广达供应链电子化流程架构
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與上下游廠商快速協調合作 • 網際網路的科技興起，交易成本降低，企業可有效
地利用IT來提昇企業間的溝通分享
三、SC的主要問題
• 訂單實現流程（Order Fulfillment Process，OFP）上產生的 漣波效果（ripple effect） • 供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈 OFP Cycle Time 與效率的延誤（例如︰30個所需零件中某一零件延誤），如 同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖 面（整個SC的延誤）。
貳、全球PC產業運籌發展
全球PC產業運籌發展
1990年代初期 區域市場產銷模式 1990年代中期 專業代工興起 1990年代後期 建立有效率的全球供應鏈
全球PC產業運籌發展
全球PC產業運籌發展—專業代工
•生產成本日漸升高 • COMPAQ開PC委外先河，專業代工興起 • OEM ODM 台灣代工展露頭角
七、SCM的管理架構 (2)
3. 供應鏈跨企業流程(Supply Business Process)的 管理
• 目標是：跨組織流程像是存在於一家公司內一樣地有 效整合。
七、SCM的管理架構 (3)
4. 供應鏈的鏈結架構管理 (1)水平架構(Horizontal Structure)： 指的是整個SC所包含的階層數目(Tiers)，SC的階層越多表示S C的長度會長或深度越深。 (2)垂直架構(Vertical Structure)： 指的是每一階層參與成員(供應商或顧客)的數目，數目越多供應 鏈的廣度越廣。 (3)水平位置(Horizontal Position)： 指的是企業 在SC的水平架構中所處的位置，可能是較靠上游的 供應商，也可能是較接近下游的顧客，或介於二者之間。
2. 供應鏈上充滿了不確定性
• 主要的不確定可分需求、供給及製造三方面
四、供應鏈問題產生之來源(續)
3. 供應鏈成員的目標衝突 • 例如材料供應商喜歡製造商保證採購大批及穩定的數量， 並有彈性的交貨時間，這與製造商為了因應市場變化對彈 性需求會產生衝突。
4. 供應鏈隨時間而動態變化 • 由於季節性的變動、趨勢、廣告、促銷、競爭者的策略等 所造成需求以及成本變數不斷的改變。而產品生命週期變 短，產業內產品樣式激增，也使預測所有的需求也變得十 分困難。
五、何謂供應鏈管理？
• 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應 商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產， 並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個 令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。
• 一個完整的供應鏈中包含商流、物流、金流和資訊流，而供 應鏈管理的方式之一就是希望「利用資訊來減少存貨」，因 此資訊的即時性和分享性就變得很重要。
壹、SCM的觀念簡介
一、何謂供應鏈？
• 美國供應鏈管理協會：「供應鏈包括從上游供應商 到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務 的過程」
• SC可以說是「一個由多個上中下游廠商所連結形成 的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供 產品或服務給顧客」
供應鏈的架構
供應商
供應商
供應商 供應商
製造商 供應商
七、SCM的管理架構 (1)
1. 供應鏈實體與科技的管理
• SCM不是只有IT的問題，企業應該要重新檢視企業的 組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架 構及相關的規劃與控制方法等，能否有效的支援SCM。
2. 供應鏈成員間的合作行為管理
• 包括經營上的文化與態度相不相容？支不支持SCM？ 雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分担方面 如何公平？…等等SCM人性面上的關鍵管理重點。
叁、我國資訊產業全球產銷運籌現況
顧客
通路/銷售
台
灣
售後服務
個
配送
人
組裝
電
腦
製造
廠
零件採購
商
產品開發
營
運
工業設計
模
關鍵零組件開發
式
創新
的
改
變
台灣的 EMS模式
OEM
OEM/ ODM
ODM
OEM +
Logistics
OEM
+
Global Logistics
製造能力
供應練管理 能力
製造商
配銷商 配銷商
零售商 零售商 零售商
圖例：
企業實體
庫存
圖1-1供應鏈的架構
實體流
二、SC所面對的背景環境
• 全球市場的形成與動態激烈的競爭 • 企業快速滿足顧客需求的需要 • 分眾的消費群族，少量多樣及客製化的消費習慣 • 產品生命週期短，市場需求多變 • 企業分工、策略聯盟的趨勢，造成企業必須有效地
2. 戰術層級的決策 • 指在每一季或每一年之間，依據當時的情況與資訊所需做 的決策，包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策 以及客戶關係管理政策等
3. 作業層級的決策 • 關係到一般日常的決策，包括：生產排程規劃、運輸路程 與卡車載量的規劃等。
4. 交易處理 • 指的是企業如何將日常交易流程，例如訂單的履行流程能 快速、有效、正確的完成，以降低處理週期、成本及提昇 對客戶的服務水準。
• 長鞭效應（Bullwhip Effect） • 所謂長鞭效應就是「指在供應鏈中，下游的訂單產生變異時， 愈往中上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭 效應」。
四、供應鏈問題產生之來源
1. 供應鏈是個複雜的網路
• 供應鏈上中下游包括了許許多多的廠商，每個廠商有 散佈世界各地的許多的原料工廠、組裝廠、倉庫、物 流中心、運送車隊及客戶，這樣複雜的網路很容易協 調不良而產生問題。
全球PC產業運籌發展—全球供應鍊
• DELL直銷模式 • PC大廠的全球產銷運籌模式 COMPAQ的ODM模式
(BTO/CTO全球運籌方式) 筆記型電腦產品運銷模式
(TDS/CDS運籌Байду номын сангаас式)
全球供應鍊--DELL
全球供應鍊—PC大廠
PC大廠運籌模式—BTO/CTO
PC大廠運籌模式—TDS/CDS
六、SCM的問題層級
1. 策略層級
• 對於企業具有長期持久性效果的決策，包括在企業所 面對的需求型態下，如何規劃與設計企業分佈各地的 生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能，以及在 SC物流網路中原料的流動。使企業總生產成本、存 貨成本運輸成本最小化，並達到顧客所要求的服務水 準。
六、SCM的問題層級(續)
地利用IT來提昇企業間的溝通分享
三、SC的主要問題
• 訂單實現流程（Order Fulfillment Process，OFP）上產生的 漣波效果（ripple effect） • 供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈 OFP Cycle Time 與效率的延誤（例如︰30個所需零件中某一零件延誤），如 同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖 面（整個SC的延誤）。
貳、全球PC產業運籌發展
全球PC產業運籌發展
1990年代初期 區域市場產銷模式 1990年代中期 專業代工興起 1990年代後期 建立有效率的全球供應鏈
全球PC產業運籌發展
全球PC產業運籌發展—專業代工
•生產成本日漸升高 • COMPAQ開PC委外先河，專業代工興起 • OEM ODM 台灣代工展露頭角
七、SCM的管理架構 (2)
3. 供應鏈跨企業流程(Supply Business Process)的 管理
• 目標是：跨組織流程像是存在於一家公司內一樣地有 效整合。
七、SCM的管理架構 (3)
4. 供應鏈的鏈結架構管理 (1)水平架構(Horizontal Structure)： 指的是整個SC所包含的階層數目(Tiers)，SC的階層越多表示S C的長度會長或深度越深。 (2)垂直架構(Vertical Structure)： 指的是每一階層參與成員(供應商或顧客)的數目，數目越多供應 鏈的廣度越廣。 (3)水平位置(Horizontal Position)： 指的是企業 在SC的水平架構中所處的位置，可能是較靠上游的 供應商，也可能是較接近下游的顧客，或介於二者之間。
2. 供應鏈上充滿了不確定性
• 主要的不確定可分需求、供給及製造三方面
四、供應鏈問題產生之來源(續)
3. 供應鏈成員的目標衝突 • 例如材料供應商喜歡製造商保證採購大批及穩定的數量， 並有彈性的交貨時間，這與製造商為了因應市場變化對彈 性需求會產生衝突。
4. 供應鏈隨時間而動態變化 • 由於季節性的變動、趨勢、廣告、促銷、競爭者的策略等 所造成需求以及成本變數不斷的改變。而產品生命週期變 短，產業內產品樣式激增，也使預測所有的需求也變得十 分困難。
五、何謂供應鏈管理？
• 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應 商、製造商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量生產， 並在正確的時間配送到正確的地點，主要目的是要達到一個 令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。
• 一個完整的供應鏈中包含商流、物流、金流和資訊流，而供 應鏈管理的方式之一就是希望「利用資訊來減少存貨」，因 此資訊的即時性和分享性就變得很重要。
壹、SCM的觀念簡介
一、何謂供應鏈？
• 美國供應鏈管理協會：「供應鏈包括從上游供應商 到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務 的過程」
• SC可以說是「一個由多個上中下游廠商所連結形成 的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供 產品或服務給顧客」
供應鏈的架構
供應商
供應商
供應商 供應商
製造商 供應商
七、SCM的管理架構 (1)
1. 供應鏈實體與科技的管理
• SCM不是只有IT的問題，企業應該要重新檢視企業的 組織設備、工作流程、產品流程、協調溝通的資訊架 構及相關的規劃與控制方法等，能否有效的支援SCM。
2. 供應鏈成員間的合作行為管理
• 包括經營上的文化與態度相不相容？支不支持SCM？ 雙方甚至多方企業間在獲利與風險的分享與分担方面 如何公平？…等等SCM人性面上的關鍵管理重點。
叁、我國資訊產業全球產銷運籌現況
顧客
通路/銷售
台
灣
售後服務
個
配送
人
組裝
電
腦
製造
廠
零件採購
商
產品開發
營
運
工業設計
模
關鍵零組件開發
式
創新
的
改
變
台灣的 EMS模式
OEM
OEM/ ODM
ODM
OEM +
Logistics
OEM
+
Global Logistics
製造能力
供應練管理 能力
製造商
配銷商 配銷商
零售商 零售商 零售商
圖例：
企業實體
庫存
圖1-1供應鏈的架構
實體流
二、SC所面對的背景環境
• 全球市場的形成與動態激烈的競爭 • 企業快速滿足顧客需求的需要 • 分眾的消費群族，少量多樣及客製化的消費習慣 • 產品生命週期短，市場需求多變 • 企業分工、策略聯盟的趨勢，造成企業必須有效地
2. 戰術層級的決策 • 指在每一季或每一年之間，依據當時的情況與資訊所需做 的決策，包括每期採購與生產決策、存貨決策、運輸決策 以及客戶關係管理政策等
3. 作業層級的決策 • 關係到一般日常的決策，包括：生產排程規劃、運輸路程 與卡車載量的規劃等。
4. 交易處理 • 指的是企業如何將日常交易流程，例如訂單的履行流程能 快速、有效、正確的完成，以降低處理週期、成本及提昇 對客戶的服務水準。
• 長鞭效應（Bullwhip Effect） • 所謂長鞭效應就是「指在供應鏈中，下游的訂單產生變異時， 愈往中上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭 效應」。
四、供應鏈問題產生之來源
1. 供應鏈是個複雜的網路
• 供應鏈上中下游包括了許許多多的廠商，每個廠商有 散佈世界各地的許多的原料工廠、組裝廠、倉庫、物 流中心、運送車隊及客戶，這樣複雜的網路很容易協 調不良而產生問題。
全球PC產業運籌發展—全球供應鍊
• DELL直銷模式 • PC大廠的全球產銷運籌模式 COMPAQ的ODM模式
(BTO/CTO全球運籌方式) 筆記型電腦產品運銷模式
(TDS/CDS運籌Байду номын сангаас式)
全球供應鍊--DELL
全球供應鍊—PC大廠
PC大廠運籌模式—BTO/CTO
PC大廠運籌模式—TDS/CDS
六、SCM的問題層級
1. 策略層級
• 對於企業具有長期持久性效果的決策，包括在企業所 面對的需求型態下，如何規劃與設計企業分佈各地的 生產工廠、倉庫的數量、地點、容量或產能，以及在 SC物流網路中原料的流動。使企業總生產成本、存 貨成本運輸成本最小化，並達到顧客所要求的服務水 準。
六、SCM的問題層級(續)