,从而为医院的决策提供更加准确的数据支持。
通过大数据技术,医院可以实现对病人信息、医疗资源使用情况等数据的全面分析和监控,为医院的资源优化配置和决策提供科学依据[4]。
物联网技术则可以帮助医院实现医疗设备的智能化管理,提高设备的使用效率和寿命,降低维修成本。
通过物联网技术,医院可以实现对医疗设备的实时监控和管理,及时发现和解决设备故障和浪费问题,从而提高设备的运行效率和安全性[5]。
1.2业务流程的优化医院应该对现有的业务流程进行全面的梳理和分析,找出存在的瓶颈和问题,并采取相应的改进措施。
最新-医院成本管理价值链分析 精品
医院成本管理价值链分析摘要在社会经济发展环境下，医院的各项活动都离不开资金成本的管理，在现在的医院，无论是公立医院或者以营利为目的的私立医院，在关注医疗水平的同时，还将注意力转向成本的管理上。
通过对成本的管理，来确保医院的各项活动能正常进行。
在医院的成本管理上使用价值链分析法，有助于医院分析自身的竞争优势，控制好各项成本支出，提高医院的经济效益。
关键词医院;价值链分析;成本管理一、医院价值链分析对医院的价值链进行分析，目的就是将医院的价值活动进行探究。
医院的价值链分析就是分析医院的活动，医院提供的服务的价值、医生资源引进的价值、医疗设备的价值、医疗技术的价值、医疗资源输出的价值、病人带来的潜在价值等许多价值活动。
对其分析主要是将各种价值活动有序整合，寻找附加价值，提高医院的竞争力。
运用信息技术，主动接收社会信息，积极与医药研究室建立良好的关系，同时注意对研发人员的资金支持，有本医院的自主创新能力，吸引外来资金的进入。
对得到的数据进行分析、整理，确定医院的独特之处。
在此基础上，医院采取有效的办法，扬长避短。
通过对其成本的管理，提高经济效益。
价值链分析要着眼于整体。
在进行成本管理时，医院立足于整体，应通盘考虑同一水平上的活动。
不同的价值活动分析状况，要有不同的思考，分析这些活动的实际内容，得出正确的全面的科学的结果。
价值链分析要能显示总价值。
医院在进行价值链分析中要对医院的成本支出、获得利润、产业总价值的情况有具体的了解。
以此判断医院活动的增值情况，能及时准确的做出调整。
二、价值链分析在医院成本管理中的应用策略一内部价值链分析以及成本管理运用随着我国经济体制变为市场经济，改革开放政策实施。
对于经济的深入发展，国家进行一系列的政策支持。
在现在医疗改革的现实情况下，现在医院的生存环境面临许多挑战，医院所获得的财政补贴将会越来越少。
面对民生的要求，许多医院建立，面临很现实的问题就是医院的成本管理。
面临挑战，医院应重视自身的经营活动，树立自己的竞争品牌，确立竞争特色，提高经济利益，通过服务病人的活动来维持医院的正常运营。
价值链分析在医院成本管理中的运用
价值链分析在医院成本管理中的运用文/李海燕摘要：本篇文章首先对价值成本分析的基本含义进行概述，从成本管理意识淡薄、成本管理机制不完善、成本管理外延性不高三个方面入手，对医院成本管理存在的主要问题进行解析，并以此为依据，提出价值链分析在医院成本管理中的运用对策。
希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。
关键词：价值链分析；医院；成本管理；运用在当前我国医疗卫生体系全面改革背景下，医疗事业之间竞争逐渐加剧，这给医院的今后发展提出了考验。
医院不仅要面临自身内部压力，同时还要承担外部环境带来的影响，这就需要医院给予成本管理高度注重，加强成本管理力度。
医院运营主要指医院给病患提供医疗服务的过程，也是价值产生的主要环节，在此环节中，医院应该从自身角度入手，优化服务理念，提升管理意识，将自身具备的卫生资源进行高效应用，把病患当作主体，把市场发展当作导向，创新和研发医疗服务产品，建设规范的价值链，利用较少的成本，提升自身整体服务质量。
为了将价值链自身作用充分发挥，要求医院给予价值链分析注重，把精细化管理理念融合到其中，在提升医院整体工作效率的基础上，提高医院价值，以此促进医院长远发展。
一、价值成本分析的基本概述价值成本分析作为一项现代化的成本管理方式。
通过价值成本分析，对医院自身含有的价值链、竞争对手价值链以及医疗事业价值链进行探究。
利用自身价值链探究的方式，采用对应的优化对策，达到自身价值链保值增值的效果。
通过对竞争对手价值链的探究，可以明确自身和竞争对手之间存在的差异，借助规范的策略，让医院在保证自身竞争优势充分发挥的同时，将自身含有的劣势进行规避。
通过对医院事业价值链的探究，可以掌握医院在医疗领域价值中所处的地位，对医院价值链和上下游产业之间关系进行梳理和明确，以此实现医院成本的减少[1]。
二、医院成本管理存在的主要问题(一)成本管理意识淡薄当前，部分医院在开展成本管理工作时，相关工作人员成本意识缺少前瞻性，采用的管理方式较为滞后。
试论价值链分析在医院成本管理中的应用
试论价值链分析在医院成本管理中的应用作者：娄晨来源：《财会学习》 2019年第5期摘要：随着改革的不断深化，医疗市场竞争越来越严重，通过价值链分析法，加强医疗资源的管理，进一步提高市场竞争力。
因此，价值链在分析应用中具有重要意义。
随着医院成本管理理念的变化，价值链是医院成本分析的供应链。
在当今社会，不仅企业的营运成本增加，医院也呈现出不断上升的趋势。
因此，改进医院成本管理方法，降低住院费用具有现实意义。
本文介绍了价值链在成本管理中的应用。
关键词：医院；成本管理；价值链在新医改的背景下，医院自身的主体地位有所提高，多元化的成本管理在医院的日常管理活动中发挥了重要作用。
同时，医院支出一部分管理费用，确保医院的正常活动。
对价值链的分析有助于医院分析自身的竞争优势，充分发挥其优势，提高医院的经济效益。
一、价值链简要分析通过价值链分析医院不同的输入和输出的活动，和不同的活动结合起来，找到医院的序列，可以提供有价值的活动，提高了医院竞争力。
本分析是根据当前信息技术条件，灵活运用信息技术分析医院各项活动，改善各项活动的关系，提高医院的优势。
在此基础上，我们可以采取相应措施，使医院发挥自身优势，避免影响医院经济效益的负面因素。
价值链分析是研究结构的综合价值链之间联系的重要性，结合活动的成本，加强整个价值链的分析，特别是对医院的先进设备的强化，以实现重大价值的研究。
二、医院成本管理概念( 一) 价值链分析的主要特点应用价值链的医院应考虑不同的价值基础，分析各种活动，各种思想比较科学地结合，使价值链符合医院的实际情况，对应用成本进行效益分析，提高总毛利。
通过了解情况，可以判断是否增值，医院管理者可以进行调整。
( 二) 医院成本管理变化分析医院成本管理中的价值链，明确成本管理的概念。
只在新的成本管理理念的指导下使用价值链。
过去，成本管理主要应用于成本核算和成本控制等方面。
可能影响医院的资源，得不到充分利用，但通过成本的概念，通过价值链的分析，医院可以从发展的角度看待问题，因此医院可以大大提高资源利用效率。
最新-试析价值链理论医院成本管理 精品
试析价值链理论医院成本管理随着医疗改革的深入发展，医院对成本管理有了更加深层次的认识，对成本管理的重视度进一步提高。
但客观上来讲，大部分医院在成本管理方面仍更多地集中在成本核算和控制上，对于成本价值流程和医院内外部环境的分析还相对较为欠缺，导致医院成本管理达不到预期的理想效果。
在这种背景下，以价值链理论为视角，强调对医院成本管理的改革和创新，就显得尤为重要。
一、价值链概述价值链是一个动态的过程，由一系列活动构成，从理论上讲包括基本活动和辅助活动两大类。
对于医院而言，价值链是指医院在经营过程中，各个环节、各个部分所构成的一系列的活动，而这些活动之间又存在内部联系，在相互依存和相互影响的过程中形成价值链。
也就是说，价值链并不是独立存在的，也不是不同活动的简单集合，而是一系列价值活动构建而成的有机结构，是一个相对复杂的系统。
从价值链的角度强调对医院成本的管理实质是建立在医院发展战略目标基础上的，从客观上分析医院各个活动的成本价值以及相互之间的关系，从而达到对医院成本的全过程和动态的管理，这对于医院成本资源的优化配置和合理利用以及强化医院内部各个岗位职能而言都具有十分重要的作用，是医院面对日益激烈的市场竞争压力，能够占据优势取得更大发展和突破的重要助力。
价值链成本管理在具体的实施过程中主要包含两个方面一是内部价值链分析，将对医院成本管理与价值链分析相结合，以寻求符合医院发展需求的价值链成本管理模式和管理方法，达到价值链成本管理的最优化；二是外部价值链分析，从宏观的角度分析医院的发展，找出医院成本管理的优劣势，使价值链成本管理与医院发展战略目标能够相统一，以达到服务于医院发展，提升医院成长竞争优势的根本目的。
二、基于价值链理论的成本管理优势一更具有全局性。
价值链理论的成本管理是从医院发展总体出发的，是基于实现医院发展战略目标而实施的，不同于以往只针对医院成本的核算和控制，更加考虑对医院成本的合理利用方面，以更为宏观的视角，寻求降低成本的方法，打破以往成本管理的片面性和局限性，从而最大限度地发挥成本管理的作用和价值。
价值链分析法在企业成本管理中应用(doc 10页)
价值链分析法在企业成本管理中应用(doc 10页)价值链分析法在企业成本管理中应用摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。
所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。
本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。
五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
应用文-基于价值链分析的医院成本管理
基于价值链分析的医院成本管理'基于价值链分析的医院成本一、医院价值链分析对医院的价值链进行分析，目的就是将医院的价值活动进行探究。
医院的价值链分析就是分析医院的活动，医院提供的服务的价值、医生资源引进的价值、医疗设备的价值、医疗技术的价值、医疗资源输出的价值、病人带来的潜在价值等许多价值活动。
对其分析主要是将各种价值活动有序整合，寻找附加价值，提高医院的竞争力。
运用信息技术，主动接收信息，积极与医药研究室建立良好的关系，同时注意对研发人员的资金支持，有本医院的自主创新能力，吸引外来资金的进入。
对得到的数据进行分析、整理，确定医院的独特之处。
在此基础上，医院采取有效的办法，扬长避短。
通过对其成本的管理，提高效益。
价值链分析要着眼于整体。
在进行成本管理时，医院立足于整体，应通盘考虑同一水平上的活动。
不同的价值活动分析状况，要有不同的思考，分析这些活动的实际内容，得出正确的全面的科学的结果。
价值链分析要能显示总价值。
医院在进行价值链分析中要对医院的成本支出、获得利润、产业总价值的情况有具体的了解。
以此判断医院活动的增值情况，能及时准确的做出调整。
二、价值链分析在医院成本管理中的策略（一）内部价值链分析以及成本管理运用随着我国经济体制变为市场经济，改革开放政策实施。
对于经济的深入，国家进行一系列的政策支持。
在现在医疗改革的现实情况下，现在医院的生存面临许多挑战，医院所获得的补贴将会越来越少。
面对民生的要求，许多医院建立，面临很现实的问题就是医院的成本管理。
面临挑战，医院应重视自身的经营活动，树立自己的竞争品牌，确立竞争特色，提高经济利益，通过服务病人的活动来维持医院的正常运营。
医院内部价值活动有两种：医疗产品的直接价值，以及给患者提供的医疗服务的间接价值等。
医院主要服务于病人，通过医生给患者的服务来获得活动的价值。
辅助活动则有行政、设备维修、科研和后勤等，只有这些活动一起进行，才能保证医院创造价值。
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价值链分析在医院成本管理中的运用
价值链分析是一种具备高度战略意义的成本管理工具，其对医院的成本管理具有重要作用。
因此，本文以X医院为例探讨价值链分析在成本管理中的运用情况。
一、价值链概述
（一）价值链的概念
价值链这一理论最早由迈克尔?波特提出，他强调了活动能够创造最大的价值。
基于医院角度分析价值链是利用相关的价值活动将服务提供给有需求的患者。
通过借鉴制造业的价值链模型合理划分医院价值活动：一是基本活动，可以形成直接的价值增值，主要是医院组织的相关医疗活动、产品服务销售以及供应的药材等；二是辅助活动，最大限度支撑了医院开展的全部业务。
价值链管理的主要目的是将最大的利益提供给患者。
在医院各个业务活动环节中应用成本管理，帮助各个部门由局部成本控制转变为系统成本降低，突出价值量的整合优化。
（二）医院的价值链分析
价值链分析具体是对价值链结构全面研究，探析每一项价值活动之间的联系以及形成的成本，同时深刻剖析其在整体价值链条上的具体位置。
医院价值链分析具体是对医院服务、先进设备的应用等产生的巨大价值实施研究，这是一种对各项价值活动的高度整合，进一步对附加价值有效探寻。
通过对数据的搜集与整理，对医院价值活动积极明确，在行业价值链中如何分布，能够帮助医院掌握在业务活动过程中的价值增值状况，以及与之相匹配的消耗成本是否科学。
在开展成本管理的过程中，医院必须站在全局角度考虑问题。
二、医院成本管理理念的转变
价值链分析应用在医院成本管理中，需要相关的工作人员改变传统工作理念，只有逐步利用成本管理创新思维，才能够对价值链分析合理运用。
在医院传统成本管理中，主要是严格控制成本核算和经营性成本，在运用价值链分析的过程中，医院彻底改变了管理思想，深刻了解控制成本和计划性成本。
成本核算工作的主要职能是全面掌握医院支出成本情况，却无法为医院降低成本支出。
在成本控制的前提下，利用价值链分析，帮助医院以发展的眼光处理问题，使医院可以逐步提升利用资源的水平。
医院可以凭借经营性成本控制理念对各种医疗设施以及服务产生的相关费用严格掌控，此外，价值链分析可以促使医院进行科学规划成本，真正帮助医院控制好各项成本支出。
三、医院成本管理中价值链分析的运用
（一）基于外部价值链的医院成本管理
1.行业纵向价值链分析
纵向价值链分析是指在行业价值生产过程中将企业与上下游环境密切联系。
企业可以利用调节上游供应商与下游客户之间的关系对价值链进行高度优化。
（1）上游供应商价值链分析。
经过对供应商深刻分析了解到，X医院和供应商之间的利益体现出对立性，采购中形成的高低价格，对X医院和供应商的利益发挥了决定性作用。
X医院主要是采购医疗药械等物资，由于新医改对药品加成收入进行了取消，如此一来造成X医院的利润被降低，迫切需要X医院更加严格的控制药械成本。
根据调查了解到，目前，X医院集中采购药械主要利用网上招标的模式，相关操作程序包括：利用互联网购入药械、制定预采购量明细、线下商议价格、确定采购价值，之后全面对比选择最优的供应商，商议采购价，当价格达成一致，确定配送企业，完成相关的配送工作。
X医院独立实行网站招标采购，这一方式虽然有效遏制了最高价格，但是在采购过程中需要线下议价，直接降低了可商议价格的程度，所以，X医院采购药械成本还有降低的空间。
（2）下游患者价值链分析。
通过分析患者环节了解到，X医院价值链中唯一现金流入点便是患者。
X医院主要是通过为患者提供服务实现自身价值，对患者的需求进行满足。
患者进入医院的唯一目的便是接受治疗，只有对基本需求满足以后才会持续提高其他服务需求。
因此，X医院在节省成本费用的过程中，必须向患者提供较高的服务质量，只有在这一基础上，才能够真正降低成本，否则对X医院的切身利益会造成一定的损害。
从患者治疗前后的价值链分析，X医院目前尚未开通提前预约看病这一服务项目，对患者尚未形成有效的追访，更是没有深入开展签约家庭医生这样的项目，在管理慢性病方面仅能达到35%，基于这些角度分析，X医院必须积极完善对患者治疗前后的医疗服务。
2.竞争横向价值链分析
（1）确定竞争者。
医疗行业整体表现出极大的特殊性，X医院是将治疗服务提供给患者，在对竞争对手分析的过程中必须注意提高服务水平，明确与竞争对手之间的成本差异。
本文在X医院周围寻找与其产生重复服务项目的竞争对手H医院实行比较。
（2）竞争对手的差异比较。
H医院是非营利医疗机构，以其为核心划定6平方公里作为医院的服务范围，向4万人提供医疗服务。
本文选择使用对比方法，具体利用人才、设备和成本结构要素对X医院与H医院进行对比。
第一，人才方面。
X医院拥有医护人员120名，高级职称有12名，中级职称有56名；H医院拥有86名医护工作人员，其中高级职称有5人，中级职称有34名。
可见X医院中相对素质较高的医护人员数量较多，这也是其人才竞争优势。
对于医院来说，医护人员的业务素质极大程度影响了医疗服务质量，医院人员构成也对成本管理发挥了决定性作用。
第二，设备方面。
X医院拥有十几台高精尖的医疗设施，H医院拥有一些能够满足基本医疗需求的检测治疗设备。
对于一些小型医疗机构不能实现的检查与治疗工作在X医院都可以完成，可以看出其拥有较大的医疗设备竞争优势。
基于成本管理角度考虑，在医疗项目中应用这部分设备一般都是通过卫生监管统一确定价格，造成医院引用这部分设备之后反而减少了效益，因此，X?t院必须整体评估这些设备的经济效益。
第三，主要服务对象。
结合调查可知，H医院已经构建了直接面对社会大众的网站，患者通过网站可以全面了解H医院的具体情况与医疗资源，同时还可以利用网站预约就诊或者预约体检享受相关的医疗服务。
X医院尚未构建网站信息平台，患者不能预约一些医疗服务项目，这样就妨碍了X医院提高品牌知名度。
整体分析可知，X医院能够充分了解自己的竞争优劣势，进一步明确自身未来发展道路，结合需求拓展市场。
（二）基于内部价值链的医院成本管理
1.建立内部价值链
应当结合患者具体要求对医院操作环节有效明确，联系患者了解医院操作流程的情况开展深入分析。
X医院在医疗操作的整体过程中，其中门诊、检查、化验、治疗、手术、销售药品等要素对患者需求造成了不同程度的影响，在X医院中这些也是最为基本的环节。
依据X医院内部价值链，可以构建相应的模型。
内部价值链模型具体包括了行政管理、后勤供应和财务管理三个部分，其中财务管理还可以划分为诊查治疗、检验、化验、手术、护理、药品出售、公共健康管理等。
2.构建资源成本库
要想合理评价X医院内部价值链形成的成本，需要科学分配X医院各项资源作业，另外，还需要考虑原始消耗各项资源的情况。
因此，按照X医院的成本特点以及具体费用结构可以划分为2大类资源：医疗成本与辅助成本，二者共同构成了医院资源成本库。
3.成本核算
当资源成本库构建之后，X医院必须将相应的成本费用分别摊派给内部价值链的各个部分。
根据X医院各项作业获得的收入计算机经营利润，最大限度表现出X医院内部价值链每个环节的具体盈利情况。
目前，X医院整体并不盈利，具体原因如下：X医院表现为社区医院的性质，支撑其运作发展的资金来源于政府财政投入以及自身经营收入，但是我国绝大多数的社区医院经营都在不断亏损；X医院体现出公益性特点，尚未将营利作为主要目标，由于行业自身的特殊性，必将产生一部分成本。
虽然我国的医疗系统已经开始实施市场机制，由于这一行业体现出的民生特点，医院不能自行制定价格，医院各项收费都需要遵守物价管理部门的统一规定，而这一定价标准的基础就是患者的承受力，并不是对每个医院的成本机构进行全面考虑。
X医院各项作业的成本从高至低分别是：公共健康管理、护理治疗、手术、药品出售、化验、检查、诊查治疗，其中在护理治疗和公共健康管理方面能够获得一定的盈利。
X医院在实施内部价值链成本管理的过程中，可以结合医院当前的发展状况，有效降低医院的综合成本。
四、结束语
医疗市场正在上演着愈演愈烈的竞争大战，医院只有把自己放在行业整体环境中，对供应商、病人和竞争者给予高度的关注，全面进行创新管理，增加科技费用投入，积极培养研发人才，才可以不断提升医院的创新水平，进一步产生自身特有的关键技术，基于战略角度实行成本管理才可以保证医院在全新的环境中更好地发展。
诚然，只有理论结合实践才可以?l挥真正的作用，同时提高医院成本管理也不是在短期内就能够实现的。
但是，只有对发展方向彻底了解，医院才可以在瞬息万变的环境中健康发展。