精益管理流程
精益管理七大流程图生产现场课件
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
常规精益物流管理流程和步骤
常规精益物流管理流程和步骤1．订单处理作业:物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。
由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。
此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。
退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。
另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。
而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。
入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。
对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。
商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。
另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。
精益管理方案
精益管理方案引言精益管理是一种以增加价值、去除浪费为核心的管理方法，通过优化业务流程和提高资源利用率，实现持续改进和持续创新。
本文将介绍精益管理的核心原理和关键步骤，并提供一套实施精益管理的方案。
精益管理的原理精益管理的核心原理是将价值和浪费进行区分，通过去除浪费来增加价值。
精益管理主要解决以下几个方面的问题：1.浪费：精益管理认为，任何不增加价值的活动都是浪费。
常见的浪费包括过度生产、库存积压、无效运输、多余的手工操作等。
2.价值流：精益管理关注业务流程中的价值流，即顾客认可的活动。
通过对价值流的分析，可以识别出浪费并采取相应的改进措施。
3.持续改进：精益管理是一个持续改进的过程，通过不断地去除浪费和优化流程，实现效率提升和质量改善。
精益管理的关键步骤实施精益管理需要以下几个关键步骤：1.价值流分析：首先需要对业务流程进行价值流分析，以识别出价值流和浪费。
可以借助价值流图工具来绘制当前的业务流程，并通过数据收集和对岗位的观察来确定价值流和浪费的来源。
2.浪费识别：在进行价值流分析的过程中，需要仔细观察和分析每个活动，识别出浪费的类型和原因。
常见的浪费包括等待、运输、库存、生产过程中的瑕疵等。
3.浪费去除：确定了浪费的类型和原因之后，需要制定相应的改进措施来去除浪费。
可以采用各种精益工具和技术，如5S整理、改进走动图表、一次性流程改进等来实施浪费去除。
4.流程优化：除了去除浪费，还需要对业务流程进行优化，以提高效率和质量。
可以通过流程重组、自动化、标准化等手段来实现流程优化。
5.持续改进：精益管理是一个持续改进的过程，需要建立相应的改进机制和指标，定期评估改进效果，并根据评估结果进行进一步的改进。
实施精益管理的方案为了实施精益管理，可以按照以下步骤进行：第一步：价值流分析1.选择一个具体的业务流程作为改进的对象，如生产流程、采购流程、销售流程等。
2.绘制当前业务流程的价值流图，标明各个活动和信息流。
精益流程管理制度
精益流程管理制度一、引言精益流程管理制度是一种基于精益生产理念的管理系统，旨在通过精益思想来提高生产效率、降低成本、改善产品质量。
这种管理制度致力于消除浪费，优化生产流程，提升员工生产效率，从而实现产品生产和服务提供的全面优化。
二、精益思想精益思想源自日本的丰田生产方式，其核心理念是不断消除各种形式的浪费，提高生产效率。
精益思想通过精益生产系统、精益供应链、精益管理等方面的应用，可以使企业实现持续改进，提升竞争力。
三、精益流程管理制度的要素1. 流程分析精益流程管理制度中的关键一环是对生产流程的深入分析。
通过对生产流程每一个步骤的分析，找出其中的浪费和低效率环节，加以优化和改进，从而达到提高整体生产效率的目的。
2. 价值流分析价值流是指从原材料到最终产品交付给客户的整个生产流程。
精益流程管理制度强调的是对整个价值流的控制和优化，降低非价值增值的环节，提高价值增值的环节的效率，实现整个价值流的精益化。
3. 持续改进持续改进是精益流程管理制度的核心。
企业需要不断地对生产流程进行改进，采用更高效的方法和技术，以适应市场需求和客户要求的变化。
这种持续改进的理念贯穿于整个精益流程管理制度的实施过程中。
4. 全员参与精益流程管理制度鼓励全员参与，让每个员工都能参与到流程的改进中来。
这样可以充分发挥员工的智慧和创造力，帮助企业在持续改进中不断提高生产效率和产品质量。
5. 标准化标准化工作流程是精益流程管理制度的重要组成部分。
通过建立标准化的工作流程，可以降低人为的操作误差，提高生产效率和产品质量。
6. 急诊管理急诊管理是精益流程管理制度中的一项重要措施。
企业在生产中遇到突发问题和故障时，需要迅速做出反应并采取行之有效的措施来解决问题，以减少生产损失。
四、精益流程管理制度的实施步骤1. 制定精益流程管理制度的目标和计划企业需要明确制定精益流程管理制度的目标和计划，以确定系统实施的方向和重点。
对现有的生产流程进行全面的调查和分析，找出其中的问题和瓶颈，为改进打下基础。
推行精益生产的第一步该做什么？
推行精益生产的第一步该做什么？
精益生产，一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
要推行精益生产，第一步是进行价值流分析，即对生产过程中的各个环节进行评估和优化。
具体步骤如天行健精益管理咨询公司下文所述：
1.明确价值流：确定产品从原材料采购到最终交付给客户的整个流程。
这包括所有的物流、信息流和价值流动。
通过绘制价值流图，可以清晰地看到整个生产过程中的每个环节。
2.识别浪费：对于每个环节，分析其中存在的浪费。
浪费包括传统的七大浪费，如过度生产、库存积压、等待、运输、不合格品、过度处理和不必要的运动。
通过识别浪费，可以明确需要优化的重点。
3.确定价值流动与非价值流动：将生产过程中的每个活动分为价值流动和非价值流动。
价值流动是指为产品增加价值的活动，非价值流动是指不增加价值的活动。
通过区分价值流动和非价值流动，可以找出需要改进的环节。
4.寻找瓶颈：确定生产过程中的瓶颈环节，即限制整个生产流程的关键环节。
通过优化瓶颈环节，可以提高整个生产过程的效率。
5.制定改进计划：根据价值流分析的结果，制定改进计划。
改进计划应包括具体的措施和时间表。
在制定改进计划时，需要考虑到各个环节的优先级和可行性。
综上所述，通过价值流分析，可以找出生产过程中的瓶颈和浪费，并制定出改进计划。
这将为推行精益生产奠定基础，提高生产效率和质量，降低成本，为企业发展提供支持。
精益生产管理程序手册
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。
g.运输距离长、运输方式不合理等。
3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。
大量生产方式精益生产方式
图1.01大量生产方式和精益生产方式对库存的认识
这些问题主要表现在以下一些方面：
a.生产缺乏计划性，灵活性差；
b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；
c.生产线运行不均衡，产量波动大；
d.人员安排不合理，缺勤率高；
e.废品率或次品率高，返修工作量大；
f.换模时间长，生产批量难以下降；
1)彼此尊重
“这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什幺这样做”“怎样做更好”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
精益运营及改善项目管理实施流程
交通 浪费
不可避免的交通
增值工作
工作中的浪费
浪费
附带工作
增值工作
移动
返工
过度生产
等待
库存
运输
过度加工
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。
*
项目管控存在的共性问题
序号
共性问题
改进建议
6
问题原因分析不够全面、准确、深入
要将问题聚焦，运用适宜的工具方法对问题进行全面深入的剖析，找到真正的根本原因。
7
工具方法应用较少或不恰当
加强对工具方法的学习，理解每个工具的含义和作用，在项目实施过程中合理运用，不要生搬硬套。
8
指标目标设置的依据和过程不清晰
设计
计划实施
固化完善
准备
诊断
（1）准备阶段
*
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通
进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距
把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑
精益生产流程管理方法
精益生产流程管理方法现在大多数企业都在讲计划生产，任务目标，很少有提到流程管理的。
6S咨询服务中心在多年培训经验中，通过对流程的管理，总结出了一套精益生产流程管理。
任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。
一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。
相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
那么什么是精益生产流程管理？我们先分析一下工作的性质，所有的工作活动可以分为三种类型：精益生产流程管理增值的工作，即顾客愿意为此多付钱的工作。
精益生产流程管理非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。
精益生产流程管理管理的浪费，即既不增值也无助于增值的工作。
精益生产流程管理增值的工作容易识别。
它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。
如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和运输。
尽管增值的工作还可加以改进，但在一个流程中它是必不可少的。
精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。
顾名思义，没有它顾客根本就不在意。
提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查活动，这些全是浪费，需要彻底地消除。
精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。
它包括所有行政性的精益生产流程管理工作，报告、检查、监督、控制、审核和联络。
这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。
它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性，使精益生产流程管理容易出差错，并且难以理解或改变。
一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心，那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。
重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。
坦诚地说，单纯的生产流程管理工作大多是非增值的，那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。
精益管理步骤和分工工作表
具体内容
组织召开精益物流方案意见征集研讨会
组织召开精益管理推进会
基础专项小组之“精益管理”实施方案
具体要求、目标
1.全员参与；2.征集关于草案的反馈意见；3. 针对意见和方案进行研讨 1.领导讲话；2.全员参与
时间节点/频 次
XX.5.15
XX.5.30
责任科 室
参加精益管理专项培训 培训宣贯阶
XX.04-XX.05
XX.06 频次/季度 频次/2个月 XX.11 XX.12 XX.06
频次：年度
综合管理部 综合管理部
6S现场管理 制定《物流中心（公司）办公区域6S现场管理标准》 （办公场 根据管理标准形成定期检查督导机制，定期进行现场检查，做好
所） 小结及下一步改进工作。
遵循《广西中烟工业有限责任公司合理化建议管理办法》 合理化建议 贯彻落实《广西中烟工业有限责任公司合理化建议管理办法》
5月份 XX.04.20—— XX.08.31 8月份 11月份
频次：年度
综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部
综合管理部
责任人
XX/XX
XX/XX XX/XX XX/XX XX/XX XX/XX XX/XX XX/XX
配合科室
各科室
各科室 各科室 各科室 各科室 各科室 各科室
建立企业文件管理标准
频次：季度 频次：半年 频次：半年 频次：年度
频次：半年 频次：半年 频次：编年
综合管理部 综合管理部 综合管理部
促进办公室及精益管理负责人参加
精益课题负责人参加
包括评价程序、评价标准（含评价频次）、评 审过程、结果公示等内容
（对精益改善的建议者、实施者进行及时的物 质奖励；对通过评先评优、集体表彰、专项命 名等形式进行精神激励） 形成评价对应年度重点工作计划和绩效指标 综合管理部牵头，各科室配合 包括年度推进的目标、内容和措施等 目标包括评价要点、量化评价指标和企业自身 精益改进目标 目标分解到所涉及的职能和层次 文件内容保括：目标策划、分解展开、动态监 视测量、分析改进、目标绩效考核等 要求各类管理改善活动所取得的经济效益占管 理费用的比重不得低于15% 1.开展精益管理在省级局（公司）或工业公司 内部推广使用并产生实效的；2.增补进国家局 经义管见指标体系的。
企业的精益流程管理
杂 。评 价这 个事实 的一种 方法 可通过
将 各 种 常规 流程 中的 增值 工 作 结 合 采 用 一 个 蛋 壳 的 隐喻 。工 业 时 代将
关于精益流程管理 （Ｐ ） ＬＲ
在 一起 。它包括 所有 行政性 的管理 工 各 个 流 程 打 破 ，形 成 一 系列 小 的任
企 业 的 工 作 活 动 可 以分 为 三 种 作 ，报告 、检查 、监 督 、控 制 、审核 务 。把这些 任务设 想为 一个蛋 壳的 无
善 ，实 现价值 最大化 和增 强企业 竞争 们所 执行 的任务 ，但 它会 改变人 们 的 精髓 。测定 流程 时始终 不能忘记 价值
力 的过程 。
心理 定势 。精益 流程 的运作 是大 场面 和 增 值 的 概 念 ，抛 弃 传 统 的管 理 理
的运 作 。 念 。传统流程 管理 中存在 的浪 费主要 精 益 流 程 的第 三 步 是 对 流 程 的 有 ：等待 的浪费 、积压 的浪费 、人 员
化 、机械化 、对 工业管理 以及 时 间与 管理 工作就 变得 十分 明显 ，就要 进行 多 是 非增 值 的 ，那 些 没有 成 效 的 管
７ ｌ 中 质 技 监 。 ＿ ４ 国 量 术 督２’
理 就是企 业价值 的浪费 。通过 以上论 到基 层车 间 ，从 公 司总部 到极其偏 远 有些 流程也 许从开 始到结 束就 是 由个 述 我们 可 以看 出 ，精 益流 程管理 就是 的 销 售 办 事 处 ，每 个 人 都 必 须 认 识 别实施 者实 施 的 ，但通 常一般 是 由团
态度。
重 新 设 计 流 程 以 减 少 非 增 值
的 。首 先 是 工 作 变 得 更 庞 大 、更 复
生产管理：如何管理生产流程和实现精益生产
生产管理：如何管理生产流程和实现精益生产生产管理是一个企业中至关重要的环节，而生产流程正是生产管理的核心内容。
精益生产则是一种有效的生产管理方法，它的目的是通过优化生产流程以及最大限度地提高产品质量和效率，从而提高企业的生产效益和竞争力。
如何管理生产流程管理生产流程的第一步是了解整个生产过程。
创建一个流程图或流程表可以帮助管理人员清楚地了解不同工作站的任务、每个工作站的设置和产品如何从一个工作站移动到另一个工作站。
在任务分解后，应该识别和标记所有与生产流程相关的活动，确保每个环节都得到了充分的关注。
在识别和标记活动后，管理人员应该考虑如何最优地安排整个生产流程。
一种实用的方法是制定生产计划，并使用Gantt图或其他生产监控工具来追踪生产进度。
通过定义产品交付日期和每天生产的数量，可以使整个生产流程更加可控，以便及时调整。
此外，应该优化生产流程中的瓶颈，确保活动之间没有浪费的等待时间。
最后，在管理生产流程时，管理人员需要保持高度的机动性和灵活性。
由于市场需求和客户需求的变化，生产计划必须随时调整。
为此，管理人员应该使用预警系统来捕获及时的变化，并使用协同工具来迅速协调和解决难题。
如何实现精益生产在管理生产流程的基础上，实现精益生产需要从三个方面入手：1.消除浪费。
精益生产的核心理念是减少不必要的浪费。
这意味着将生产过程的每个步骤精细地评估和分析，以识别并消除材料、人力和时间等方面的浪费。
这将有助于提高效率并降低成本。
2.增加质量。
精益生产着眼于产品质量。
通过依托先进技术、认真检查和训练有素的员工，以减少生产环节中可能出现的失误和缺陷。
通过统计质量相关的数据和分析异常情况，便于及时发现问题并作出正确决策。
3.加强员工参与。
精益生产的精髓在于员工参与生产流程中，使他们能够贴近实际工作流程和认识潜在问题，进而基于自身的经验提出提升建议。
提高员工参与的方法包括团队建设、知识分享以及追求技能的多样化。
总结管理生产流程并实现精益生产是每个企业都需要考虑的事情。
工程项目精益管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，住宅小区建设成为城市建设的重要组成部分。
为了提高住宅小区的建设质量和效率，降低成本，提升业主满意度，某大型住宅小区项目引入了精益管理理念，旨在通过优化管理流程、提高资源利用率和减少浪费，实现项目的可持续发展。
二、项目概述该住宅小区项目占地约1000亩，总建筑面积约200万平方米，包括住宅、商业、教育、医疗等多种功能。
项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
项目团队由甲方、乙方（施工单位）、丙方（监理单位）等多方组成。
三、精益管理实施过程1. 精益管理培训与宣传在项目启动初期，项目团队组织了精益管理培训，邀请相关专家对项目成员进行系统培训，使团队成员了解精益管理的核心理念、方法和工具。
同时，通过内部刊物、海报等形式进行宣传，提高全体员工的精益管理意识。
2. 价值流图分析项目团队对住宅小区建设的各个阶段进行了价值流图分析，识别出浪费环节和瓶颈环节。
例如，在施工阶段，发现材料浪费、返工、等待等问题较为突出。
针对这些问题，项目团队制定了相应的改进措施。
3. 5S管理项目团队在施工现场实施了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
通过整理和整顿，将施工现场的物品进行分类、定位，确保物品整齐有序；通过清扫和清洁，保持施工现场的整洁；通过素养，提高员工的自我管理能力。
4. 看板管理项目团队引入了看板管理，通过看板实时展示施工进度、材料库存、人员配置等信息，使项目成员能够直观地了解项目状况，及时发现问题并采取措施。
5. 持续改进项目团队建立了持续改进机制，定期召开精益管理会议，对项目过程中的问题进行总结和分析，制定改进措施。
例如，针对材料浪费问题，项目团队引入了材料定额制度，减少材料浪费。
四、精益管理实施效果1. 成本降低通过精益管理，项目成本降低了约5%。
主要表现在以下几个方面：（1）材料浪费减少：通过5S管理和材料定额制度，减少了材料浪费。
（2）施工效率提高：通过优化施工流程，缩短了施工周期，降低了人工成本。
精益管理中解决问题的六大步骤
精益管理中解决问题的六大步骤精益管理中解决问题的六大步骤：一、描述问题。
这是关键的一步！按照如下方案实施这一步骤：用书面陈述描述问题。
好的问题陈述描述了您自己的经验和可衡量的术语。
了解工作的基本流和瓶颈。
陈述应该：明确—它是什么，它不是什么？问题有多严重？时限—他第一次出现是在什么时候？当前—问题目前的趋势是什么？它是在增加、减少或者保持不变？二、实施临时性的限制对策。
如何防止客户（内部的或者外部的）受到这些问题的影响（额外的检查、额外的操作等）？实施合适的保护方案（这是临时性的限制措施）。
分析问题和制定可能的解决方案。
既然已经确定了问题，那么下一步是仔细分析问题的时候了。
三、搜集问题的资料。
使用分析工具，确定至少3个可能的原因。
如果可能，使用标准检查，发现解决方案；研究是否可以实行最佳方案。
（如果您只能确定一个可能的原因，那么您很可能已经发现问题的真正根源。
）分离您所发现的额外问题。
（在分析阶段发现的单一问题往往后来被证明是由多个问题组成的。
）对于每个可能的原因，制定至少两个可能的解决方案。
（考虑对客户的可能影响—安全、成本等）转至步骤4.在这些方法中，也许最有效的是在下一页列出的4-M核对。
另一种有效的工具是3M；浪费、过载和不均衡。
常见的分析工具·4M：人员、机器、材料、方法·3M：浪费、过载、不均衡·3现（现场、现物、现实）、3不（不合理、不均衡、不一致）·流程图、因果图、核对列表、排列表、图、柱状图、5W1H用于潜在解决方案的典型工程·头脑风暴·标杆学习·亲和图四、确定根源和选择解决方案。
a.使用5个为什么分析，测试每个可能的根源。
对于要解决的每个问题，连续问5次“为什么”该情况会存在。
b.选择最可能的根源（造成5个为什么的可能原因）。
c.说明拟定的解决方案受到什么制约（需要批准、时间、资本和对其它方的影响等），了解是否由于这些制约是某些解决方案无法实施。
精益生产-流程化管理
5.1生产切换类型
15
精益生产 流程化管理
5.1.1 换模作业
5.1.2 更换标准作业
5.1.3 换线作业
5.1.4 准备作业
例，清洁整理、加工前的图样审阅等
5.2 快速切换发展阶段
5.2.1 传统切换
5.2.2 单一切换 5.2.3 瞬间切换
指10分钟之内完成作业切换 指1分钟之内完成作业切换
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谢谢！
18
果相联系，使人员处于没有等待的作业状态，以实现准时化。 实施少人化的优点：
⑴降低成本 ⑵提高劳动生产率 4.2少人化的历史
11
精益生产 流程化管理
手工加工
机械加工
自动加工
少人化 自动化
4.3少人化的体系 实现少人化必须满足一下3个前提条件： ⑴采用个流生产方式，不固定的设备、工具，对设备合理地布置和设
Hale Waihona Puke 4.4 少人化方法 4.4.1 同一节拍的连接方式
实现少人 化的三种
方法
最求满负荷
设备移动 产品移动 人员移动
同一节拍的连接方式 多品种的混流方式
不同节拍的集合方式
14
精益生产 流程化管理
4.4.2多品种混流方式 多品种混流方式是指多条专用生产线间的通用化和混流化，追求1
整数人工数。 方法一：专用生产线进行通用化。 方法二：通用生产线间的负荷调整。 4.4.3不同节拍下的集合方式
步骤1：将机群式布置改为流程式布置 步骤2：采用U型生产线 步骤3：将长屋形变为大通铺形（图5-35） 步骤4：整体上呈一笔画布置（图5-36）
5-35
5-36
7
精益生产 流程化管理
2.设备不合理布置
精益管理制度规范
精益管理制度规范精益管理（Lean Management）是一种以客户为中心、优化价值流程、减少浪费和持续改进的管理方法。
它最早源于丰田汽车公司的生产方式，后来逐渐传播到全球范围，并被各类企业广泛应用。
精益管理制度规范是指为了确保精益管理的有效实施和持续改进，企业所制定的一系列规章制度和管理要求。
下面是一份精益管理制度规范的模板，供参考：一、总则1.1本制度的目的是为了推行精益管理，优化流程，提高生产效率和质量。
1.2本制度适用于本公司所有部门和工作岗位，所有员工都必须严格遵守。
1.3本制度的遵守和执行责任由各部门经理和岗位负责人负责。
1.4本制度的内容包括：流程管理、产品质量管理、人员培训、数据分析等方面。
二、流程管理2.1流程识别与价值流图2.1.1部门经理和岗位负责人应定期进行流程识别，将组织内所有流程进行分类和分析。
2.1.2识别出的价值流程应编制相应的价值流图，明确每个环节的目标和指标。
2.2流程改进2.2.1定期对流程进行改进分析，识别其中的浪费和不必要的环节。
2.2.2提出针对性的改进方案，并与相关职能部门共同制定改进措施。
2.2.3改进过程中需确保员工参与和反馈，逐步实现全员参与的流程改进。
三、产品质量管理3.1定期开展质量管理评估，以确保产品的合格率和稳定性。
3.2对产品质量问题进行认真分析，并采取相应的纠正措施和预防措施。
3.3建立健全的产品质量数据统计和分析系统，及时发现并处理质量异常。
四、人员培训4.1新员工培训4.1.1对新员工开展岗位培训，包括岗位职责、工作流程和标准操作规程等方面的内容。
4.1.2考核新员工的培训情况，并做到及时纠正和反馈。
4.2继续教育培训4.2.1对现有员工按照一定的周期进行继续教育培训，提高其专业知识和技能水平。
4.2.2定期组织内外部专家进行培训讲座，推动员工的学习和成长。
四、数据分析5.1定期对重要指标进行数据分析，发现问题和趋势，并采取相应的行动。
精益流程管理方法
业务状况
必须满足的需求和必须管理的压力. 1. 硬指标的要求 2. 公司的要求
(顾客与供应商) 3. 社会的、政治的、法律的要求 4. 竞争压力 5. 员工的期望
业务结果
组织现在做的如何
1. 硬指标 2. 满足公司要求的程度 3.社会的、政治的、法律的操行 4. 相对与竞争对手的位置 5.员工的期望被满足的程度
业务战略
组织存在的理由和成功的计划. 1. 宗旨/使命/远景 2. 竞争战略 （什么、为什么、何时、怎样） 3. 目的和目标 4. 运作原则 5. 根本的价值和假设
结构 任务
人员
奖励 决策
信息
文化
组织真正是怎样运作的？
1. 对战略、目标的态度 2. 实际的权利和奖赏的分配 3. 实际上员工做和不做的工作 4. 其他关于工作是怎样完成 或没有完成的解释
产品决策和计划管理委 员会
土地获取到最终确定项目 客户定位、完成产品建议 书及项目企划推广方案的 过程（包含住宅和商业配 套）
市场企划部、商从企划部提供产品建议书 到项目施工图完成的设计 工作以及项目施工阶段的 现场设计配合工作
设计管理部
项目开发过程中报批报建 C03-3 项目报批报建管理程序 工作，从土地证获取后开
整 体 绩
效
支持过程
变革管理
公共关系管理
信息和知识管理
财务和会计管理
人力资源管理
战略管理
投决资策 产决品策 项管目理 客关户管系理 外资部整源合
产品决策过程 C02 产品决策程序 C03-1 营销策划程序
从土地信息获取开始，通 过对客户和市场分析、产 品研发、成本规划等环节 决定产品方案，使产品最 大程度满足客户的需求。
精益生产管理十大工具和实施步骤
精益生产管理是一种强调持续改善、降低成本和提高效率的管理方法。
在这篇文章中，我将重点介绍精益生产管理的十大工具和实施步骤，以此来帮助你更好地理解这一管理方法。
一、价值流映射价值流映射是精益生产的关键工具之一，它可以帮助企业了解整个生产流程，找出生产中的浪费，从而进行优化和改进。
通过价值流映射，企业可以更好地理解价值创造的流程，识别出不必要的步骤和活动，从而精简生产流程，提高生产效率。
二、5S整理法5S整理法是指整理、整顿、清扫、清洁、素养的五个日语单词的头字母缩写。
这是一个用于管理和改善工作环境的工具，通过规范化工作环境，提高工作效率，减少浪费。
三、持续流生产持续流生产是指通过对生产流程进行优化，实现产品的快速、按需生产，减少库存和等待时间，提高生产效率。
通过持续流生产，企业可以更好地满足客户需求，降低成本，提高竞争力。
四、柔性生产柔性生产是指企业能够在不增加成本和不降低质量的前提下，快速对生产进行调整和变更，适应市场需求的能力。
通过柔性生产，企业可以更好地应对市场变化，提高生产灵活性和适应性。
五、标准化工作标准化工作是指对工作流程进行规范和标准化，以确保工作质量和效率。
通过标准化工作，企业可以更好地控制生产过程，减少变动和浪费，提高生产稳定性和质量。
六、JIT精益库存JIT精益库存是指“按需生产、零库存”的原则，通过精细的生产计划和供应链管理，实现产品的快速交付和零库存管理，从而减少库存成本和压力。
七、故障预防维护故障预防维护是指通过定期检查和维护设备，预防设备故障和停机时间，提高生产设备的稳定性和可靠性。
通过故障预防维护，企业可以降低维修成本，提高生产效率。
八、持续改善持续改善是精益生产的核心理念之一，通过不断地对生产流程进行分析和改进，实现持续的提升和创新。
通过持续改善，企业可以不断提高生产效率和质量，降低成本，提高竞争力。
九、价值链管理价值链管理是指对整个价值链进行优化和管理，从供应商到客户的整个生产和销售过程。
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Gemba Walks
Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks
Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks
10:00 10:30
Denny's Staff Meeting
将实施什么活动? 将Bus提ines供s A什ctivit么ies 指and 导/帮助?
精益领导力工具实施
仪表显示系统
1. 目视管理
• 绩效展示板 (Metric Board)
• 可视化控制 (Visual Control)
飞行前后的计划和总结
4. 领导标准作业
• 标准作业 (Standard Work) • 对于前三个原则的持续实施
飞行员检查清单
2. 每日责任
• 站立会议 (Stand-up Meeting) • 每日改善 (Daily Improvement)
Systems in SysCon
Systems in SysCon Staging
Monitor is current
Record # in WIP (on the picture)
Sm Pkg
Pack
Sm Pkg Staging
Scale Foam
Dom Carrier Staging
活动需要花费多长时间? Follow up
Business Activities
Open
Open
Open
14:30
Business Activities and
Business Activities and
15:00
Production Meeting
Follow up
Follow up
15:30 Gemba Walk Shipping
Monday
获得结果: Tuesday
Wednesday
7:30
Unavailable
8:00
是否计Un划ava的ilabl活e 动都已完成?Unavailable
8:30
对于系统检查, 流程是否起到设定的作用? 9:00 Floor Time, Stand-ups, and
如果结果是没有,是否被认1定.为内是容问题: ? 9:30
1. 标准路线的可视地图 2. 检查项目的标准清单 3. 获得改进想法 & 指导点
领导标准作业
领导标准作业 – 经理例子
Completed (Y/N) Completed (Y/N) Completed (Y/N) Completed (Y/N) Completed (Y/N)
Week Starting Date
11:00
Follow up
11:30 12:00
Open
2. 时间安排: Staff Meeting (Monthly) /
Business Activities and Follow up
12:30 13:00 13:30 14:00
Business Activities and
Mentoring
Leader Standard Work
4. 结果:
7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00
_________ Initials
_________ Datees
Holds (people, actions, and dates
are assigned)
Systems not yet processed
Systems in Packaging
• 站立会议是用于检查和计划当天活动的 会议，时间不超过15分钟
• 所有团队成员和主要的支持部门的代表 参加
• 迅速、遵循会议流程、关注、增值活动 • 每天或者每班次在现场进行 • 最好是在每天工作开始时进行 • 会议由团体成员领导
现场巡视
例子: 现场巡视（ Gemba Walk）–总体
Shipping Gemba Checks
• 精益管理关注保持和扩大精益实施的流程 • 通过简单有效的精益领导力流程和工具为精益管理系统建立简单而有效
的基础
目视管理
绩效展示板示例（以及其组成部分）
11 企业分析: 工厂目标 生产线 A3 制造单元指标 3 问题解决系统
12
超前/落后于节奏
5
指导记录和签字
4
目标和实际绩效
每日责任
每日晨会例子
3. 纪律
• 现场巡查 (Gemba Walks）
飞行员例行检查
精益管理（精益领导力）的目的：
• 精益管理系统通过实施精益生产保持和扩大财务收益 • 精益管理和精益生产是相互依赖的，相互不可以分离 • 若想通过精益的实施获得长期成功，领导者必须进行多方面的变化：
– 领导层所依赖的信息 – 工作习惯 – 时间的安排方式（每日的和每小时的） – 我们认为的工作和生产效率的管理方式
Cartage Staging
Carts
System Pkg Packaging Hold
The dashed arrow shows the direction of the Gemba route. Make a line through each number on the floor diagram to indicate your check. Date and initial when complete.
Gemba Walk Shipping
Gemba Walk Shipping
16:00 Business Activities
Business Activities
Business Activities
16:30 17:00
Open
SIOP Meeting 2nd Tues Open
Inv Cage
Shipping Staging
Product Hold
SysCon Staging
Start
SysCon
Syscon Hold
STKR-UV
Gemba Route Std Product Route
Rejected Product Route
Discrepancies & Opportunities for Improvement