中国上市公司跨国并购动因分析——以联想收购IBM个人电脑(P.
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
回顾中国十大并购案（2004年）：联想收购IBM的PC业务
回顾中国十大并购案（2004年）：联想收购IBM的PC业务2004年12月8日，联想集有限公司(“联想集团”)和美国IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，交易总额为12.5亿美元。
2005年5月1日联想集团正式完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
至此，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟，并将打造年收人约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。
一、并购背景联想集团其全球员工总数为19000多名，并在中国北京和美国北卡罗菜纳州的罗利分设两个主要运营中心；公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗菜纳州的罗利。
个人电脑生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海；移动手持设备生产基地设于中国厦门；其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。
联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达400个零售网点为客户提供服务。
经过20多年的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续8年占据中国市场份额第一的位置。
IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
根据 Garmer公布的数据，2004年联想在全球PC市场占据了2％的市场份额，排在第九位，位于 Gateway和苹果电脑之间。
IBM的市场份额为5.6％，位于戴尔和惠普之后名列第三。
从1994年联想签约第一家代理商，到如今联想已拥有8000多家合作伙伴。
其合作规模从1994年的几十万元发展到目前，销售额超过5000万的有91家，超过亿元的就有50家。
二、并购动因联想和IBM之间的并购可谓是一个强强联手的合作。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
联想公司的跨国投资分析 (1)
措施：联想和IBM 一起一共派了2500 个销售人
员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，一起和 大客户进行交流和沟通，让新老客户真切的认识新 联想，了解新联想，对新联想重新定义。联想和 IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟；全球 销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士 负责，联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专 家进行销售。将总部搬到纽约，目的是把联想并购 带来的负面影响降到最低；IBM 通过其现有的近 3 万人的企业销售专家队伍， 并通过ibm. com 网 站， 为联想的产品销售提供营销支持， 创造更多 的需求， 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新 兴市场，并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。
研究啥啊？
说到跨国投资经营战 略，不得不谈到2004 年联想并购IBM公司 这一重大决策。正是 这样，才使得联想公 司在世界上取得傲人 的业绩。下面我们将 就联想并购IBM公司 进行分析研究。
联想公司
一、联想与IBM 公司并购背景及动因 二、联想公司并购结果
三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理
2、杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生， 成为 联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理 Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董 事。 IBM 提名Robert W. Moffat Jr. 先生及周伟馄 先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股 权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太 平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代 表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非 执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝先生，联 想集团将拥有约19, 000 名员工( 约9, 500 来自 IBM, 约10, 000 来自联想集团) 。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析摘要：海外并购是中国企业实现全球化战略和扩大国际市场的重要手段之一。
本文以中国企业联想并购美国IBM PC业务为案例，通过分析其并购后的经济后果，探讨中国企业在海外并购中所面临的挑战和机遇，以及对中国经济的影响。
研究结果表明，海外并购可以帮助中国企业提高技术水平、扩大市场份额，但同时也面临文化差异、产权保护等风险。
一、引言海外并购是中国企业实施海外战略的重要手段之一。
近年来，随着中国经济的快速发展和企业实力的增强，中国企业在海外并购领域取得了显著成绩。
联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的一个典型案例，对中国企业的全球化战略和国际竞争力具有重要意义。
二、背景和目的在全球化背景下，中国企业面临着市场竞争的压力和机遇。
海外并购是中国企业扩大国际市场份额、提升技术水平和获得国际品牌的重要途径。
本文旨在通过分析联想并购IBM PC业务的案例，研究中国企业海外并购的经济后果，以及对中国经济和企业竞争力的影响。
三、海外并购的背景与动机中国企业海外并购有着丰富的背景与动机。
首先，中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，传统产业已难以满足市场需求，海外并购能帮助中国企业跨越技术与品牌瓶颈。
其次，中国企业面临着国内市场竞争加剧、人民币升值等挑战，海外并购能帮助企业寻找新的增长点与利润来源。
再次，中国政府也提供了政策支持，鼓励和引导企业进行海外并购。
四、联想并购IBM PC业务的案例分析1. 并购背景和动机联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的重要案例。
该并购背后有着联想积累的技术实力和品牌优势，以及IBM希望通过剥离PC业务聚焦其他高附加值业务的动机。
2. 并购过程和规模联想于2004年宣布收购IBM PC业务，交易总额为13.25亿美元。
交易完成后，联想成为了全球第三大个人计算机制造商。
联想收购IBM PC业务案例分析
联想收购IBM PC业务案例分析联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2021年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2021年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
联想收购IBM案例分析
从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60%。今年 10月份，联想宣布ThinkPad自诞生至今的总销量突破6000万部。台式机销售同比增长27%， 占集团总销售额33%。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮点， 实现销售额2.17亿美识别目标，评估方案。 团队决策。使得通过本次并购，联想，获得了1涉及160个 国家的笔记本和台式机业务，ibm品牌的相关专利等。而 ibm公司也得到不错的结果。
利益权衡
• 1.IBM出售PC业务是IBM公司原定发展战略 （想转变成软件、服务型企业）中的一部 分。 • 2.IBM PC业务可以经过管理（降低成本）从 而使联想赚钱。
IBM
一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减， IBM增长率下降。 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达 33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力 争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.计划的编制和实施
3.有条不紊的整合
4.明确收购的目的 5.注重经验学习
联想目前的财务状况
2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。 财报显示，该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美元。 季内，联想在全球的市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。借此， 联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季 度增长速度快于整体市场。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额首 达双位数(10.2%)；季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东应 占溢利为5,500万美元；每股基本盈利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日， 净现金储备为22亿美元。 在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场销 量增幅约为20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比年增 长38.6%至5.23亿美元，毛利率为10.2%。 第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元)，是去年同期 经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。股东应占溢利为 5,500万美元，较去年同期提升7,100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。
中国联想集团并购美国IBM PC业务案例分析
中国联想集团并购美国IBM PC业务案例分析作者：刘俊朋来源：《智富时代》2019年第03期【摘要】随着人民币的不断升值、经济全球化带来的宽松国际环境以及中国政府大力倡导的“走出去”战略，给中国企业进行兼并和收购提供了良好的外在条件。
企业通过并购，可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。
但随着中国企业跨国并购的数量和规模的增长，如何有效的进行并购后品牌的整合、文化的整合等，则是影响企业并购成功与否的关键因素。
本文通过研究联想并购IBM PC业务的案例，分析联想并购IBM所带来的其实，希望能够给相关企业提供有价值的参考。
【关键词】跨国并购；联想；整合一、案例简介1.1 案例资料2004年12月8日，对于中国的IT产业来说将是一个具有重要里程碑的日子。
在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购IBM的全球PC业务，交易金额达到了17.5亿美元，届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东。
本次联想收购完成之后，联想占全球PC市场份额将从第九位升至第三位，仅次于戴尔和惠普，销售额将达到120亿美元。
1.2 公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
该企业于1994年在香港上市，属于香港恒生指数成分股。
自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业业务集团、云服务业务集团。
2016年8月，全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”榜单中，联想名列第四。
IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元，但其PC业务在过去的几年中一直处于亏损状态。
中国企业跨国并购的风险分析——以联想并购IBM PC业务为例
摘要中国企业跨国并购的风险分析——以联想并购IBM PC业务为例在过去的2016年，在国外经济疲软，人民币下行压力持续增加，国内经济结构面临迫切转型的大背景下，我国多数产业处于升级与转型的关键时期，越来越多的中国企业希望通过并购实现大规模整合。
因此，2016年中国企业跨国并购数目相比往年有所增加，但是因为并购前的战略风险、金融风险、东道国政府的压力以及并购后的整合问题等，我国虽然并购案例数呈现逐年增高趋势，但成功率却一直处于低位。
因此企业在跨国并购交易中会遭遇哪种风险，哪种风险对并购结果的影响较高以及如何防范交易中的各类风险，显得尤为重要，也成为各企业学习和探究的重要方面。
本文主要以联想并购IBM PC业务为案例分析，采用定性和定量分析相结合的方法详细深入地分析了该案例的并购全过程。
在定性分析方面，以联想2005年到2014年年报作为数据支撑，企业微观分析与其行业的宏观分析相结合，得到了中国企业跨国并购主要面临三大类风险，战略风险、交易风险以及整合风险。
在定量分析方面，主要采用模糊层次分析法，定义战略风险、交易风险以及整合风险为该模型的准则层，下面又细化十个指标层，构建风险评估矩阵，进行一致性检验，模糊评价计算得到各个风险因子的风险程度，最后加权平均计算出并购案的风险等级。
联想并购IBM的并购风险等级评分为76.47，表示此次并购风险良好，成功率较高。
关键词：跨国并购，风险分析，模糊评价，层次分析法，风险防范AbstractRisk Analysis of Cross-border M&A of China EnterprisesA Case Study of Lenovo's Acquisition of IBM's Global PC BusinessWith the sluggish economy overseas, continuously increasing downward pressure of RMB and the urgent transformation for domestic economic structure, most of the industries in China have entered a key period of upgrade and transformation in the past year of 2016, a growing number of Chinese corporations hoping to realize large-scale integration through merge and acquisition.Therefore, cross-border M&A explodes among Chinese companies in 2016. However, success rate of M&A cases is low while the total number of cases is increasing year by year because of the pre-decision strategic risks, financial risks, pressure from host countries and the integration problems after M&A. As a result, it is particularly important for corporations to realize that what kind of risk they may encounter during cross-border M&A, which risk has a greater influence on the results of M&A and how to prevent various risks during transactions. All of those also become the areas that companies to learn and explore.This thesis carries out a detailed analysis of Lenovo’s acquisition for IBM PC business with the combination of qualitative analysis and quantitative analysis.In the aspect of qualitative analysis, with Lenovo’s annual report from 2005 to 2014 as data support and the combination of corporation micro-analysis and industrial macro-analysis, the author finds three kinds of risks that Chinese corporations are faced with in M&A, i.e. strategic risk, transaction risk and integrated risk. In the aspect of quantitative analysis, the authors uses fuzzy analytic hierarchy process and defines strategic risk, transaction risk and integrated risk as the criterion layers whichare refined into ten index layers. The authors utilizes these layers to build a risk evaluation matrix, carries out consistency check, calculates the risk level of each risk factor through fuzzy evaluation and finally gets the weighted mean of risk level of the M&A cases. The risk level score of Lenovo’s acquisition for IBM is 76.47, which indicates that the success rate of this acquisition is high.Key words:Cross-border Merge and Acquisition, Risk Analysis, Fuzzy Evaluation, Analytic Hierarchy Process(AHP), Risk Prevention目录第1章绪论 (1)1.1论文选题的背景和意义 (1)1.2国内外研究现状 (3)1.2.1 国外研究现状 (3)1.2.2 国内研究现状 (6)1.2.3 国内外现状评析 (9)1.3论文内容结构以及方法 (10)第2章我国跨国并购现状及并购风险管理理论概述 (12)2.1我国跨国并购现状分析 (12)2.1.1跨国并购 (12)2.1.2我国跨国并购现状分析 (13)2.2跨国并购风险的诠释 (15)2.3跨国并购的风险管理 (16)第3章联想并购IBM PC 业务案例分析 (18)3.1并购双方企业概述 (18)3.1.1 联想集团介绍 (18)3.1.2 IBM公司介绍 (19)3.2并购的动因 (19)3.3并购的过程 (26)3.4并购的结果 (29)第4章联想并购IBM PC业务的风险分析 (36)4.1并购的定性风险分析 (36)4.2并购的定量风险分析 (39)4.2.1 并购风险的识别办法 (39)4.2.2 AHP-GRAM风险评价模型的建立 (42)4.3并购的风险防范 (45)第5章结论和启示 (48)5.1结论 (48)5.2联想并购IBM PC业务风险的防范启示 (48)参考文献 (52)致谢 (55)第1章绪论1.1 论文选题的背景和意义在过去的2016年里，尽管中国经济现在仍处在低迷阶段，人民币下行压力持续增加，但是无法阻止中国企业在大洋彼岸资本市场大展并构拳脚的热情。
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
关键词：跨国并购文化冲突冲突管理引言随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。
近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。
由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
一、中国企业跨国并购文化冲突表现虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。
投行案例分析 联想并购IBM案例分析
联想国际化战略的需求
• 在中国P C 市场上，联想2000年左右已经 达到30%的市场份额，但是如果再往上提 高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。 联想决定充分发挥在P C 领域的特长，通过 走国际化的道路寻求发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
追求协同效应
• 联想收购IBM PCD后，将形成全球仅次于 戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额 将达到130亿美元，销售个人计算机达到 1400万台。届时将会在产品、市场、技术、 运营等各个方面产生巨大的协同效应。
投行参与并购的益处
• 一．降低技术关系上的信息成 本。 • 投资银行能够解决并购过程中 的信息不对称问题，使信息生 产专业化，创造有效的资本市 场，使投资者的资产转移费用 减少，企业的并购能够顺利进 行。 • 二．降低利益关系上的讨价还 价成本。 • 降低讨价还价成本产权是人们 利益关系的集中体现，企业并 购是以产权有偿转让为基本特 征的。在市场E，重要的信息是 没法公开、没法比较的，所以 交易价格难以确定。在产权交 易的过程中，兼并方和目标方 是需要经历一个讨价还价的过 程的，因此，投资银行对目标 企业评估值的客观性、公正性 和准确性就十分重要。投资银 行借此与双方谈判，交易费用 降低。
这次并购对于联想来说其实压力很大，所 以被外界说成是“蛇吞象”的交易，虽然 此次收购的买价不算太贵，但联想自身的 实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其 集团规模和影响力还是局限在中国及其周 边地区。另外，由于PC部门的员工全都收 归联想集团，在双方企业文化的整合方面 也面临很大的难题，原来的员工都在海外 办公，也增加了公司运作的成本，双方在 管理层方面的磨合也需要一定的时间。
IBM简介
• IBM是全球第一台PC机的缔造者(1981年)，但是， 全球范围内的普及带来了PC机价格的持续走 低．也带来了巨大的竞争压力。目前，继IBM之 后．全球已经造就了无数的IT巨头，包括英特尔、 微软、HP(以及HP收购的康柏)、DELL等。因为竞 争的加剧，这个PC的缔造者却在PC市场上陷入了 亏损的泥潭。2003年．IBM的PC部门的销售收入为 95．6亿美元，但净亏损却高达2．58亿美元，且 在全球的排名由第一位后移到了第三位(次于DELL 和HP)。将PC机的生产分包出去，尤其是分包给中 国无疑是IBM降低生产成本的首选。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析引言：随着中国经济快速发展和全球化的进程，中国企业海外并购成为一种引人注目的现象。
本文主要通过对联想并购IBM PC业务的案例分析，探讨中国企业海外并购的经济后果。
本文分为三个部分进行讨论。
首先阐述中国企业海外并购的背景和动因。
其次，对联想并购IBM PC业务的情况进行详细分析。
最后，总结并提出对中国企业海外并购的启示和建议。
一、中国企业海外并购的背景和动因随着中国经济实力的增强和国际竞争压力的加大，中国企业开始积极寻找投资和市场扩张的机会。
海外并购成为中国企业实现快速发展和提高国际竞争力的一种重要策略。
中国企业海外并购的主要背景和动因包括：1. 扩大市场份额：通过海外并购，中国企业可以快速进入和占领海外市场，加快扩大市场份额的步伐。
2. 获取核心技术和知识产权：更多的中国企业开始意识到，要提高自身创新能力和核心竞争力，必须通过海外并购来获取先进的技术和知识产权。
3. 实现产业链布局：海外并购可以帮助中国企业在全球产业链上获取更多的利润和资源，提升自身的产业链布局。
4. 提高国际竞争力：通过海外并购，中国企业可以借助国际优势资源，提升自身的国际竞争力，同时减少对国内市场的依赖。
二、联想并购IBM PC业务的情况分析联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购的典型案例之一。
通过对这一案例的分析，可以更好地理解中国企业海外并购的经济后果。
1. 并购目标和背景：联想集团是中国最大的电脑制造商之一，而IBM则是全球知名的电脑和信息技术公司。
联想并购IBMPC业务的目标是通过获取IBM的技术和渠道资源，提升自身品牌价值和国际竞争力。
2. 并购后的经济效果：联想并购IBM PC业务后，双方实现了互补优势和资源整合。
联想通过得到IBM的技术和知识产权，提高了自身的研发实力和创新能力。
同时，联想利用IBM在全球的渠道网络，打开了更多的市场机会。
【精品】联想收购IBM背景及动因分析之
联想收购IBM背景及动因分析之---—--——IBMIBM公司背景：简介：IBM（国际商业机器公司）,1914年创立于美国,世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
IBMPCD(个人电脑事业部）背景简介•主要从事笔记本和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗来纳州罗利市•在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心•约9,500名员工财务表现•2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况•IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长。
•IBM笔记本电脑出货量最高季度•IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高•IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长市场地位根据IDC调查报告:•商用笔记本市场:110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%）•商用客户市场:278亿美元（IBM份额：11％)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29％，亚太同比增长19%•自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位•中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%•商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%）•面向大企业的商用PC出货量世界第三位（同比增长20%；整个行业增长19％)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18％；整个行业增长16%）•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33％IBM大事记•1981：推出首款个人电脑•1986：推出首款笔记本电脑•1992:推出ThinkPad，ThinkPad是市场首款拥有10.4英寸彩色屏的笔记本产品•1999:宣布退出零售业•2000：ThinkPad笔记本电脑出货量达到1，000万台•2001：推出市场首款拥有安全芯片的笔记本电脑，是行业首款获得可信赖运算平台联盟（一个制定数据安全标准的行业组织）认证的笔记本电脑。
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析专业:国贸班级:二班学号:100508226姓名:夏艳军摘要： 2009-2012年，联想用不到四年的时间，销售额从2009年166亿美元上升至300亿美元，净利润股比增长74%，个人电脑出货量成为全球第一。
2012年福布斯首次推出中国顶尖企业榜，联想控股名列第一。
2005年5月1日，联想于当日下午3点正式宣布完成了收购IBM全球PC业务。
在经历了几年困境之后，迎来了大发展。
现在的巨大成功，与几年前联想蛇吞象收购IBM全球PC业务有着紧密的联系。
关键词：跨国并购联想 IBM全球PC业务一、绪论2009 年联想收购美国公司Switchbox。
2011年联想与NEC建立合资公司挺进日本。
2011年联想收购德国Medion。
2012年9月7日，联想集团宣布收购巴西CCE公司。
这一连串的收购，都始于2005收购IBM全球PC业务。
下面将对联想收购IBM全球PC业务的背景、动因、并购类型、整合、启示分别论述。
二、背景（一）计算机制造附加值低。
个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料生产与供应；芯片、零配件生产；外设、整机生产与组装；品牌与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。
其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。
个人计算机产业的“微笑曲线”如下：个人计算机“微笑曲线”在“微笑曲线"的左侧，也就是整个计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关键部件的研发与生产，包括中央处理器(CPU)、动态存储器(DRAM)、液晶显示器(LCD)和系统软件等，是按产品线划分的全球性竞争。
这些关键部件的开发和生产需要极高的科技水平和巨额的投资。
同时正是由于这些领域在技术和投资上的极高要求阻碍了其它厂商的进入，因而形成少数厂商的垄断，从而避免了利润的平均化而维持着极高的附加值。
在“微笑曲线”的这一部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准等，厂商的目标是瓜分全球市场。
以小博大跨国并购案例,以联想并购IBM PC业务为例
中国以小博大跨国并购案例分析——以联想收购IBM全球PC业务为例摘要2004年12月8日，联想集团与IBM正式签署转让协议，在磨合了13个月之久后，联想集团以17.5亿美金的价格收购了IBM全球PC业务。
从此，联想全球PC业务排行由第九上升到第三，2013年，成为全球最大PC生产商。
联想集团国际影响力大大加强。
关键词跨国并购以小博大行业整合机遇跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
1987～2008年全球并购案件数量和并购额均呈现出稳步上升的趋势，只不过2001年以后全球并购波动性明显增强。
1987年全球并购数量是1174件，并购交易额为973.1亿美元；2001年全球并购数量增加到8098件，交易额达到7304.4亿美元；2007年全球并购数量达到创纪录的10145件，交易额达到1.64万亿美元。
20年来，全球并购数量扩大了8.6倍，交易量扩大了16.8倍。
据UNCTAD统计数据,1988年至2003年,我国企业累计跨国并购总额为81.39亿美元,其中大部分发生在1996年之后。
1997年之前,跨国并购额年均仅为2.61亿美元,但从1997年开始,并购额迅速增大,2003年为16.47亿美元,2005年则高达65亿美元。
而2007-2013的数据显示中国近年来的海外并购案例数和总金额均呈现上升趋势，比07年前有了很大的提升（如下表所示）：来源：私募通不难看出，自联想2005年正式收购IBM全球PC业务成功后，为国内企业提供了不少并购经验而且多数是以小博大，以弱对强。
下面将以联想收购IBM全球PC业务进行以小博大的跨国案例分析。
收购背景来源：网络整理从上表我们不难看出，联想集团即使发展很快很好，但与IBM相比，其在PC 业务上的差距还是比较大的，尤其是在一些核心技术的研发和全球市场份额的占有上。
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中国上市公司跨国并购动因分析——以联想收购IBM 个人电脑（PC）业务为例摘要：目前全球正处于第五次并购浪潮中，近年来，受我国加入WTO的影响和政府政策的影响，中国企业出现了海外并购的浪潮。
跨国并购十分活跃，不少企业通过海外并购加速了国际化之路，但也有一些并购案例以失败告终。
并购的能否成功许多因素有关，其中明确的并购动因、对并购可能取得的协同效应的合理估计和并购后通过整合发挥并购双方的协同效应这三项因素犹为重要。
本文以联想收购IBM个人电脑业务为例，分析我国上市公司跨国并购的具体动因，最后在总结全文的基础上对影响我国企业跨国并购成功的因素进行探讨并提出一些建议。
关键词：跨国并购并购动因协同效应兼并和收购是企业成长壮大的方式之一，通过购并，企业可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。
到目前为止，世界性的并购浪潮主要集中在5个阶段:19世纪末到20世纪初的第一次并购浪潮，以横向并购为主要形式;20世纪20年代的第二次并购浪潮，以纵向并购为主要形式;1950一1960的第三次并购浪潮开始，混合并购成为了主要的并购形式;1975年~1992年的第四次并购浪潮中，跨国并购开始出现;而在1994年至今的第五次世界性并购浪潮中跨国并购风起云涌。
中国加入WTO后，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段。
2001年后，随着全球经济的衰退，国际上跨国并购开始步入低潮。
而中国企业的海外并购浪潮却在这一时期愈演愈烈。
这主要是由于三个原因:首先，我国一部分企业经过多年的发展己有了较强的实力。
伴随着全球第五次并购浪潮的推动, 在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下, 我国企业越来越注重跨国并购, 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。
美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。
值得注意的是,在并购仅有20%成功率的“魔咒”之外。
而联想收购IBM—PC业务更将我国企业跨国并购活动推向了高潮。
本文选取联想收购IBM 个人电脑（PC）业务为案例，旨在从此项收购中分析中国上市公司跨国并购的动因。
一、案例背景：2004年12月8日，联想宣布以1.75亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。
2005年3月9日，美国外国投资委员会(CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购IBM全球的个人计算机(PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计17.4亿股联想股票，占联想股份的18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负6.8亿美元。
2005年5月1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，是世界第三大电脑制造商。
二、并购产生的协同效应分析：公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率。
通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。
本文从优势资源整合、并购后双方利润变动两个方面分析此项并购所产生的协同效应。
2.1 优势资源的整合BIM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现在为全球第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。
BIM的个人电脑业务在出售前己经累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元，销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。
联想集团在中国个人电脑市场上占最高市场份额，在全球市场上占2%的份额。
联想在国际化进程中遇到的主要困难有:(1)联想虽然占全球市场2%的份额，但主要集中在中国，在中国市场以外的收入仅占了联想总收入的3%，联想及“LENOVO”品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。
(2)联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购BIM的个人电脑业务后，通过利用BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同BIM的PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
2.2 双方利润变动收购是一项直接投资行为，其根本目标是为了获得企业利润最大化，那么此次并购活动是否出自企业利润最大化的目标呢?截至2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到10亿美金，其中2002年亏损1.71亿，2003年亏损2.58亿，2004年上半年亏损1.39亿，到2004年6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的6.8亿。
IBM 在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产(现金)。
通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。
截至到2004年12月30日，IMB股价上涨0.12美元，累计上涨6. 1%。
从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。
首先，2003年IBM的CP 业务亏损2.58亿美元，联想2003年纯利润为10.5亿港元，折合美元约1.35亿美元，简单计算下，新联想将有1.23亿/年的帐面亏损。
其次，2005年4月联想宣布向BIM支付的现金增加到8亿美元，股票相应减少到4.5亿美元。
而收购前联想仅持有现金约4亿美元现金。
联想通过债务融资获得9.5亿美金，向IMB支付8亿美金后，留下约5.5亿美元，新联想获得大约4年时间解决IBM的PC业务亏损。
从2005财年第一季度(4月1日~6月30日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了8%。
从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优势资源，通过合并产生比较大的协同效应。
在联想并购IBM的全球PC业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。
通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约29.4亿港币，合并获得了正向的协同效应。
三、我国上市公司跨国并购动因分析总的来说，中国上市公司进行跨国并购的首要动因是为了生存。
中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。
而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国,国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱,在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。
本案例中，联想集团在国内的市场占有率较高，但在国际市场占有率几乎为零。
在此情形下,联想集团如果仅仅局限在国内,单一市场不足以支撑他们进一步长大,也难以进一步抗衡国内市场开放后跨国企业进入中国，对市场造成的冲击。
继而，进行跨国并购，收购国际品牌核心技术和国际市场渠道。
并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络,并获得相应的市场份额,可以在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。
本案例中联想成功收购IBM个人电脑(PC)业务,将国际市场占有率提高到8%,这是任何一家新公司在短期之内无法完成的。
第三,公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率,典型的就是在短时期内发挥规模效应。
跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。
特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于另一企业时,并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。
例如本文所选联想并购IBM的全球PC业务的案例,就属于这种情况。
四、联想收购IBM个人电脑（PC）业务的启发在联想并购IBM的全球PC业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。
从联想成功并购IBM的个人电脑业务的案例中得到一下启示:4.1 对并购企业上市公司为了突破国外贸易壁垒，学习全球化管理经验，获取品牌、海外市场和渠道，而进行跨国并购。
并且政府号召中国企业“走出去”，但在我国上市公司跨国并购过程中还是存在许多问题，鉴于其他资料已详细论述，本文从并购企业的角度提出一下两点建议：4.1.1 选择行业相关性较强的企业联想的核心业务是个人电脑业务，联想的核心竞争力在于个人电脑业务的生产、国内销售渠道和技术支持上，此次收购加强了联想在核心业务上的竞争优势，一方面联想获得了IBM的个人电脑业务在全球的销售渠道、国际品牌和技术:另一方面，由于在并购前IMB的个人电脑有一部分由中国长城电脑代工，能减少并购后生产上的整合时间，有利于发挥双方的生产协同效应;此外，并购后新联想成为全球第三大PC机生产商，有利于增强联想在原料供应市场上的议价能力，降低原材料成本。
4.1.2 人力资源的整合是并购成功的重要因素之一与我国参与跨国并购的其他大部分企业一样，联想缺乏全球经营经验，并购前海外市场的收益不及联想全年收益的5%。
联想在并购中对IBM个人电脑部门人力资源的重视也是这项并购的成功因素之一。
4.2 国家应对跨国并购的政策倾向性总结我国企业跨国并购动因和获得不同协同效应的原因分析后，本文对国家提倡企业“走出去”政策提出两点建议:4.2.1 为企业跨国并购提供多种融资渠道并购方的支付能力是影响企业能否成功实施要约收购的重要因素之一，在目前我国企业海外并购中现金支付比率较高的情况下，企业的融资能力会直接影响到并购计划的实施。
拓宽融资渠道可以使得企业在海外并购中获得资金支持，从另一方面来看，由于我国目前外汇储量巨大，对企业的海外并购提供融资也可以减少人民币的升值压力。
4.2.2 为民营企业跨国并购创造条件目前我国企业跨国并购的主体以国有企业为主，民营企业比较少。
在海外并购中，国有企业的背景起了一定的负面作用，例如中海油对优尼科的要约收购被认为会影响美国的石油安全，中海油的国有企业背景是这项并购计划失败的原因之一。