管人”还是“用人
如何做好选人、留人、用人、管人
如何做好选人、留人、用人、管人一、选人:即是要慧眼识人,刘备三顾茅庐的故事选人,我们常常听,德才兼备至关的重要,我们要摘掉有色眼镜,能以平和的心态对待人才和识别人才,并引进人才。
作为领导者,简单说,就是要选用合适的人、做合适的事。
招人、选人时,本人认为应做到三多:即多问、多想、多观察.1.多问:面谈时,要多发起问题,要听其言,观其态度,如①要介绍自己②身边的人和事的表达③多点为什么和为什么这样④个人目标如何⑤优点、专业情况等等2.多想:面试时,针对有关问题问起,要多想想是否合适,不要意气用事,马虎大意,更不能“随便”算算。
例如:①想想此人是否合适此岗位②想想此人专业和方向是否匹配③想想是否还有其它问题疏忽3.多观察即对其言行举止、形象、礼貌、素养、文化底蕴等表现.例如:①观察见面时说话、语气②观察个人形象③观察个人表达能力④观察个人与您说话时状态等等二、留人:留住人,是要留住人心,员工愿意追随企业,与企业成长,肯与领导交心,那么管理上已有成功一面。
如何留住人,每间公司特色不同,但我认为会表现以下三方面:1.感情留人①好的公司:即是这间公司在员工心目中的满意度情况。
②好的上司:领导应对员工关心到细微处,了解你的员工的思想状态,让员工肯追随你;处事时,要动之以情,晓之以理。
③好的同事:团队精神至关重要,不要使内部员工关系恶化,互相埋怨,人心涣散。
要建立互信的伙伴关系。
④好的工作环境:工作环境越来重要,主要包括人文环境和场所环境选择,新生代的员工对环境选取是一大因素,因为这查使他们觉得有安全性和保障性。
⑤好的制度:即是机制执行时要公平,奖罚分明,对事不对人。
2.事业留人①员工获得的成就感②自身的职业发展机会③学习机会与培训机会④有竞争力的薪资水准⑤平衡性的福利⑥提高安全与保障性⑦晋升的机会愿景⑧公司的发展情况3.文化留人即是企业文化,包括上述的组织文化,战略文化,培训文化,领导文化等的运用,以营造企业良好的职场氛围。
如何引人、育人、管人、用人、留人
如何引人、用人、育人、管人、留人?
在当今社会中,这个问题是非常值得我们思考的,一个公司的强大,不仅靠理念,最重要的还是靠人,郑总在前一段时间“激活存量用好增量”中也提到过,那么,如何引人、用人、育人、管人、留人呢?就我个人的想法谈谈。
引人:充分利用公司个方面的优势吸引人才,比如:我公司正在建设1500万吨洗煤、500万吨焦炭、60万吨甲醇及系列煤化工生产工程,如此美好的明天,这样的优势,难道还怕吸引不来人才吗?但是,引进人来,要怎么用?
用人:首先,要发挥这个人自身的优点、强项,对症下药,安排合适的岗位,做合适的事,不如:这个员工是特别细心、有耐心、勤劳,可以把他安排化验室做带班长,写报表。
其实,就和我们穿衣服鞋子一样,合适不合适自己心里最清楚。
安排了岗位,就要进一步进行教育。
育人:对工作一开始比较笨拙的员工,要发掘他的聪明才智,把自己会的东西要传授给员工,让员工感到家的温暖。
管人:将合适的人放在合适的岗位上,关键把握员工的需求,合理安排,让平凡的人做出不平凡的业绩,注意情感沟通管理。
留人:让员工在企业中得到自我展现,感情留人。
企业管人、用人、育人、留人之道(一)
企业管人、用人、育人、留人之道(一)随着社会的不断发展,企业的竞争也愈加激烈,同时人才的流动性也变得越来越大。
在这种环境下,企业必须充分认识到“管人、用人、育人、留人”的重要性,采取合适的策略来实现企业的长期发展。
其一,管人。
在企业管理过程中,管人是首要任务。
企业应该建立完善的人事管理制度,规范企业管理行为,确保所有员工的权利和利益得到妥善保护,从而提升员工的满意度和幸福感。
同时,企业还应该建立强有力的考核制度,强化对员工的监督,确保员工的工作质量和效率,并尽可能地提高企业整体绩效水平。
其二,用人。
用人是企业管理的重点和难点,因为招聘过程中有时候难以找到与企业愿景相符、有专业能力和潜力的人才。
为了找到合适的人才,企业需要注重聘用招聘,完善招聘渠道,引进优秀的人才。
与此同时,企业还应该考虑全面,不仅注重专业能力,还要考虑到员工的沟通能力、协作能力和创新意识等综合素质。
只有如此,才能打造出一支优秀的人才队伍,为企业的发展提供坚强的支撑。
其三,育人。
企业应当经常进行培训和提高班,让员工无论是在专业能力还是综合素质上都得到提升和发展。
通过培训,员工也更容易认识到自身价值,并将之发挥到极致。
与此同时,企业还应该为员工创造良好的工作环境,激励员工的内心激情和创造力。
因为,一个不断进步的员工池是企业发展的重要保障。
其四,留人。
人才是企业发展的基础,留住人才才是企业长远发展的重要策略。
企业应该重视对员工的激励措施,包括提供广阔的发展平台、提供薪酬福利等方式,让员工感受到企业对他们的关心和尊重。
通过优惠政策和风险准备,员工能够充分感受到企业价值,建立一种稳定、公正、透明的雇主-雇员关系。
从而形成人才稳定队伍,为企业的稳步前行扫清障碍。
总之,管人、用人、育人、留人是企业发展的重要策略。
因此,企业应该在实际经营中,注重精细化管理,从供应链管理、创新性管理到质量管理,通过建立完善的管理制度来保障员工权益。
使用科学、有效的人才管理、招聘和激励制度,培养具有战斗力的员工队伍,全面提升员工的专业素养和人文素质,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,实现企业的强有力发展。
人力资源知识管人用人育人留人之道
(人力资源知识)管人用人育人留人之道管人用人育人留人之道企业的竞争,归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所于,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业于激烈的竞争中成长发展的关键。
1.奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人提出者:美国奥格尔维。
马瑟公司总裁奥格尔维。
点评:如果你所用的人均比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。
如果我们每个人均雇用比我们自己均更强的人,我们就能成为巨人公司。
2.光环效应:全面正确地认识人才提出者:美国心理学家凯利(H.Kelly)点评:如壹个人最初被认定是好的,则他身上的其它品质也均被认为是好的,有似“爱屋及乌”的原理。
它指个人于敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。
光环效应于爱情和偶像崇拜中最明显。
3.不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作提出者:点评:不值得定律最直观的表述是,不值得做的事情,就不值得做好,这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。
不值得定律反映出人们的壹种心理,壹个人如果从事的是壹份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。
不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
因此,对个人来说,应于多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选壹种,然后为之奋斗。
选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也能够心安理得。
而对壹个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有壹定风险和难度的工作,且于其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体中工作;让权力欲较强的职工,担任壹个和之能力相适应的主管。
同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。
”4.蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律提出者:点评:蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的壹种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上壹头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。
管人用人方面
在管人用人方面,有一些核心的原则和技巧可以参考:
1.用人之长,避人之短:了解下属的优点和缺点,尽量让他们发挥自己的长处,避免他们做自己不擅长的事情。
2.识人、用人、管人是管理者的三大管理艺术。
识人是基础,用人和管人是手段,目的是最大化地发挥人所具有的优势和资源。
3.基层看才能、中层看德行、高层看胸怀:对于基层员工,主要关注他们的专业技能;对于中层员工,既要关注他们的专业技能,也要关注他们的领导力和道德品质;对于高层员工,主要关注他们的决策和胸怀。
4.软硬兼施,双管齐下的管人用人手段:一手“打”,一手“拉”,分别代表“硬”的措施和“软”的措施。
以上都是一些基本的原则和技巧,具体的应用还需要根据实际的情况和环境进行调整。
识人用人管人读后感
识人用人管人读后感在我们的生活和工作中,识人、用人、管人这三件事简直太重要了。
最近读了关于这方面的一些内容,真的是感触颇多。
先来说说识人吧。
这让我想起了之前工作中的一段经历。
那时候,我们部门新来了一位同事,叫小李。
乍一看,小李这人挺热情开朗的,见谁都能聊上几句,给大家的第一印象还不错。
可随着时间的推移,我慢慢发现了一些问题。
有一次,我们小组接到了一个紧急项目,大家都在加班加点地赶进度。
可小李呢,表面上看起来也在忙碌,但仔细观察就会发现,他总是时不时地瞄一眼手机,工作效率极低。
而且,当我们在讨论方案时,他总是随声附和,很少提出自己的见解。
我当时就觉得有点不对劲,这小李好像没有他表现出来的那么积极主动。
后来,又有一件事让我更加确定了自己的看法。
有个比较棘手的问题需要有人去和客户沟通协调,大家都知道这不是个轻松的活儿,需要有较强的沟通能力和应变能力。
我原本以为小李会主动站出来,毕竟他平时给人的感觉是挺能说会道的。
可没想到,他却找各种借口推脱,把这个难题留给了别人。
通过这些细节,我算是认清了小李这个人。
他就是那种表面功夫做得很足,但实际上缺乏责任心和担当的人。
这让我深刻地认识到,识人不能只看表面,要通过长时间的观察和具体的事情来判断一个人的真实品质和能力。
再谈谈用人。
这让我想起了我们的领导老王。
老王可是个用人的高手。
就拿我们部门的小张来说吧,小张是个技术大牛,但性格比较内向,不太善于与人沟通。
老王呢,就把小张安排在技术研发的关键岗位上,让他能够充分发挥自己的技术优势。
而对于那些沟通能力强、善于协调的同事,老王就会安排他们去处理和其他部门的合作事务。
老王还特别善于挖掘每个人的潜力。
有个同事小王,之前一直表现平平,自己也没什么信心。
但老王发现小王其实很有创意和想法,只是一直没有机会展示。
于是,老王专门给小王安排了一些需要创新思维的工作任务,还经常鼓励他大胆尝试。
结果,小王真的做出了让人眼前一亮的成绩,整个人也变得自信满满。
管人用人识人读后感
管人用人识人读后感读了关于管人、用人、识人的相关内容后,我感触颇深啊!这让我想起了之前工作中的一段经历,那可真是让我对这几个方面有了深刻的切身体会。
当时我在一家不大不小的公司里工作,部门新来了一位领导。
这位领导呢,一开始大家对他的期待都挺高的,毕竟新官上任三把火嘛,都盼着能在他的带领下做出点成绩来。
刚一开始,他管人那叫一个严格。
每天早上都要开早会,汇报昨天的工作进展和今天的工作计划,稍微有点差错或者没完成任务的,那可就等着被他狠狠地批评一顿。
这批评可不像一般领导那样点到为止,而是丝毫不留情面,当着所有人的面就开始数落。
大家心里那个憋屈啊,都觉得这领导也太不近人情了。
在用人方面,他也有自己的一套。
他喜欢用那些看起来听话、顺从的员工,对于那些有想法、有个性的员工,他总是不太放心,也不太愿意给他们重要的任务。
这就导致了一些有能力的同事得不到发挥的机会,而那些只会听话做事的同事,虽然能完成一些简单的任务,但一遇到稍微复杂点的问题,就束手无策了。
就说有一次,公司接到了一个重要的项目,需要我们部门全力配合完成。
这领导呢,把任务分配给了几个他平时觉得“靠谱”的同事。
结果这几个同事吭哧吭哧干了好久,也没弄出个像样的成果来。
这时候,有个平时不太被他重视的同事站了出来,提出了一个全新的思路和方案。
可领导却对他的想法不太信任,觉得他是在出风头。
但最后实在没办法了,只好让这个同事试试。
没想到,按照他的方案,项目进展得非常顺利,最终还提前完成了任务。
说到识人,这位领导就更有意思了。
他判断一个人是否能干,就看这个人会不会在他面前表现,会不会说好听的话。
有个同事,工作能力其实一般,但特别会拍马屁,把领导哄得那叫一个开心。
结果呢,这个同事升职加薪的速度比谁都快,而那些真正埋头苦干、做出成绩的同事,却一直得不到应有的奖励和认可。
这一系列的操作下来,大家的工作积极性都受到了极大的打击。
部门里的氛围也变得越来越压抑,同事之间的关系也变得紧张起来。
识人用人管人读后感
识人用人管人读后感 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】有感于《识人用人管人大全集》《识人用人管人大全集》是由陈荣赋编写的,全书分为上、中、下三篇,上篇“识人”,讲述了识人的基本方法和标准,提供了如何了解甄别企业需要的人才的技巧;中篇“用人”,以“人尽其才”为基线,透彻地论述了用人的种种情形,阐明了如何用好人的秘笈;下篇“管人”,以“人性化管理”为出发点,解答了如何管好人这个根本问题,指明了管人的若干原则和策略。
曾国藩曾说过:办事不外用人,用人必先识人。
识人是用人的基础,用人是识人的目的,管人则是用人的手段。
识人,用人和管人,归根到底是为了利用和发挥人力资源的优势,为本企业创造最佳效益。
用人必先识人,知人方能善任,人是一个复杂的动物,有长处也有短处;有优点也有缺点。
识人,就是辨其长短,察其优劣,然后择优而用。
选人用人同样是一门深奥的艺术,其内容丰富,涉及甚广,最重要的一点,就是要用全面的,历史的和发展的眼光去看待人和选择人。
之前,我一直认为人才要的就是技术,没有技术的人是不会录用的,读了此书之后让我明白了如何挑选人才,选什么样的人才,也知道了企业文化对于员工和企业的重要性,作为一个管理者,应该用战略的眼光看待纳才的问题,犹如一支球队,如果仅仅满足球场上的几个年轻力壮的年轻人,陶醉在他们所创造的成绩当中,而忘了后备人才的培养,一旦场上的球员退役,这支球队将陷入低谷。
培养好接班人才能做到“人在用时不恨少”。
作为一名管理者,需要善于观察,具有能发现人才的慧眼,伯乐识千里马,千里马常有,而伯乐不常有,管理者要常带有发现的眼睛去看人,才能从大片的沙土中发现金子。
虽然管理好一个团队,需要各型的人才,但不是所有有特殊才能的人都可以为之一用,选人才要选德行好的,诚实的人,否则他将成为害群之马。
自古以来,德才兼备是最佳的选择。
对于现代企业来说,企业的生存和发展,管理者的事业成功与否,说到底还是用人,只有慧眼识人,善用人才,才能使企业立于不败之地。
100个经典定律,说穿了管人、用人、育人、留人之道
100个经典定律,说穿了管人、用人、育人、留人之道企业的竞争,归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
一.管人、用人、育人、留人之道1.奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。
2.光环效应:全面正确地认识人才一个人的某种品质,或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象,在这种印象的影响下,人们对这个人的其他品质,或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
3.不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。
4.蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律初涉职场,有的人每天会做一些别人不愿做的跑跑颠颠的工作,还会无故受到指责,得不到关心和指导。
管理学家将这样的境遇称为“蘑菇管理”。
5.贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会贝尔效应是指想着成功,成功的景象就会在内心形成。
6.酒与污水定律:及时清除烂苹果意思是一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。
7.首因效应:避免凭印象用人指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响,也即是“先入为主”带来的效果。
8.格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律:企业里没有无用的人才12.乔布斯法则:一个出色人才能顶50个平庸员工13.大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才人才的培养是决定企业生存和发展的命脉,企业的发达,乃人才的发达;人才的繁荣,即企业的繁荣。
14.海潮效应:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人海潮效应,是海水因天体的引力而涌起海潮,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮的现象。
从“管人做事”到“管事用人”
从“管人做事”到“管事用人”作者:叶美庄来源:《人力资源》2010年第12期“管人做事”与“管事用人”有人将管理简单概括为“管人、理事”,所以在日常工作中,经常会听到“我不能把事情做好,是因为没有合适的人选”之类的借口,我们把这种“有人就能做成事”的思维方式称之为“管人做事”。
在实际工作中,“管人做事”思维颇得人心。
本来嘛,没有合适的人选怎么能把事情做好呢?其实,如果只要有合适的人选就能把事情做好,那么管理者岂不是太轻松了么。
作为一名管理者,我们应从“管人做事”的思维,上升到“管事用人”的高度。
所谓“管事用人”,就是管理者有明确的目标,知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度,然后再选择合适的人去执行。
作为管理者,如果连自己都不知道做什么,也不知道怎么做,而抱着“我完全信任你”、“我只要结果,不管过程”之类的想法,大概也就只能停留在“管人做事”的初级阶段了。
绩效管理中的“管人做事”很多公司的绩效管理体系,大都难以真正体现出各单位真正的业绩状况。
依笔者看,究其原因,就有管理者深受“管人做事”思维的影响。
首先,表现在管理者直接传递绩效指标。
公司的战略目标确定后,各阶管理者在战略目标展开分解的过程中,直接进行目标值的层层加码、层层分解,而不是先找出支持目标达成的方法,再进行战略目标的分解。
其绩效管理的结果大都成了为数字统计而进行的游戏。
其次,表现在管理者在下达指标后,没有制订出可行的行动计划,也没有预算进行相应资源的投入和支持,其结果就是目标能否达成顺其自然、听天由命。
如果一个公司的绩效考核体系只关注如何设定考核指标,没有具体的行动计划或行动方案来支撑,这样目标达成的情况就存在很大的随意性和不可控性,也无法真正做到战略聚焦和有组织、有计划地推进。
第三,表现在管理者只看结果不问过程。
在战略目标推进过程中,有些管理者关注的仅仅是考核的结果,不问具体的执行过程,也不管所做的事是否对公司的业绩有真正的提升。
最终的结果是,指标达成皆大欢喜;指标没达成,便归罪于做事的人能力不足。
管理的本质,就是“管人”和“理事'
管理的本质,就是“管人”和“理事'管理是什么?林肯说:“管理的本质在于用人,统治的根本在于治人,而领导的精髓则在于御人,领导的才干,就是长于识人善用。
”这是一个政治家对于管理的精妙概括。
而在于经济领域,对于管理的理解,没有比管理学大师彼得·德鲁克更有发方权了。
他在《旁观者》一书就说过:管理的本质是为了提高效率。
而管理的最高境界是不用管理。
要达到这个境界,管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
而自我管理的前提是,管理者能够挖掘出每个部属的长处,并为他们立下近期与远期的目标,让他们更上一层楼;然后,再针对每个人的弱点,定下对策,使他们在发挥自己长处的同时,不至于受到弱点的牵制。
他在《卓有成效的管理者》一书中又说:管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。
在国内,著名的国学大师曾仕强也在《中国式管理》中从观念的视角来解读管理,论述精辟。
他说:管理由观念开始,有什么样的管理观念,就会产生什么样的管理行为。
有什么样的管理行为,也就产生什么样的管理关系。
同样有什么样的管理关系,就会产生什么样的管理效果。
观念、行为、关系和效果四者,构成周而复始的循环系统。
因为什么样的管理效果,必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
没有管不好的下属,只有不会管的领导!说到底,管理就是两件事:理事和管人。
以人成事,所以,成于事,始于人。
一、靠什么理事?一靠计划,重点在于取舍,在于选择,目标是:做对的事情;二靠控制,重点在于跟踪,定位,修正,目标是把事做对。
二、靠什么管人?一靠制度,靠谱的制度,人人争相执行的制度,目标是:让不能干的人能干,让不想干的人想干。
最靠谱的制度如同游戏规则,四个要点:做任务(Goal)-传帮带(Echo)-攒经验(Allow)-拿奖励(Medal),合起来就是游戏(GAME),让制度的执行如游戏一样,让员工成瘾,才是靠谱的制度。
二靠领导,分层领导,针对性领导。
三、分层,分四层:能干事,又想干的人,你当好老板,充分授权,,让他自己玩去,放任其发展结果一定最好。
用人管人100招
⽤⼈管⼈100招《⽤⼈管⼈100招》⽤⼈是⼀种⽆声的激励,管⼈是⼀种严肃的爱。
⽤⼈靠技巧,管⼈靠智慧。
垃圾是放错了位置的⼈才。
⾼层管理者,做正确的事;中层管理者,正确地做事;执⾏层⼈员,把事做正确。
舍短取长,则天下⽆不⽤之才;责短舍长,则天下⽆可取之⼈。
1、把合适的⼈才放到合适的位置上,给他⼀定的空间和权利。
2、领导者⼀开⼝就叫出下属的名字,对下属来说,⼼理上就会有⼀种被尊重感,精神上也会受到激励。
3、赢得下属的忠诚。
下属的忠诚不仅是对领导的忠诚,更应该是对企业的忠诚。
⼀个忠诚的下属胜过⼀个精明的下属。
下属对公司忠诚与否,主要决定于以下⼏个因素:a.能否得到发展的机会;b.能否得到锻炼的机会;c.能否得到点燃热情的动机。
4、没有哪位下属会喜欢强硬的命令⽅式,请⽤建议的⽅式命令下属。
下达命令的过程中还需注意以下⼏点:语⽓适当;任务明确;检查监督。
5、把命令进⾏到底,对执⾏情况进⾏督察,达到令⾏禁⽌的效果。
a.命令受阻也不能中途⽽废;b.以⾝作则,保持政令畅通;c.遇难不畏,处变不惊;d.管理者应做到⾔⾏⼀致。
6、区别对待不同性格的下属,在可能的范围内,尝试了解员⼯的性格,并进⾏因⼈⽽异的管理。
7、以毒攻毒,驾驭各种⼩⼈,以其⼈之道还治其⼈之⾝。
8、对付头痛⼈物要头痛医头,对症下药。
9、提防溜须拍马之⼈,时刻保持清醒的头脑。
10、对于桀骜不驯的下属,你必须要镇得住他——不服也得想办法让他服。
a.要⽤其所长,切忌压制打击;b.要有意⽤其短处,善于挫其傲⽓;c.要敢于为下属担责任,以⼤度赢得傲才欢迎;d.要提⾼⾃⾝素质,达到以才服⼈。
11、有效地驾驭⼥下属。
最好以你为中⼼,和她们保持等距离交往,绝对不能和其中任何⼀个过分接近。
12、对下属不要求全责备。
职明的领导者从来不把下属的弱点放在⼼上,放在⼼上的是他们能否创造出成果。
13、给予下属充分的信任,最⼤限度地发挥下属的积极性。
a.懂得“⽤⼈不疑、疑⼈不⽤”b.敢于⽤那些才⼲超过⾃⼰的⼈c.适度放权,合理授权d.放⼿让下属去⼲e.正确对待下属的错误14、利⽤好下属的长处。
企业管理用人之道
企业管理用人之道企业谈管理,就是管人,而管人的关键是用人,下面店铺跟你谈谈企业管理的用人之道。
企业管理用人之道:用人标准基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那么基层员工就是运动员,中层管理人员就是教练员,高层管理人员就是裁判员。
基层只做事不做人,中层既要做事情又要做人,高层不做事只做人。
考核基层运动员,金牌就是目标,多做少说!把事情做好,达到目这就是标准,其他的免谈。
一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层,这样才能谈做人。
考核中层员工,就是考核教练员,教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员,熟记公司文化的传承,也有创新能力,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而考核高层,就是考核裁判员,裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。
千万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才。
才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。
一流的人:品格为方毅刚勇,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。
这就是德行。
企业管理用人之道:用人理念讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的,特别是对于小企业来说,可以无理论,但必须有理念。
没有正确的用人理念,招来人也是白招!到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越多,只会成为吹大的泡泡糖,一戳就破了。
一般的企业在用人理念这块,讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
而我的体会则不然,这些东西对我来说不是完全正确。
如何做好选人留人用人管人
如何做好选人留人用人管人选人,留人,用人,管人是企业人力资源管理的核心工作,其关键是要合理安排和利用人力资源,维护员工的权益,提高员工的工作积极性和满意度,实现企业的发展目标。
在进行选人、留人、用人、管人时,需要考虑以下几个方面。
首先,在选人方面,企业应该根据岗位要求和招聘目标制定招聘计划,并通过有效的渠道招聘合适的人才。
招聘时要注意综合考虑候选人的专业素质、工作经验、个人能力和潜力等因素,以选择最适合岗位要求的人才。
此外,企业还应该加强对候选人的背景调查和面试环节,以确保招聘的准确性和合法性。
其次,在留人方面,企业应该为员工提供良好的工作环境和发展机会,以增加员工的工作满意度和忠诚度。
为了留住人才,企业可以提供有竞争力的薪资福利、具有吸引力的个人发展计划和培训机会,以及灵活的工作时间和工作安排。
此外,企业还可以通过建立良好的员工关系、提供合理的晋升通道和激励机制等方式,增加员工的归属感和认同感。
再次,在用人方面,企业应该根据员工的能力和倾向性合理分配工作任务,激发员工的工作动力和创造力。
在分配工作时,企业要充分了解员工的技能和优势,并根据员工的兴趣和职业规划来调整工作内容。
同时,企业还应该通过提供良好的工作条件、合理的工作量和合理的工作时间安排等方式,提高员工的工作效率和工作质量。
最后,在管人方面,企业应该建立完善的管理体系和考核机制,确保员工的工作水平和工作态度符合要求。
在管理中,企业要注重对员工的指导和培训,了解员工的需求和问题,并及时解决。
同时,企业还应该制定明确的工作目标和绩效评估标准,对员工进行定期的绩效评估和反馈,以鼓励员工的成长和进步。
总之,在选人、留人、用人、管人的过程中,企业要注重人才的培养和发展,保障员工的权益,提高员工的工作积极性和满意度。
只有在人力资源管理方面做到合理配置和有效利用人才,企业才能实现长期稳定的发展。
识人用人管人读后感
识人用人管人读后感最近读了一本关于识人用人管人的书,这可真是让我大开眼界,感触颇多。
书里讲了好多如何看透一个人的方法,还有怎么把合适的人放在合适的位置上,以及怎么管理好手下的人。
这让我想起了我之前工作中的一段经历,那时候我在一家小公司上班,公司的老板在识人用人管人这方面,真的是给我好好上了一课。
我们公司不大,也就十几个人,但就是这十几个人,也被老板安排得明明白白。
有个同事叫小李,这人特别能说会道,每次开会或者跟客户谈业务,那嘴就跟抹了蜜似的,让人听着特别舒服。
老板就看准了他这一点,每次有需要跟客户沟通的重要项目,都派小李出马。
还真别说,小李每次都能把客户哄得开开心心的,业务谈成的几率也大大提高。
还有个同事叫小王,这人不太爱说话,但是做事特别细心,而且对数字特别敏感。
老板呢,就把财务方面的工作交给他,让他负责算账、做报表啥的。
小王也不负众望,每次交给他的任务都完成得妥妥当当,从来没出过差错。
而我呢,自认为还算有点创意和想法,老板就让我参与一些新产品的策划和推广方案的制定。
老板这识人用人的本事,可真是绝了。
他就像一个经验丰富的棋手,把我们每个人都放在了最合适的位置上,让整个公司的运作就像一部精密的机器,有条不紊地运转着。
但是,光会识人用人还不够,还得会管人。
老板在这方面也有一套。
比如说,我们公司有个规定,每个月都要有一次团队活动。
有时候是一起去爬山,有时候是一起去聚餐。
这可不仅仅是为了让大家放松放松,更是为了增强团队的凝聚力。
每次活动的时候,老板也不摆架子,跟我们一起嘻嘻哈哈的,大家的关系也越来越融洽。
还有啊,老板特别注重奖励机制。
谁要是工作表现出色,那奖金、福利啥的绝对少不了。
有一次,我们部门超额完成了一个大项目,老板二话不说,给我们每个人都发了一笔丰厚的奖金,还当着全公司的面表扬了我们。
那感觉,真是爽歪歪,之后干活都更有劲儿了。
不过,老板也不是一味地纵容我们。
要是谁犯了错,他也会严肃批评,但批评完了还会跟你一起分析问题出在哪儿,怎么改进。
识人用人管人
用天下急才的办法—
用人以势,水涨船高
天下人才,因势而出,所谓“时势造英雄,危难识英 才”,所以此因势择人,必能成功。聪明的管理者 懂得水涨船高的道理,善于用时势唤出人才的闪光 点,并将之发扬光大,深得用人的深意。 1.因势择人,必能成功 2.因时用人,得用一时 3.时势造人,应运而生 4.天才无价,万金不惜 5.因时论人,既往不咎
人总则— 人到用时方恨少
人才越用越广,能人越比越多,这是古今优秀领导人的经 验。那些叹息人到用时方恨少的人,多数是在一个很小的 范围内运用人才。只要你吹起“不拘一格辨人才”的号角, 人才奇缺的局面就会一举而改变。这就要看你是否有宽大 的胸怀来容纳他们了。
1.用人以公 2.用人以专 3.用人以信 4.用人以诚 5.用人以术
识人用人管人
2024年2月1日星期四
识人
人自从呱呱坠地,老天便赋予一 对善于识人的眼睛,帮助人们由表至 里由里看表,由近识人心由远识人气 ,以求任贤以求用人的生存本能,俗 话说路遥知马力日久见人心,真金不 怕火炼危难之时见真情.察古知今学 之不尽用之不竭.
识人先识己
不识庐山真面目只因身在此山中
知己知彼才能百战百胜,用人不以自 己心中的尺为标杆去衡量他人,要知 己善任,知人善用,才能长远立足. .识人要先识己 .知己才能善任
用天下人气的办法—
用人以德,德高则服众
在用人的问题上,品德是用人的旗帜。高树品德的大旗,则 天下人气尽归。所以用人以德,则德才相济;以德服人,则 天下莫疑;以德用人,则众望所归。
1.化敌为友则我愈强而敌愈弱 2.用人以信,以心换心 3.一诺千金,则众望所归 4.用人以德,则德才相济 5.用人以诚,则上下同心
识人以势 观动态识人
在一个人跑步时,脚步会泄露他的秘密。在 一个人谈笑时,五官会流露他的心迹。在行 动里识人,行为自然,面目暴露无遗。与他 一起运动,是观察城府深藏者的最好方法。
管人用人育人留人的管理之道 读后感
管人用人育人留人的管理之道读后感自从读了管人用人育人留人的管理之道后,现代管理学之父彼得.杜拉克曾说:“企业只有一项真正的资源一人。
管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
最近这一段时间思考最多的事情的人的管理,当然包含了我部门的管理团队的人员,以及占部门绝人多数的技术人员的管理。
这一段时间正是公司财年交皆的阶段,应该是一个部门比较繁忙的阶段。
一方面需要落实当年的任务完成,同时又要进行下一年的规划。
而正在在这个时段,我部门的一个副总和一个总监提出希望离开部门,结合前期已经有员T.反馈,我们这样一个做咨询服务的部门是否缺乏一些对技术人员的重视、认可的氛围,这些问题也促使我进行了反思,首先我在部门的人的管理方面是否存在一些问题,存在什么样的问题,什么样的人员管理策略和方法才更有效,带着这些问题,又一次翻开了《世界500强选人用人育人留人完全攻略》,希望能够寻找一些可以借鉴的方法。
其实,神码的几次干部大会及干部培训也多次讲到关于人力资源方而的“选、用、预、留、计”,也是因为不太重视,以前也没特别留意。
总感觉自己做的还不错。
直到无法留住核心员工或者业务发展迅速而又由于缺乏能够独挡一面的人才时,才确实体会到人才的关键。
而对人才的管理,主要集中在如下几个方面:“远、用、育、留”。
在选人方面,看了世界500强的企业,大家都十分重视,而且也都有独到的方法。
但有一个共同点就是:大家都非常重视员工的意愿和能力。
所谓意愿和能力慨括起来主要包含如下7个方面的因素:(1)进取心和热情(2〕沟通技能(3〕成功经历(4〕理性思考过程(5)成熟度(6〕计划与组织能力(7)抵抗压力的能力我们现在的质呈测试的业务,是属于全新的业务,其工作模式是属于全新的模式。
同时,它又是一个刚刚起步的业务。
从事该业务的人,需要有高度的热情,和抵抗压力的能力。
这样我们在选人的时候,需要逐步清晰我们需要人员的能力因素,也就是要确定那些是我们需要的人员的最关键的素质。
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合理的人事管理制度就是要发现、挖掘、培养就在身边的人才。
在企业的人事管理中,我们往往有这样的困惑:一些在人事考核中较差的员工,到了其他企业工作有声有色,成了优秀的员工。
是员工与企业的价值取向不同?还是员工吸取了工作教训改变了工作态度?也许都有道理,但是更大的问题可能还在企业自身没有创造出适宜于员工发挥其聪明才智的环境,以及在用人上存在求全责备的心理。
为何出现这一怪状,又如何避免这一情况的出现?
人事管理制度——约束,还是激励?
俗话说:“无规矩不成方圆。
”任何一家企业为了管好人,都建有一整套管理制度,但是在“管好”人的同时,是否就等于“用好”人呢?各种管理模式的实施,确实给企业带来了环境整洁、效率提高等企业景观和效益,但是人在重重管理之下“自由度”越来越小,只是简单的工作经验的重复使用,满足于既得利益的员工,任劳任怨,就成了“优秀员工”;而不满足于个人价值现状,追求个人价值最大化的员工,对这种“画地为牢”的工作方法极为不满,在这种心态下工作自然不能令人满意,或者被炒鱿鱼,或者主动跳槽。
企业实施各种管理模式的本意在于用好人,由于片面地追求约束性的管理,而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象,“管人”与“用人”的矛盾就十分的突出,“管”的目的与结果出现了重大的差异,这也是管理和被管理矛盾的终极表现。
因此人事管理制度在约束和规范人们行为的同时,更应该成为激励人们奋发上进的机制。
员工价值的最大化,需要机会和“自由度”,也就是说企业要在制度以外创造出更大的空间,可以让员工们自由、轻松地发挥能力。
发展空间的存在是员工自觉勤奋工作的前提,而这种发展空间不是招聘时企业向其描述的晋职晋级前景,而是在实际工作中可以发挥个性能力,在其价值实现后的及时褒奖。
但是我们如果轻视约定的特定工作内容和规范的操作程序,夸大了“自由度”,新的矛盾又会因此产生。
企业必须追求员工个人技能熟练程度的不断提高,强化员工的专业化程度,提高企业的效率,因此不可能给员工更多的自由选择余地,由他们去发挥自己的个性特长。
面对现实,我们不得不考虑另辟蹊径。
首先从制度入手,改变一些无关紧要的约束性条款,使制度本身变得宽松,并留下修改制度本身的余地,让员工明白制度不是永久性的约束条款,在员工普遍接受和适应制度约束的前提下要减少惩罚性条款,增加激励性内容。
其次,将枯燥乏味的操作技能、熟练程度的提高与喜闻乐见的娱乐活动相结合,比如开展岗位技能演练表演、技术擂台比武等等,在娱乐性的活动中,让员工体现自我价值,促进技能素质的提高。
再次,将福利活动、社会公益活动、企业文化活动全部交给员工去操作。
参与组织的员工有了“参政”感,就有了使命感,在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长,在这个平台上就能淋漓尽致地发挥,企业从中也发现了具有组织能力、宣传鼓动能力的不少可用之才。
管理和被管理是企业的永恒矛盾,为员工创造发挥个性特长的空间,创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、并能充分发挥每一个人智慧的场所,就能使这一矛盾淡化;人事管理制度是一种约束,但更是一种激励,合理的人事管理制度就能化“管”为“用”。
评估≠考核管理员工的目的就是为了使用好员工,从管理到使用的中间就是评估。
经验表明:公正、客观地评估一个员工比管理好一个员工更难。
为了表示对员工评估的公正和公平,企业往往制订了详细的考核制度,但在实际工作中,
考核不能正确地衡量一个员工的实际工作能力,它只是一个员工遵守纪律程度和本职工作业绩的分值化表现,对于员工的个性能力特长,考核体系是无法表现的,因此对于员工的评估不能简单地等同于考核。
考核只能作为评估的一个参考。
许多企业在实务管理中,也建立了考核制度,并且不断地加以补充完善,致使考核体系包罗万象。
制度建立之初,效果也确实很好,员工们的许多不良陋习也改变了,上班按部就班,生产秩序变得井井有条,企业风气焕然一新,文明程度大大提高。
但是一段时间以后,问题也就暴露了出来,一些十分“听话”而智力很平常、缺乏可挖潜力的员工,每个月都能拿到考核高分,而那些富有灵气、有相当潜力可挖的员工,由于在特定的工作环境中其个性技能无法得以体现,考核又不可能有这方面的加分,同时这些员工往往有“不拘小节”的举动,如在角落里抽根烟、信手摘了朵花什么的现象,他们的考核分值反而比平庸者低。
如果坚持这样的考核制度,这些富有潜力的员工就会失去工作的兴趣,对考核制度表现出极大的反感和抵触情绪。
因此,死板的人事考核制度可以规范平庸者的行为,并激发其工作热情,却会伤害部分高智商者的进取精神。
当一家企业的人事考核制度成为平庸者的激励机制和潜在人才的枷锁时,一部分有潜力的员工就可能流失,这部分员工的流失,就等于流失企业的明天。
那么,如何才能做到既能激发平庸者,又能挖掘人才呢?
这就需要在考核制度之外建立起个性特长评估制度。
这种评估制度不像人事考核制度那样刻板,它可以采取灵活的方式,诸如民主评议、问卷调查、个人问讯、个能检验等等方法。
当然这项工作所面对的不是所有员工,而是经调查后圈定的部分对象,但是这些对象要不断的更新。
个性特长评估制度作为人事考核制度的补充,要成为人力资源部门或人事管理部门的一项日常工作。
个性特长评估的内容应当包括组织能力、宣传能力、社会活动能力、语言表达能力、协调能力、自我克制能力、团队合作能力、奉献精神、专业工种以外的各项技能等等,这些能力在分值化人事考核制度中是很难体现的,而这种能力可能正是企业管理和营销中所缺少的。
合理的人事管理制度就是要发现、挖掘、培养就在身边的人才。