新城地产内训：精益流程管理方法论介绍-(新版)

阶段一：WORD流程图，特征：业务简单的示意，既无输入输 出，也无法指导具体业务操作。 阶段二：Visio泳道图，特征：无明确的输出输入，责任人只到 部门，对指导作业操作还有欠缺。 阶段三：精益流程图，特征：全要素流程图（输入输出、责任 人、成本、模板、指标）。
02-03:欧V业务部与销售管理部同时受理业务申请，并进入各自的业务流程 04.1-06：欧V业务部在业务中增加电话预审环节，通过电话了解客户情况并将相关信息与 银行资源部门、银行等充分沟通，做好家访前的准备工作（约2个工作日） 04.2：销售管理部在欧V事业部对订单申请评审后，如订单被否决，则应通知金融服务部 欧V业务部，业务即结束 07.1：市场部经理、经销商应按照电话预审单的要求，在家访之前将客户应提供的资料准 备妥当，并与客户确定家访时间；同时，银行大约需要5个工作日安排客户经理进行家访
流程的作用-支持战略，确保执行
战略 管理
薪酬 激励
干好了 如何
明确应 干什么
企业
管理体系
干到什 么程度
绩效 考核
该如何干
流程 管理
制度就是在以上实施的过程中,对行为的规范和
约束，也就是：如果我不这样干，会怎么样？
流程的作用-整合资源和能力
价值链
S
供应商
C
S
C
S
C
客户
S
供应商
External Customer
3
洗澡要流程吗
企业和社会现象
企业和社会现象
A企业
B企业
5
企业管理方式的演变-我们在哪里？
“人”治 “部门”治 “人”治 “部门”治 “流程”治
“人”治 “流程”治
发展初期 简单业务 经营灵活 简单的组织结构 粗放管理
管理 特征
“流程”治
发展成长期 业务多样性 有竞争压力 部门分工 专业能力 规范管理
经销商/市场部经理
存储数据于 中心数据库
是
注册
充值
合作银行 银行资源部
传真
了解业务信息 05.4 了解业务信息
5个 工作日 电话沟通
2个 工作日
09 明确态
收费机存储 消费时间
消费
上载数据
金 融 服 务 部
欧V业务部 订单推进科 欧V业务部 风险管理科
传真
订单推进表 03.1 业务受理
完成电话预审
10 收集资料
• 列举你当前工作（或生活）中，你认为较 好地（或较差）的流程？
17
Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3 企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一
业务流程管理体系
--美国生产力与质量中心APQC流程分类框架 运营流程
制订远景 与战略 设计和开发 产品与服务 市场推广和销售 产品与服务 交付 产品与服务 管理 客户服务
顾客需要 得到满足
图 1.1 银行的存取款服务流程
顾客需要 存取款
顾客到银行
取叫号纸
等候叫号
办理业务
顾客需要 得到满足
图 1.2 银行的存取款服务流程改进 顾客需要 存取款 顾客需要 得到满足
网上银行
图 1.3 银行的存取款服务流程变革
23
流程图:示例2（二维流程图）
当当网的订单流程
客户 网上提交订单 订单确认信 关键时刻 订单中心 开始 采购 库房 配送 财务
流程成熟度等级（五级）
5级 流程持续改进 4级 流程已管理 3级 多数流程已组 织化 流程组织化并在企业级 层面进行设计和优化 流程已被系统化的度量 和管理 流程团队持 续改进流程
精益流程管理方法论介绍
曾永红 行政管理部
1
课程目的
• 正确认识流程和流程管理 • 开始从流程的角度看待和分析你的业务 • 开始用精益的思想和工具来推进你的业务
Let’s GO
…
2
内容安排
• • • • • • 背景 什么是流程和流程管理 什么是精益流程管理 精益流程管理方法论 在新城推进精益流程管理的探讨 课后阅读资料
判断 是
消费统计
信用评审例会 /审批权人 欧 V 客 车 事 业 部 销售管理部
03.2 业务受理 04.2 欧V内部评审 5个 工作日 判断 否 是
通过，需特殊处理 D
财务结算
特殊 提前定单确认
1级
财务计划部
结束，通知金融服务部欧V业务部
结束
没有组织流程
90年代前
生产
90年代—21世纪初
目前——
2.流程说明
产品定位
营销
获取
土地 设计 研究 规划及 施工图设计
设计配合 项目建设
设计
工程 报建、采购与成本管理 物业管理与客户服务 主导部门： 营销 技术 工程 成本/财务 成本 物业
流程图，示例1（一维流程图）
银行存取款流程
顾客需要 存取款
顾客到银行
排队等候
办理业务
二流的管理者，一流的流程。
三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值
华为：90年代初开始，3次流程管理变革。
海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。
卓越运营企业 Operational Excellence
• 丰田
• 沃尔玛 • 华为 • GE
平安 宝洁
中兴
摩托罗拉
他们是不是流程型企业？
输入
活动1
活动2
活动3
输出
价值
客户
流程6要素: ①输入资源+②活动+ ③活动的相互作用 （即结构）＋④输出结果＋⑤顾客＋⑥价值
顾客
13
流程的特性
• 整体性－至少由两个活动组成，“流转” • 目标性－有明确的输出（目标和任务） • 内在性－包含于任何事务或行为中 • 动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个
120 70 50
85 40 45 85 40 45
5. 以人力资源为中心 5.1 工作系统 5.2 员工学习与激励 5.3 员工权益与满意
6. 流程管理 6.1 创造价值的流程 6.2 支持流程 7. 经营结果 7.1 以客户为中心的结果 7.2 产品与服务结果 7.3 财务与市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 监管与社会责任的结果
• 流程的描述方式：
– – – – – 宏观流程图(SIPOC) 详细流程图 标准操作手册 CBA(Current Best Approach) 流程叙述（文字，录音，视频）
30
• SIPOC图
供应商
宏观流程的描述
输入 输出 客户
活动+活动相互关系
对供应商 的要求 流程输入的 衡量指标 过程的 衡量指标 流程输出的 衡量指标 客户的关键 需求
• 层次性－组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分 解”、“子 流程”
14
流程活动之间的逻辑关系
ห้องสมุดไป่ตู้串行：
并行：
反馈：
条件A
判断：
条件B
15
流程与外部业务环境波动性
• 流程追求对最佳实践在可重复层级上的固化 • 业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可 重复层级的高低
16
讨论
• 你理解的好的流程是什么样的？
规模企业 复杂业务 竞争激烈 组织复杂 客户导向 流程管理 精益管理
流程型企业 vs 传统企业
传统企业 运营中心 工作单元 工作描述 度量机制 聚焦点 认可机制 经理角色 重要角色 企业文化 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务结果 监督者 事业部执行官 以冲突为导向 流程型企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务过程 教练 流程所有者 协作型
传统的组织结构图
领导人 战略
客户导向的组织图
战略
市场与销售部
客户服务部
人力资源部
研究开发部
信息管理部
财务部
生产部
流程
职能部门 局部利益最大化
职能部门
客 户 价 值
8
客户
互动游戏
1、找到身边一位同事，做你的“客户”；
2、你用左右手的食指，比一个“人”字给“客 户”看。
麦当劳、沃尔玛的成功经验
麦当劳的成功经验：三流的员工，
08.1：欧V业务部协同银行客户经理对客户进行家访，并现场检视客户资料完整 08.2：欧V业务部区域经理应将客户情况与信审部门电话沟通，取得一致意见 09：经过现场考察，银行客户经理应对客户能否通过业务予以明确态度 10：欧V业务部区域经理根据银行、信审部门意见与实地家访的实际情况判断是 后补客户资料，并在考察信息表中明确列示，由市场部经理签字确认，并由市场 后续的补充；如营销系统需要提前确认订单的，则区域经理应该做出是否可以提 的判断。 完成家访大约需要两个工作日
订单确认 否 是否有货？ 采购 发货出库 上门送货
开发票
订单发货信
是
验货
关键时刻
应收帐款
付款
关键时刻
收款
核销
结束 24
流程种类
• • • • • 单个人完成的流程 事务性流程 固定流程 宏观流程 显现流程 VS VS VS VS VS 多个人完成的流程 决策性流程 情景流程 详细流程 隐性流程
25
管理与支持流程
开发和管理人力资本 管理信息技术和知识 管理财务资源 取得、建设和管理物业 管理环境、健康和安全 管理对外关系 管理改善与变革
美国BALDRIGE卓越绩效标准
评定类别和项目 分值 评定类别和项目 分值
1. 领导力 1.1 组织的领导力 1.2 社会责任
2. 战略规划 2.1 战略制订 2.2 战略部署 3. 以客户与市场为中心 3.1客户与市场知识 3.2客户关系和客户满意
确认申请，预约面访
07.1 准备资料/确定 家访时间 07.2 确定家访时间 电话沟通 24小时 04.1 电话预审 06 沟通 05.3 了解业务信息 电话预审单 07.3 确定家访时间 07.4 准备家访资料 08.2 了解业务信息 08.1 家访/现场考察
现场调查，
开户
否
是否为公司员工
5个 工作日
子流程
对状况表 作修改
文档
33
可视化工具—流程图
欧V金融服务业务标准流程图
食堂收费子系统操作流程
编号： 流程负责人：
第1页，共 页 生效日期：2007年
流程图
流程开始
业务 阶段 客户
选定车型，提交申请
01 业务申请 业务申请表 02 业务初步考察 05.1 介绍业务信息 05.2 介绍业务信息 05.3
34
流程与内部运营环境
激励 授权
流程KPI 供应商 输入 内部信息 信息 知识
内部决策 目标 团队 能力 组织 战略
文化
运营环境
35
流程与卓越绩效
卓越绩效
流程 管理 基础
BPM
DMAIC DMADV
流程 优化
流程 设计
精益 管理
LEAN
领导 变革
CM
项目 管理
PM
流程组织、流程文化
流程管理是企业实现卓越绩效的重要支柱。
85 35 25 25
85 50 35 450 75 75 75 75 75 75
4. 衡量、分析与知识管理 4.1 组织绩效的衡量与分析 4.2 信息与知识管理
90 45 45
总分
1000
流程的层次
21
房地产业务开发流程
业务全流程图：
土地获取阶段 市场初 步研究 产品定位阶段 设计施工阶段 产品实 现交互 销售实现阶段 上市策划与销售实现
客户 供应商
客户 供应商
外部客户（消费者）
27
流程的作用-持续改进的基础
28
讨论：以下的活动是不是一个流程？
• 问题：以下的活动是不是一个流程？
– 吃饭是不是一个流程？ – 城市公司年度KPI的测量、分析、改进 – 成本管理 – 项目开盘 – 修改公司权责手册 – 市场调研
29
如何描述流程
1、现场指 令单（项目 部）
管理层 成本部门
2、签证审 批单
下发、施工
项目工程师 施工单位
结算
3、附件资 料 4、工程确 认单
32
总办
审批平台
系统故障排除周期为 8小时以内
结束
流程图示标准
• 5种基本框图
开始/结束
流程图连接标志
连接
活动
否
判断
状况表是 否被批准 ? 是
A
A
继续 “ 是” 情况下的流程
流程团队
31
案例: X公司现场签证SIPOC流程图
供应商
（需要资源 的提供者）
输入
（流程需要的资 源）
流程
（活动的高水平描述）
输出
（流程可交 付的）
客户
（能收到的 流程交付的 任何人）
需求 1、现场指令合理、 描述清楚
开始
发起签证
签证审批
项目工程师
成本部PM 施工单位
现场签证单
现场指令描述 施工单位合同 2、准确、完整的签 证审批单 3、签证要求符合公 司相关制度
价值
－供应商（Supplier）:向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。 －输入（Input）:供方提供的产品／服务 －流程（Process）:使输入发生改变的一组过程，理论上这组过程将增加输入的价值。 －输出（Output）:流程的最终产品／服务 －客户（Customer）:产品的接受者（组织、人或流程)
11
内容安排
• • • • • 背景 什么是流程和流程管理 什么是精益流程管理 精益流程管理方法论 在新城推进精益流程管理的探讨
12
什么是流程？
流程（Process）定义：
– 流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 ——迈克尔· 哈默 – 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重 复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的 结果，例如产品、服务或决策。