用人管人100招
中小企业制度外管人300招_173. 灵活对付小团体
任何一个组织里都会出现小团体，有的是利益团体，成员之间有着共同的利益和目标；有的是友谊团体，彼此因志趣相投，从而产生很好的私人交情，形成小团体。
企业领导者要了解这些小团体的动向，如果某个小团体的存在影响到企业的整体发展，造成恶劣的影响，一定要毫不留情地灭掉它；如果某个小团体能够团结一心，在工作中所向披靡，领导可以对其加以利用，让它成为一个企业中的榜样。
北京某家著名大酒店，为了提高领导水平，高薪聘请了一位资深领导专家作大酒店总经理，并应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。
酒店老板的本意是给这位总经理一个宽松的环境让他自由发挥，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。
可是，不久之后，酒店老板发现，这位总经理和3个副总上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，甚至对股东和董事会的决议都敢阳奉阴违，严重影响到酒店的发展。
酒店下属们也对此议论纷纷，人心有了很大的波动。
酒店老板果断地把这4名经理都解雇了，平息了股东和下属们的议论，酒店恢复了平静。
如果小圈子属于结党营私、党同伐异型，其特点就是：几个人为了自己的小集团更加壮大，只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人而排斥“外人”。
对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。
这类圈子里的人大多占据要位，活动能量大。
他们的所作所为完全背离了企业大局的发展，只考虑圈子内部利益的得失。
这类小圈子之于整个组织，就如恶性肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个集体的危险，就会形成癌症，威胁人的生命。
所以，领导者绝对不能纵容它的发展，要坚决铲除。
小团体中总会有一些“小领袖”，他们受人尊重，有说服力，有开启或阻塞伸向关键资源的通道。
找到这种人，授之以权，一呼百应的号召力可以让命令更好地得到执行。
这时，小团体不会成为领导的“心腹之患”，反而成为了一个“模范团体”。
如何控制这种“小领袖”还是一门学问，万一把握得不好，很可能加速“小团体”势力的抬头，让组织有分裂的危险。
中小企业制度外管人300招_16. 相信下属能力,用人不疑
企业领导者要相信下属的办事能力，一旦交给他们去干，就不要对他们表示怀疑；如果有所怀疑，那干脆就不要用他们。
晋商们就很懂“用人不疑“的道理，对于手下人的失误，总是能够予以包容，哪怕是生意做亏了，只要不是人为失职或能力造成的，东家不但不加以责怪，反而会安慰手下的，鼓励他们来年扭亏为盈。
当年，大晋商曹家投资七万两白银，在沈阳开设富生峻钱庄。
掌柜经营几年后，不但没有为东家赚到钱，反而把东家的本钱给赔了进去。
曹家听了掌柜的汇报，安慰他说：“亏损并不是由于你的经营失误，也不是你的能力不足，只是一些意外因：素所致，你不用自责。
”曹家马上给了掌柜第二笔本钱，让掌柜继续经营。
又过了几年，富生峻钱庄依然亏损。
掌柜自觉没脸再见东家，主动提出辞职。
但曹家还是很信任掌柜，再次安慰说：“做生意，有赚就有赔。
我相信你的办事能力！”然后又拿出第三笔本钱，鼓励掌柜不要灰心，放心去做。
受到东家如此的信任和鼓励，掌柜的发誓要全力以赴回报东家。
他回到沈阳后，重整旗鼓，总结前两次失败的教训，调整了经营策略。
几年后。
富生峻钱庄不仅赚回了前两次亏本的钱，还获了得巨额盈利，很快成为沈阳金融界的大户。
掌柜又利用钱庄赚来的钱，结合当地盛产高粱的优势，为东家在四平开办富盛泉、富盛成、富盛长、富盛义四家酿酒商号。
一个人的能力可以通过做事的结果体现出来，但一个人忠诚与否却相对难把握。
领导者在相信下属办事能力的同时，更要慎重考察其人品；一旦认定他可信，就要信赖他的忠诚，不要被他人的话所左右。
制度外管人妙招:清末红顶商人胡雪岩说：“人心都是肉长的，我当伙计是自己人，他才会把我的事当自己的事去做。
”。
中小企业制度外管人300招_268. 不能守旧
日本的一休禅师，饮酒、吃肉、近女色，还写过爱情小说，甚至曾自杀过几次。
但不得不服的是，他又的的确确是一代高僧，是日本禅宗鼎鼎大名的人物。
一休之所以能达到佛的境界，正在于他敢于冲破宗教形式的藩篱，创新而不墨守成规。
经营企业，与其麻烦地改变整体，不如让自己的脑袋先跑起来，改变墨守成规、先人为主的思维，改变自己的某些观念和做法。
在商界中，守旧一步，山穷水尽；创新一步，海阔天空。
只有创新不断者，才能在商场上发展、壮大。
管理不但要讲求效率，同时也要注重整体的随机应变能力，就是结合管理的五项机能（规划、组织、用人、领导、控制）与企业的五项机能（行销、生产、财务、人事、研发），使企业发挥最大效率，达成预期的企业目标。
兵无常势，水无常形，法无定法。
管理并没有固定的方法，应该随机应变，寻找最适合的、最有效的管理方式。
制度外管人妙招:
制度外管人也应打破常规模式，使管理变得与时俱进、适合当下。
中小企业制度外管人300招_215. 不跟“小鬼”称兄道弟
中国有旬俗话“城隍爷不与小鬼称兄弟”。
作为一名领导者，要善于把握与下属之间距离的远近亲疏。
具体距离多远，需要领导者在长期的管理实践中去摸索总结。
但原则是不要和下属过分亲密，要保持一定距离，给下属一个庄重的面孔。
这样会给下属留一些未知和威严，以便于分辨是非，认清人性，使自己在管理过程中能够轻松自如、游刃有余。
具体来说，领导者不跟下属称兄道弟，会有以下一些好处：一是避免团队内耗。
如果领导与某些个别下属过分亲近，必然会导致其他下属对该下属产生嫉妒心理。
也会对领导者的偏向不满，甚至会由此起冲突，人为地造成团队内部的不安定气氛。
与所有下属都保持一定距离，尽量不有意地去接近个别员工，可免去这些不必要的麻烦。
二是不让自己犯错。
领导与个别或者部分下属走得比较近，这些下属自然就会对领导感恩戴德，为了报答领导的“知遇之恩”，就会对领导阿谀奉承，请吃请喝，送礼行贿甚至拉领导下水。
如果对下属保持庄重的态度，自然就不会发生这些事情，领导者也不会担心犯错误了。
三是减少用人失误。
领导者与下属过分亲近，就可能对自己所喜欢的下属偏爱有加，对其优点无限夸大，对其缺点视而不见。
在用人的时候，就会出现“小材大用”的现象，结果往往会以失败告终。
因此，著名学者杜拉克说过：“为了能确保选用适当的人员，领导与直接的下属一定要保持适当的距离。
”四是帮助树立权威。
人都有这样一种弱点，即“得寸进尺”、“蹬鼻子上脸”。
领导要是跟下属走得太近了，他们就会跟你称兄道弟，将江湖义气与工作态度混为一谈。
很容易有恃无恐，不把其他下属放在眼里，甚至骑到领导者本人头上作威作福。
制度外管人妙招:领导是领导，下属是下属，任何时候领导者与下属都应该保持一定距离，给下属留一些未知和威严，这有助于保持管理的公平性。
中小企业制度外管人300招_105. 授权不得力,后果很严重
有些领导者认为授权之后，事情由被授权者全权负责，老板可以高枕无忧，这就大错特错了。
“士卒犯罪，过及主帅”，授权后部下所做的一切事情，领导者仍须担起责任。
诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来就上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。
分出权力，承担责任，才能赢得下属的信任和尊重。
授权时不可越俎代庖，授又不授。
有的领导者在授权后总是放心不下，对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使。
结果搞得部下很被动。
领导者要时刻牢记“用人不疑，疑人不用”的道理，既然分出了权力，就要让部下从容行使，给他信任，帮他树立信心，这样才能换来下属的尊重。
还有，不可以越级授权。
如果中层领导不力，老板要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题，而不能把中间层的权力直接授给其他下属，这样会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。
另外，要注意权责相当。
有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
分配权利是一项灵活机动的工作，而且要权衡多方面的利害。
领导者要做到运筹帷幄、从长计议，通过平时的观察选择合适的授权人，把权力授予他。
下属得到了权力就能感受到领导的信任，从而会服从领导、加倍努力工作。
制度外管人妙招:
授权，不是随便给某人某种权力，而是要给正确的人正确的权限。
中小企业制度外管人300招_70. 认清企业里的五类人
“企”字，由“人”和“止”组成，企业无人则为“止业”。
在整个企业活动中，一刻也离不开人。
有人将企业里的下属分为五种类型：
第一类是“人财”，指能直接给公司创造财富的人；
第二类是“人才”，指具有某些的才能、能为公司做事的人；
第三类是“人材”，是指有发展潜质的人；
第四类是“人在”，指那种可有可无、有他不多没他不少的人；
第五类是“人灾”，指会给企业带来麻烦和灾难的人。
一名优秀的领导者，要尽量招收与重用“人财”和“人才”，大力培养“人材”，尽量减少“人在”，坚决清理“人灾”。
即使企业家自身有缺点，只要能做到知人善任，充分发挥下属的力量，企业一样会兴旺发达。
知人就是选人，善任就是用人，领导者必须选好下属、用好下属。
制度外管人妙招:
一名优秀的领导者，要尽量招收与重用“人财”和“人才”，大力培养“人材”，尽量减少“人在”，坚决清理“人灾”。
中小企业制度外管人300招_100. 用人与喜好无关
企业领导者身后总是少不了团团转的马屁精。
对待马屁，领导者要时刻保持头脑清醒，切勿把那些甜言蜜语当香水。
关键还是要看说话的人是否干了实事，切不可因为几句好话就丢了标准。
领导者不可以有“某某虽然是个可造之材，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨重点培养他”的念头。
制度外管人妙招:
领导者用人的目的是让其做事的，而不是满足自己的喜好。
“他跟我是否合得来”不重要，重要的是“他能为我做什么”。
好书摘录-总经理管人用人的21种手段
无为而达到无不为 逍遥而治的无为 掌握“无为”式管人策略 要装糊涂而不要真糊涂
经理管人用人的21种手段
手段21：礼贤下士
优秀的管人者需要有远大的胸怀，容人的气度，要能给各种各样的贤才能人以必要的尊重，要能 放下自己的架子，以谦卑的姿态为这些人“服务”。一旦你尊贤重能的高大形象树立起来，你就会发 现管人，哪怕是管名声响亮的能人，也并不是一件多么难的事情。
红脸白脸一起唱 学会“胡萝卜加大棒”的管人方法 打一巴掌给个甜枣吃 不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
经理管人用人的21种手段
手段16：权衡制约
权力如果缺乏监督和制衡就会泛滥，所以不同部门、不同位置之间的监督和制衡可以让下属有所 约束。毕竟，以管人者的一双眼睛、一个人的精力不可能包办一切，而且监督、制衡机制的完善，也 是人类自我管理制度的一大进步。
经理管人用人的21种手段
手段1：知人善任
用人是一门艺术，而“知人善任”，则是这门艺术的最高境界。领导最主要的工作就是知人善任， 任人唯贤。知人是善任的前提，善任是知人的目的。一个成功的领导者或一个成功的人力资源的管理 者，不仅要有知人之明，还要有善任之能。俗话说“人无弃才”，关键在于“知人善任”。只有知人 善任，才能人尽其才，才尽其用。
申功代罪是获得员工忠心的最好办法 心甘情愿地把功劳让给员工 承担过错显诚心 拿出勇气，大度地承担责任 主动为下属承担责任
经理管人用人的21种手段
手段9：奖罚分明
有效利用奖罚手段是高超领导艺术的体现。奖励有利于激励工作人员在获得精神和物质满足的前 提下，积极创新，在原有基础上取得新的业绩；惩罚有利于组织或个人认识在工作中存在的不足，以 便及时发现改进意见，以避免类似错误现象的出现。奖罚，是领导工作当中调动下属积极性、调控下 属行为，使之与领导意图相吻合的重要手段之一，是每一位领导者都应该掌握的管理艺术。
中小企业制度外管人300招_159. 给下属工作的成就感
韩国精密机械株式会社为了让下属了解自己对于企业的重要性，实行了一种独特的领导制度，即让下属轮流当厂长领导厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的下属收阅。
各部门、各车间的主管得依据批评意见随时核正自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强。
工厂领导成效显著。
开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回领导者，能让他们更深刻地体会到自己是企业这个大家庭中的一员，进而减少人才的流失。
韩信自幼熟读兵书，怀安邦定国之抱负。
刘邦听从萧何的劝告，决定重用韩信，拜他为将军。
萧何献计说，不但要封他为将军，还要高筑拜将坛，举行隆重的仪式，这样才能凸显出刘邦的爱才之心，留住韩信的心。
刘邦依计行事。
拜将的这天，校场上三军肃立，将坛上旌旗招展。
刘邦衣冠郑重，高高兴兴地登上拜将坛，接着，萧何手捧帅印也登上了将台，拜将仪式开始了。
这时，一班盔明甲亮、身经百战屡立战功的将军们都目不转睛地望着丞相手中的那颗金印，推测它该落到谁的手里，当萧何宣布刘邦的命令，请大将军登坛时，众将才看清所拜的大将原来是领导粮草的小都尉韩信，无不大吃一惊！士兵见一个小小的都尉能受到如此的重用，都觉得刘邦是能够不拘一格用人的贤明，纷纷坚定了跟随刘邦的决心。
更重要的是，韩信从此对刘邦忠心耿耿，为刘邦分析敌我双方的军事力量，提出了定三秦、灭项羽的战略部署，率领汉军向东而击，一举击败项羽，统一了中国。
清朝皇帝曾赐给胡雪岩一件黄袍马褂。
在清代，只有皇帝近身的侍卫，或者获皇帝特别赏赐者才可以穿黄马褂。
能赐穿黄马褂代表着得到皇帝的宠信，对于个人来说，简直是一种至高无上的荣耀。
胡雪岩对这件黄马褂非常看重，平时很少穿它。
但是每年的正月初三，他一定要穿上这件黄马褂向自己药店的全体伙计敬酒，以示庄重。
他真心感谢伙计对药店做出的成绩，也预祝来年更加兴旺发达。
管人用人育人留人之道100条
管人用人育人留人之道100条企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
* 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人* 2.光环效应：全面正确地认识人才* 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作* 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律* 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会* 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果* 7.首因效应：避免凭印象用人* 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才* 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上* 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才* 12.乔布斯法则：网罗一流人才* 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才* 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人以人为本的人性化管理古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
* 15.南风法则：真诚温暖员工* 16.同仁法则：把员工当合伙人* 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境* 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理* 20.坎特法则：管理从尊重开始* 21.波特定律：不要总盯着下属的错误* 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”* 23.热炉法则：规章制度面前人人平等* 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度灵活有效的激励手段* 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识* 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励* 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施* 29.保龄球效应：赞赏与批评的差异* 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力* 31.默菲定律：从错误中汲取经验教训* 32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风* 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励* 34.横山法则：激励员工自发地工作* 36.威尔逊法则：身教重于言教* 37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力* 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感* 39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性* 40.激励倍增法则：利用赞美激励员工* 41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利* 42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管沟通是管理的浓缩* 44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式* 45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证* 46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听* 47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满* 48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人* 49.特里法则：坦率地承认自己的错误崇尚团队合作精神* 50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加* 52.苛希纳定律：确定最佳管理人数* 53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力* 54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑* 55.蚁群效应：减掉工作流程中的多馀* 56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力* 57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和决策是管理的心脏* 58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提* 60.手表定律：别让员工无所适从* 61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度* 62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风* 63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品* 64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需* 65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资* 66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分* 67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义* 68.布利丹效应：成功始于果敢的决策* 70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位* 71.哈默定律：天下没有坏买卖* 72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力* 73.青蛙法则：时刻保持危机意识* 74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制* 75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化* 76.帕金森定律：从自己身上找问题创新是企业的生命* 78.路径依赖：跳出思维定势* 79.跳蚤效应：管理者不要自我设限* 80.比伦定律：失败也是一种机会竞争决胜的智慧与策略* 81.犬獒效应：让企业在竞争中生存* 82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢* 83.快鱼法则：速度决定竞争成败* 84.马太效应：只有第一，没有第二* 86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强成也细节，败也细节细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。
中小企业制度外管人300招_110. 控制住下属的缺点
有一次，宋太祖跟自己的谋臣赵普闲聊。
太祖说：“真希望找到西汉的像桑维翰那样的人来给我谋事啊！”赵普回答说：“桑维翰太贪财了，那样的人做事情，陛下能放心吗？”赵匡胤笑着说：“用其所长，就得避其所短。
穷酸书生眼界小，贪财也是人之常情。
赏给他十万贯钱塞满他的破屋子，他就老老实实效力了！”
胡雪岩就是个把用人本领发挥到极致的奇才，很多别人眼里的·‘败家子”，经过他的引导和调教，都能变成他的左膀右臂。
用他的话来说，这叫：“取人之长，容人之短，不求完人，但求能人。
”陈世龙原本是个整天混迹赌场的小混混，胡雪岩却看到了他的长处：他口齿伶俐，头脑灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；他不吃里扒外，不出卖朋友；他说话算数，有血性。
胡雪岩发现陈世龙这些优点之后，就让他好好学习洋文，并亲自教他如何跟洋庄做生意，最终让这个小伙子成为自己的得力助手。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有闪光点。
一个成功的领导者必须清楚地了解每个下属的优缺点，按照能力去分配他们适合的事情，这样就会取得出人意料的效果。
有位厂长，让爱吹毛求疵的人去当产品质量领导员；让胆小怕事的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去做财务领导；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当生产突击队长。
结果，在他的厂里，大家各尽其力，工厂效益倍增。
制度外管人妙招:
用其所长，同时要避其所短。
中小企业制度外管人300招_196. 对下属尽量一碗水端平
良好的沟通，会给领导者创造一个宽松、舒适的人际环境，有时候只需一个眼神，员工就知道自己该去干什么。
想做到沟通顺畅、有效并且令人愉快，领导者应该在平时的工作中多想想自己有什么地方没做好，多从下属的角度去想问题，多想想下属的心理感受。
领导者的心态要尽量放平。
“领导一偏心，下属就容易寒心”，如果领导者对下属有亲有疏，厚此薄彼，就会产生极大的消极因素。
获宠者心花怒放、恃宠傲物，不受宠者就会情绪抵触、工作消极。
此外，领导者要与下属同甘共苦，吃一锅饭、喝一壶水，与下属打成一片，沟通就会变得很容易。
如果时时关心和体察下属的困难，下属就会唯领导马首是瞻，沟通就会收到事半功倍的效果。
良好的沟通，是建立在“信任”的基础上的。
信任是用人的基本前提，也是沟通的良好平台，如果领导者与员工互相猜忌，彼此防备，沟通从何谈起呢？
制度外管人妙招:
领导一偏心，下属就容易寒心。
中小企业制度外管人300招_189. 朝廷就是几个衙门,公司就是几个屋
一个团队的成员之间，因为同学、老乡、故旧或者某种亲戚关系，不可避免地会有亲疏远近之分，从而形成各帮各派。
领导者要会巧妙地利用各个山头之间的恩怨情仇，不偏不倚地平衡好他们之间的关系，使他们都听命于自己，还能使团队团结。
这就是所谓的“管人管到点子上”。
美国首任总统华盛顿就是一个精于此道的高手。
华盛顿在组阁时，一方面让起草过《独立宣言》、精通国际关系、深受国民敬慕的杰斐逊任国务卿，同时又让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。
但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，他们分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。
政府的权力分配又加剧了两个人之间的矛盾。
汉密尔顿为财政部长，实权却相当于“首相”，并插手外交事物；在外交上汉密尔顿亲近英国，而杰斐逊亲近于法国。
英、法两强之间又矛盾重重。
他们之间的巨大分歧使两人像两只好斗的公鸡天天在内阁里打架，后来竞发展到在报刊上相互攻击。
华盛顿这个“头儿”就夹在这“两头驴子”的中间，还要有效地驱使他们，没有一点用人的点子谈何容易！华盛顿的点子是，在对立与不和中寻求“中间通道”。
用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，始终把内阁维持在一个统一体中而不至于破裂。
华盛顿就是这样把两个第一流的人物团结在他的身边，使内阁的力量始终保持第一流水平。
如何平衡团队内的各个山头呢？领导者应该始终居于支配全局的有利地位，居高临下，对各个山头起到领导、协调、监督、制约的作用。
同时妥善地处理好同各个山头之间的关系，灵活巧妙地运用每一个山头，让他们充分发挥自己的特殊作用。
领导是能够在派系纷争的局面中求得平衡的人，是能够控制住团队大局的掌权者。
制度外管人妙招:领导者要会巧妙地利用各个山头之间的恩怨情仇，不偏不倚地平衡好他们之间的关系，使他们都听命于自己，还能达到使得团队团结的目的。
中小企业制度外管人300招_198. 好骑手才能驯服野马
巴顿作战勇猛果断，是个将才，他的毛病是常常不分场合地发表一些议论，给顶头上司招来许多麻烦。
例如在诺曼底战役的前夕，他在英国发表讲话说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。
”这句话当时把罗斯福气得半死，招来了一场轩然大波。
有的人公开说：“他完全不宜于指挥一个集团军。
”弄得巴顿下不了台，只好向艾森豪威尔提出辞职。
艾森豪威尔对自己手下的这个将领是颇为了解的，认为“最容易的办法是让他在战争中担任一个重要职务，阻止他公开演讲”。
因此，当巴顿提出辞职时，艾森豪威尔笑着说：“你还欠我们一些胜仗，偿清它吧，全世界将相信我是一个聪明人。
”在诺曼底战役中，巴顿指挥美国第三集团军，他的坦克部队大胆地长驱直人，纵横切割，打得希特勒叫苦连天。
艾森豪威尔不因巴顿讲话鲁莽而叫他坐冷板凳，确实不失为一个聪明的举措。
有本事没脾气的人才，毕竟还是太少，更多的是那种有本事也有脾气的特殊人才，如何选择、使用和管理这种特殊人才，对于领导者来说，是个很现实的问题。
对于特殊的人才，当然应该用特殊的管理手段，正如艾森豪威尔为了能让巴顿继续领兵打仗，采用阻止他作公开演讲的方法。
特殊人才往往会恃才傲物，这应该算是他们的优点，他们不媚于世俗，眼睛里容不得沙子，往往能够仗义执言，打抱不平。
这是一种学识和人格的勃发与张扬，那种光芒四射的状态往往能让人看到一种“生机”。
特殊人才思维上的创新、发散的特点，决定了他们行为上的不循规蹈矩、墨守成规，不愿意受条条框框的约束。
如果用硬性的规定去管理。
无疑是扼杀其才气，何况还不一定能管得住。
人才管理上的成功，在很大程度上取决于领导者是否能对特殊人才不拘一格的使用、管理。
管理特殊人才，大前提是审时度势，宽严有度，原则性与灵活性相结合。
要“一半清醒一半醉”，该管的要管，不该管的事就不要管。
具体来说，应该注意这么几点：第一，舍得给票子，千万不要吝啬，使得你对他们有“知遇之恩”。
第二，不要计较缺点和小错，企业用人不是在寻求圣人，而是在寻求对企业有用的人。
中小企业制度外管人300招_290. 不能疑神疑鬼
作为成功的领导者者，你不仅要在经营方面有着项羽一般的胆识和魄力，在用人管理方面也要有刘邦一样的方法和智慧。
许多领导者，最常犯的毛病就是对手下人或者合伙人过分苛刻和不信任。
一旦做老板的患上这种“疑心病”，必然会给他的团队带来极大的麻烦。
站在处事的角度上，领导者不应该因为某件小事，就轻易地怀疑其他人，更不能轻易在某人的煽动下失去正确的判断力。
金洪光曾是一个成功的木材批发商，事业上的成功，使得他开始疑神疑鬼，老是怀疑合伙人可能在财务上面动手脚。
合伙人受不了金洪光三天两头的猜忌，愤而与之拆伙。
之后，金洪光又相继找了别的合伙人，但是对方很快因为他的不信任而退出合作，到最后连手下人都无法忍受金洪光的苛刻行为，选择集体辞职。
独木难支的金洪光，在强大的市场压力下宣告自己的木材公司破产。
其实，很多猜疑只是企业领导者主观上的假想和误解，其心理原冈在于对自己的控制力没有自信以及对周围人人品的不确定。
你不能信任别人，别人自然就不会信任你，领导者整天处在一种神经兮兮的状态，其实就是自己折磨自己。
仔细想想，问题大都出在自己身上：首先，想问题不能人云亦云，要冷静下来了解真相，看看究竟是由于你的疑心太重、过于敏感，还是对方真的是“内鬼”。
当证据确凿地指出怀疑的对象正是吃里爬外的“白眼狼”，那么你就该认真反思一下自己的失误了，说到底还是你识人有误、自食其果罢了。
想改变这种不良状况，办法主要有两点：第一，不再为小事情和小利益斤斤计较；第二，选择值得信赖的人为你打工或者与你合作，只有学会用人和识人，领导者才能够找到值得信赖的人为自己效力。
制度外管人妙招:做人不能太主观。
领导者要有一颗平常心，识人要准，合作时不能太疑心。
中小企业制度外管人300招_136. 拍下属的“马屁”,化解内部矛盾
拍下属马屁，用在争强好胜、爱出风头的下属身上是屡试不爽的。
做领导的对这样的下属说几句好话，满足他们的虚荣，矛盾很快就会烟消云散。
三国时，关羽向来心浮气傲，气焰嚣张，喜欢与人较高下。
马超投降后，被刘备封为平西将军。
镇守荆州的关羽听说。
后马上致信刘备，扬言要人川与马超比武，一决雌雄。
刘备见信大惊失色，怕关羽真入川而误了大事。
诸葛亮不慌不忙地对刘备说：“无妨，我修书一封劝服他就是了。
”
诸葛亮给关羽的信是这么说的：“依我看，马超虽然勇猛过人，但也不过是有勇无谋罢了，他只能与张飞等鲁莽暴躁的人为伍，岂能与你智勇双全的‘美髯公’相提并论呢？再说你担当守卫荆州的重任，若稍有闪失，罪莫大焉。
”关羽看到这样一封信很高兴，还把信给所有当场的宾客看，从此也再不提人川之事了。
在刘备汉中称王后，封关羽、张飞、赵云、马超、黄忠为“五虎上将”。
关羽一听黄忠也在内，气不打一处来，即刻给刘备写信说：“翼德（张飞）是我的拜把子兄弟，孟起（马超）是世代名家，子龙（赵云）长久地跟随大哥您，也算是我的兄弟了，他们的位次和我一样，这是可以的。
但那黄忠是何等人物？敢和我们同列？大丈夫终不与老兵为伍！”
诸葛亮知道后，还是故伎重施，对关羽说：“建立功业的人，用人不拘一格。
从前萧何、曹参最早追随刘邦，韩信后来才投靠，论功行赏时，韩信封王，萧、曹也没什么怨言。
黄忠擒杀夏侯渊有功，汉中王优待他，然而在汉中王心中，论情意轻重，黄忠和您能比吗？”听到这话，关羽很满足，此后与黄忠相安无事。
制度外管人妙招:
拍下属马屁，用在争强好胜、爱出风头的下属身上是屡诚不爽的。
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《用人管人100招》用人是一种无声的激励，管人是一种严肃的爱。
用人靠技巧，管人靠智慧。
垃圾是放错了位置的人才。
高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。
舍短取长，则天下无不用之才；责短舍长，则天下无可取之人。
1、把合适的人才放到合适的位置上，给他一定的空间和权利。
2、领导者一开口就叫出下属的名字，对下属来说，心理上就会有一种被尊重感，精神上也会受到激励。
3、赢得下属的忠诚。
下属的忠诚不仅是对领导的忠诚，更应该是对企业的忠诚。
一个忠诚的下属胜过一个精明的下属。
下属对公司忠诚与否，主要决定于以下几个因素：a.能否得到发展的机会；b.能否得到锻炼的机会；c.能否得到点燃热情的动机。
4、没有哪位下属会喜欢强硬的命令方式，请用建议的方式命令下属。
下达命令的过程中还需注意以下几点：语气适当；任务明确；检查监督。
5、把命令进行到底，对执行情况进行督察，达到令行禁止的效果。
a.命令受阻也不能中途而废；b.以身作则，保持政令畅通；c.遇难不畏，处变不惊；d.管理者应做到言行一致。
6、区别对待不同性格的下属，在可能的范围内，尝试了解员工的性格，并进行因人而异的管理。
7、以毒攻毒，驾驭各种小人，以其人之道还治其人之身。
8、对付头痛人物要头痛医头，对症下药。
9、提防溜须拍马之人，时刻保持清醒的头脑。
10、对于桀骜不驯的下属，你必须要镇得住他——不服也得想办法让他服。
a.要用其所长，切忌压制打击；b.要有意用其短处，善于挫其傲气；c.要敢于为下属担责任，以大度赢得傲才欢迎；d.要提高自身素质，达到以才服人。
11、有效地驾驭女下属。
最好以你为中心，和她们保持等距离交往，绝对不能和其中任何一个过分接近。
12、对下属不要求全责备。
职明的领导者从来不把下属的弱点放在心上，放在心上的是他们能否创造出成果。
13、给予下属充分的信任，最大限度地发挥下属的积极性。
a.懂得“用人不疑、疑人不用”b.敢于用那些才干超过自己的人c.适度放权，合理授权d.放手让下属去干e.正确对待下属的错误14、利用好下属的长处。
15、放下架子，与下属平等相处。
要把他们看成是自己的朋友和兄弟，用心灵去和他们沟通。
16、平时多关心下属。
善于因人、因事、因时、因地而异地来关心下属，只有这样才能促进与下属间的良好沟通。
17、说话算数，兑现承诺。
a.不要轻易地给下属许诺；b.承诺时要留有余地；c.许诺时要明明白白；d.重要的不在于说，而在于做；e.即使是自己能办的事，也不要马上答应；f.对做不到的事情，决不要许诺；g.谨防“隐性许诺”；h.无法兑现时，要诚恳道歉。
18、树立威信，发挥领导力。
a.要有良好的品德b.公平地对待每一位下属c.具备良好的领导才干和领导能力d.创造出最好的成绩e.真诚地关心下属19、给下属创造一个宽松的环境。
a.给予下属家庭式的情感抚慰b.给下属安排相适应的工作c.正确把握鼓励与批评的分寸d.给下属创造充分发挥才能的条件20、平等地对待每一位下属。
21、让下属感到自己的重要性。
a.倾听下属的意见b.对下属赋予权力c.要重用有本领的下属d.抓住一切介绍下属的机会e.让下属知道你赏识他们22、真诚地对待下属，走近下属。
以平等、理解作为桥梁，和下属进行交往。
23、以身作则带动下属。
领导者一旦通过表率树立起在下属中的威望，将会大大提高团队的整体战斗力，领导者的管理工作也会事半功倍。
a.领导者的带头作用；b.领导者的自律作用。
24、巧妙地化解下属之间的矛盾，把下属团结在自己周围，营造良好的团队氛围，促进企业的良性发展。
25、与下属保持一定的距离，可以使你不脱离群众，又能超脱地解决问题。
26、善于激励下属。
激励对于调动下属积极性有着极为重要的影响，建立正确的激励观念是领导者的必修课。
a.激励要因人而异b.要注意给下属描绘“共同的愿景”c.激励要适度d.领导者要起示范作用e.制订精确、公平的激励机制27、培养下属养成良好的习惯。
任何一种习惯的执行都源自一种理念。
a.根据企业文化鉴别出下属的好习惯和坏习惯b.采取措施巩固好习惯，纠正坏习惯c.采纳下属的意见d.规范企业制度28、欣赏下属的优点。
a.尊重下属b.适时降低要求c.及时肯定下属的表现d.给下属表现的机会e.指导和帮助下属f.表达自己的谢意29、批评之后再鼓励一下。
批评应在友好的气氛中结束，这样才能收到好的效果。
30、消除下属的不安全感，提高下属的安全感，他才能安心工作。
a.鼓励下属养成良好的、健康的生活方式b.建立健全企业的劳动保障制度c.提供信息服务d.给予下属充分的信任e.提供行动支持f.创造一种亲切的气氛31、奖惩分明，给下属动力或压力《六韬》说：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。
”就是说，奖赏贵在恪守信用，处罚贵在坚决执行。
人是要有压力的，养尊处优只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。
32、善于授权，让下属施展才华。
a.有些权力不能下放。
领导者至少要保留以下权力：事关企业前途的生产、经营、改扩建重大问题的决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调各个下属工作的权力。
b.不可越级授权c.要分而不散33、掌握授权与控制的分寸。
a.明确权责b.建立信任感c.不要对完成任务的方法提出要求d.对接受授权的下属进行监督和控制e.尽量减少反向授权发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身对工作任务“来者不拒。
”除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。
解决反向授权的最好办法是：同下属谈工作时，让其把困难想得多一些、细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
34、让下属参与管理，增强下属的责任感。
让下属参加管理，既能对下属产生激励，又能为企业目标的完成提供保证。
领导者应提供给下属参与管理的关键条件包括以下方面：a.报酬b.绩效考核c.知晓企业信息d.分享奖金e.适当授权f.加强培训35、掌握分寸，按照程序提拔下属，切忌拔苗助长。
36、及时提拔有能力的下属，给自己多一些得力的助手。
37、分门别类，驾驭好各种下属。
38、慎重地处理谣言问题a.保持镇定b.寻求支持c.了解谣言d.反省自身e.寻找漏洞f.攻其破绽g.找出造谣者怎样才能防止谣言的产生呢？a.创建良好的工作环境b.与下属分享信息c.减少谣言可能出现的几率39、搞好企业文化。
a.重视人才b.以诚相待c.重视经营理念40、与下属进行有效的沟通。
a.做好沟通前的准备b.不说不该说的话c.尊重下属d.情绪失控时不要沟通e.见什么人说什么话f.减少沟通的层级，最好直接面谈41、善用下属的“短处”，达到“短处长用”的目的。
在不同的情景和条件下，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。
42、谨慎地评价下属，促其成长进步。
a.称赞要发自内心b.用发展的眼光看待下属c.把批评夹在好评中间d.设定考评小组e.坚持全面的观点f.评价要具体g.平等对待每一位下属43、让下属参与公司利润分享。
44、满足下属的合理需要。
a.理解个体差异b.有趣及重要的工作c.让咨询、沟通及回馈管道畅通无阻d.参与决策及归属感e.独立、自主及有弹性f.个性化的奖励g.奖励与绩效挂钩h.奖励要体现公平45、激发下属的竞争意识，做到人尽其才。
a.开展活动b.物质诱导c.反向刺激（激将法）46、不要轻易地一味批评责骂下属。
要保持理智冷静的心态，控制情绪，理性化解矛盾。
47、给下属制定简洁明确、鼓舞人心的工作目标。
48、把功劳让给下属。
49、训导下属时要做到对事不对人。
a.训导应该指向下属所做的行为，而不是下属自身b.训导只针对具体的行为，而不是针对人的个性特征c.训导应针对当前所发生的问题，做到就事论事d.训导不要牵扯到人格问题e.训导要针对下属可以控制或改善的行为50、小心对待有后台的下属。
不要回避有后台的下属，不妨直接提出要求，给他压力和鼓励。
51、积极反馈下属的表现。
领导者要向下属提供适当、明确的即时反馈，不能让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样。
a.针对对方的需求b.反馈要及时c.给予正面的赞扬d.给出建设性的反馈52、勇于担当某些责任，赢得下属的信任。
53、不断鼓舞下属的干劲，让下属保持对工作的激情。
a.树立危机意识b.跟进事业发展c.调整工作环境d.真心给下属办实事e.认可下属的进步54、给下属压担子，让下属多承担一些工作压力，使其全力以赴，能让他们在体力与心智上得到更好的锻炼，同时也会给企业带来效益。
55、对于企业内部小团体的处理是一门艺术。
需要从多个角度进行观察，合理引导，不仅可以使小帮派的副作用减少到零，甚至还可以产生积极的作用。
56、善用幽默更能受到下属的欢迎。
领导者善用幽默，会使讲话变得生动有趣，会化解许多尴尬。
富有幽默艺术的领导者周围，很容易聚集一批为他效力的下属。
a.不要随意幽默b.对下属充满感情c.拓宽知识面d.不幽默时无需硬要幽默e.言行要保持一致f.对下属深入了解g.培养深刻的洞察力57、给予下属适当的批评，要讲究艺术，让下属愉快地接受。
a.批评前弄清事实b.批评时问清下属犯错的原因c.犯一次错，只批评一次d.不要大发脾气e.一般不要在公众场合批评f.保持适当的沉默g.设身处地为下属着想h.力求精确，不能泛泛而谈i.不要威胁下属j.做好自卫的准备k.批评后要关心体贴下属58、尽量以轻松的语气和下属说话，消除下属的紧张感，保证沟通工作的顺利进行。
要理解并尊重下属的思想与观点，千万不能采取质问或命令的方式与下属谈话。
59、给下属尽量多的赞美。
世界上有两件东西比金钱更为人们所需要，那就是认可与赞美。
a.赞美要具体b.赞美要随时随地c.赞美要真诚d.赞美要及时e.赞扬要看场合60、有些事情可以装装糊涂。
领导者有时“糊涂”一点，不仅能避免一些不必要的矛盾和冲突，而且更能显示出自己的亲和力。
61、适时地宽容下属的过错领导者如果能够适时地宽容下属的过错，激励他改过自新，就会激发他无限的忠诚和创造力。
领导者做事应该站在全局的高度审时度势。
62、选择多种激励奖励方案作为领导者，应设法了解下属各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。
a.诱因激励法b.目标激励法c.情绪激励法d.金钱激励法e.正负激励法正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续。
f.人性激励法组织旅游，分餐，给额外的休假，赠送球赛门票，送去参加培训……g.荣誉激励法h.参与管理法63、利用规章制度来提高管人的成效任何企业的规章制度都不能成为摆设，应以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规犯戒，绝不能姑息迁就。
a.告知每一位员工b.先严后宽c.对事不对人d.适时改动内容e.从小事着手规范管理64、让处罚措施变得积极起来在下属违反原则性的问题时，处罚是很有必要的。