共享型领导风格是否是一把双刃剑？

七大领导风格

七大领导风格领导，作为一个团队的核心，其风格直接影响着团队的凝聚力和执行力。

在现实中，常见的领导风格可以分为七大类，它们分别是权威型、民主型、亲和型、教练型、燃烧型、变革型和助人型。

每一种风格在不同的场合和情境下都有其独特的适用性和效果。

下面我们来一一了解。

一.权威型领导风格权威型领导风格也称为指导型领导风格，它通常是一种单向的管理风格，即领导者下达指令并期待被下属执行。

这种风格适用于团队非常稳定且领导者具有高度才智的情况。

在团队中，权威型领导可以帮助员工集中精力，并提高工作效率。

通过明确给出工作指令，领导可以使员工专注于任务，以确保高水平的工作绩效和生产力。

二.民主型领导风格民主型领导风格也称为合作型领导风格，它强调的是团队合作和员工协作的力量，更加注重员工参与、共享和参与决策。

这种风格适用于交叉学科的团队、创新团队和需要集体决策的环境中。

民主型领导在团队中鼓励员工表达自己的想法和见解，并对这些意见进行探讨和讨论。

这样可以互相促进彼此的发展和建立更加完善的实践系统，员工可以更加自主的创造和发展。

三.亲和型领导风格亲和型领导风格也称为领导型领导风格，它侧重于提供支持、保护和激励员工，并构建良好的人际关系。

这种风格适用于业务与人才管理密切相关的领域。

在亲和型领导者的领导下，员工感受到更多的支持和帮助，它们通常稳定地进行工作，并在团队中建立了深度和互信的关系。

这种领导风格可以帮助组织和个体之间建立良好的合作关系。

四.教练型领导风格教练型领导风格强调了领导者以导师的模式来帮助和辅助员工。

教练型领导者会与员工共同制定目标并明确期望，这种风格适用于跟踪工作进程和成绩的环境中。

当员工和领导达成一致的工作方式，并共同实现业务目标时，员工可以获得非常重要而且有价值的指导和支持。

这种风格还有利于推动员工的发展，并制定支持企业发展的长期计划。

五.燃烧型领导风格燃烧型领导风格也叫团队建设型领导风格，它的主要目标是激励员工，使其拥有自身的信心、意愿和动力，从而成功完成工作。

了解不同领导风格的优劣

了解不同领导风格的优劣领导风格是指领导者在工作中所采取的管理方式和行为特点。

不同的领导风格会对团队的工作效率、士气和员工发展产生重大影响。

本文将探讨不同领导风格的优劣，帮助我们更好地了解并选择适合的领导风格。

一、民主领导风格民主领导风格注重员工参与决策和自主性，鼓励员工表达意见，并愿意进行讨论和沟通。

这种领导风格能够激发团队成员的积极性和创造力，增强员工的参与感和归属感。

民主领导也会促进团队合作和信息共享，使得团队成员能够更好地协同工作。

然而，民主领导风格也有其局限性。

由于决策过程需要时间和沟通，有时候不能迅速做出决策。

同时，如果团队成员的能力和经验不足，他们可能会对决策感到迷茫或不确定。

此外，民主领导需要领导者具备良好的倾听和沟通技巧，以确保决策的全面性和准确性。

二、权威领导风格权威领导风格强调领导者的明确指导和目标设定。

领导者会向员工明确表达期望，并给予员工必要的支持和反馈。

这种领导风格能够提高团队成员的工作效率和执行力，激发他们对工作的热情和动力。

然而，权威领导风格也可能导致员工的创造力受限。

由于权威领导通常会做出决策并向下属下达任务，员工的自主性和发展空间相对较小。

此外，如果领导者对员工的要求过于严格或过于强调自己的权威地位，可能会导致员工的压力和紧张感，进而对工作产生消极影响。

三、变革型领导风格变革型领导风格强调领导者的远见和激励能力，通过鼓励员工思考、创新和发展，推动组织的变革和发展。

这种领导风格能够激发员工的内在动力和才能，提高团队整体的创新力和竞争力。

变革型领导风格需要领导者具备高度的情商和影响力。

他们需要能够理解员工的需求和动机，并通过鼓励和激励来激发员工的潜力。

此外，变革型领导风格也需要领导者具备开放的心态和学习的态度，以适应不断变化的环境和需求。

四、事务型领导风格事务型领导风格注重细节和执行，强调规范和流程。

领导者会将目标和任务明确传达给员工，并通过奖惩机制来驱动员工的工作表现。

共享成功分享团队成就的重要性

共享成功分享团队成就的重要性在团队协作的环境中，共享成功并分享团队成就的重要性不容忽视。

这不仅有助于加强团队合作和凝聚力，更能激发个人的动力和成就感。

本文将探讨共享成功的好处以及如何有效分享团队的成就。

首先，共享成功对于团队的凝聚力和合作精神起到关键作用。

一个团队的成员们经历了一段共同的努力和挑战后，当成功到来时，共同分享这个成就可以加强他们之间的联系和信任。

通过分享成功，成员们能更好地理解和欣赏彼此的才华和贡献。

这有助于培养团队的凝聚力，并激发大家继续合作和追求更高目标的动力。

其次，共享成功可以激发个人的动力和成就感。

当个人付出辛勤努力并获得成功时，与他人分享这一成就可以给他们带来内心的满足感和自豪感。

这种分享和认可的过程有助于增强个人的自信心和动力，促使他们更努力地为团队取得更大的成功而努力。

而有效分享团队的成就，也能带来更广泛的影响和好处。

首先，通过分享成就，团队可以向外界展示他们的价值和能力。

这有助于团队提升声誉和形象，为团队成员争取更多的机会和资源。

其次，通过分享成就，团队可以给其他团队以启发和激励。

成功的故事和经验可以鼓舞其他团队成员，并为他们提供参考和借鉴的机会。

这样，整个团队和组织的创新能力和竞争力也将得到提升。

那么，如何有效地分享团队的成就呢？首先，团队领导者应该在每个重要的里程碑和成功之后组织分享会议或庆祝活动，让每个成员一起庆祝和回顾这个共同的成果。

分享会议可以提供一个平台，让成员们分享他们在项目中的角色和贡献，以及面对的挑战和解决方案。

这种互动和交流有助于激发团队成员间的合作和学习。

另外，团队领导者也可以在内部和外部的交流平台上发布关于团队成就的文章、新闻稿或演讲。

这样可以广泛宣传团队的成功，并为团队成员赢得更多的认可和机会。

此外，分享团队成就的方式也可以通过内部奖励和认可的形式来表达。

团队领导者可以设立一些奖励机制，以激励团队成员分享他们的成功和参与度。

这可以包括奖金、晋升机会或其他形式的奖励，以鼓励团队成员对团队的贡献感到自豪，并愿意将这些成就分享给整个团队。

领导力是一把双刃剑

领导力是一把双刃剑在和多位执行经理共事多年之后，辅导教练大师Madeleine Homan Blanchard了解到了很多能够增强或削弱有效领导力的行为。

令人称奇的是，她还发现，有些能够在领导者的早期职业发展中成为其助力的领导行为，如果一成不变，到后来就成了影响领导者工作业绩的消极因素。

譬如，一个风险爱好的乐观主义领导者会很享受在困难中前进的快感，这种乐观主义倾向到后来可能会发展成一种极端，以至于领导者在领导过程中刻意忽视现实因素。

同样的，个人特质也会有这种风险，如果一个领导者不知道如何进行自我克制，那么他所拥有的智慧和魅力可能会导致他以自我为中心。

如果这种自负心理使得领导者的同事和下属觉得他们面对的不是一个合作伙伴，而是一个竞争对手，那么这位领导者的自信和才能就成了一种累赘。

Homan Blanchard指出，领导者要认识到自己的领导力是一把双刃剑，需要不断地进行调整和改善。

乐观主义当一个领导者的乐观主义倾向最终导致他刻意地忽视现状，那么结果就是这个公司在经营大道上蹒跚而行却孤立无援。

通常情况下，让这样的公司赖以为继的只能是它大批量的生产能力。

在商业运作中，这种对现状的刻意忽视无异于在康庄大道上开着二手拖拉机，却把宝马车束之高阁。

成功人士们总是习惯于沿着自己过往的成功经验和做法一条道走到底，而不顾整个大市场正高喊着让他们改变策略。

这种事情一旦发生，公司内部的人们就会感到焦头烂额，他们不再信任高层领导，于是得过且过的现象就此发生。

Homan Blanchard喜欢把领导者这种不顾现状的行事方式比作“在即将沉没的泰坦尼克号上甲板上重排椅子”。

她解释说，“这个提法很有意思，因为我们经常能看到别人有着这样那样的问题，却没意识到自己也面临着那些问题。

”自我意识所谓的没有自知之明就是忽视了别人是如何看待自己的，这个道理有点老生常谈了。

作为一个领导者，至关重要的一件事就是要定期衡量一下自己的行为是如何影响他人的。

共享领导如何改变我们的工作关系

共享领导如何改变我们的工作关系人们常常在讨论共享领导力带来的优势，但是实施起来又不那么容易，到底原因在哪里？研究表明，共享领导力确实会给管理带来不一样的效果。

基于研究结果，我们发现如下三种模式的改变，对于CEO，认识、理解这些模式，并能将其运用到管理中，则是非常重要的。

第一，团队成员关系的改变。

公司成员之间相互监督是可以的，但是对于VP来说相互监管并不容易。

为此，他们可能会跟自己熟悉的人形成单独的小团队，或者他们会责备别的团队，让其以为问题是出在他们的身上。

所以，CEO最糟的决定就是加入任何一个组织。

正确的方式应该是你来决定或者判断每个团队是否都是有效地分配，而且要尽量避免出现有争议的处理方式。

第二，你自己的关系的改变。

共享领导必然会改变你和你团队的关系，当员工需要用领导意识来处理问题的时候，你会发现，他们会很想念你，也会更加理解你。

此时，作为CEO，你应该更多地鼓励他们，激发他们的领导意识和能力。

此外，在共享领导力模式实施期间，也许需要一对一跟团队成员开会，但一定要注意，聊天中不要涉及任何关于整个团队的事情。

第三，与下属关系的改变。

当我们开始实施共享领导力模式的时候，参与其间的人可能会感觉很好，但是对于他们的下属，也许会有挫败感。

因为参与其间的人并不会将工作的业绩或者问题告知下属，这在一定程度上会影响员工的积极性和工作效率。

而且，他们可能会责备下属做得不好，但是他们所责备的问题，其实也正是自己的问题。

那么，CEO 最需要做的就是处理好他们的关系，让参与其中的人明白，问题并不在底层员工。

eBay推出“全球首款”VR购物应用来源：澳洲新闻网，2016年5月19日作者：Mattew Dunn日前，eBay与澳大利亚百货公司Myer合作，推出首款虚拟现实购物应用。

用户只需下载eBay VR网络商城App、戴上VR头戴设备，就可以浏览、查看和购买1.25万种商品。

视图界面是一个思维导图式的虚拟现实菜单系统，用户可以通过活动头部和眼部控制浏览过程。

共享型领导对团队和个体产出的影响与作用机制研究

共享型领导对团队和个体产出的影响与作用机制研究知识经济时代,组织所处环境的复杂性和多变性日益增强。

一方面,组织管理结构的扁平化,使得以团队为基础的管理模式成为组织发展的核心。

另一方面,劳动力本质和欲望的变化,也使得员工对自身工作角色的期望越来越多元化,他们希望可以体验到更多样化的工作角色。

面对这些压力,传统自上而下的、单一的正式领导模式已经无法很好地应对组织内部产生的大量信息,并对其进行及时地处理、加工与传递,更无法对组织中的各类议题做出迅速而准确的决策。

在这种情况下,共享型领导这一由员工主动参与、自主管理并相互领导的自下而上的非正式集体领导模式对提升团队产出和个体员工产出起着至关重要的作用。

本论文以中国企业员工为样本,采用实证研究方法探讨了共享型领导这一非正式集体领导力对团队产出和个体产出的影响及其作用机制,不仅拓展与丰富了现有共享型领导的理论研究,弥补了以往研究的缺陷与不足,还为组织进行团队管理与提升团队和个体效率提供了有价值的管理启示。

本论文首先对以往共享型领导的研究文献进行了回顾与总结,共包括四个部分。

第一部分梳理了共享型领导的概念内涵、测量方法及其形成的理论基础；第二部分总结了共享型领导的前因变量；第三部分对共享型领导的作用效果进行了归纳：第四部分对共享型领导的中介机制和调节机制进行了整理。

此外,在对已有共享型领导文献总结与归纳的基础上,指出了以往研究存在的不足及局限性,提炼出了本论文的主要研究内容。

以往大部分研究只探讨了共享型领导对团队绩效这一远端产出的影响,而缺乏对团队近端行为变量的影响研究。

这不仅阻碍了对共享型领导为什么会提高团队产出的认知,更限制了对共享型领导在团队内部所激发的一系列积极团队产出的全面认识。

研究一考察了共享型领导对团队创造力这一近端团队行为的影响,以及团队信息交换和团队激情氛围的中介作用,与环境不确定性的调节作用。

通过对79个工作团队286名团队成员配对数据的实证分析,研究结果表明：共享型领导通过团队信息交换这一认知性的中介机制对团队创造力的影响不显著；共享型领导通过团队激情氛围这一情感性的中介机制对团队创造力的影响显著；环境不确定性会显著地调节共享型领导与团队激情氛围之间的关系,环境不确定性越高,共享型领导对团队激情氛围的积极作用越显著；环境不确定性会显著地调节共享型领导通过团队激情氛围对团队创造力的间接作用,环境不确定性越高,这一间接作用越显著。

共享型领导研究综述与展望

共享型领导研究综述与展望作者：刘秀娟胡宁来源：《现代经济信息》2020年第19期摘要：随着组织外部环境不确定性的增加以及组织扁平化的趋势，传统的自上而下的领导方式已经不再适应现在的组织，一种新型的“动态”领导方式——共享型领导被企业普遍采用。

研究系统地回顾了共享型领导的定义、行为特征、内容结构与测量以及影响效应与作用机制，并提出了共享型领导的未来研究展望。

关键词：共享型领导;共享;领导当今世界已步入信息时代，组织外部环境的多变性以及不确定性给企业带来了更多挑战。

共享型领导作为一种动态的、水平的新型领导方式被企业广泛采用，来应对多变的组织环境。

“共享型领导是一个群体决策过程，强调知识共享、共同担责、权力动态转移、团队和谐氛围”[1]。

当前越来越多的企业已经采取了共享型領导方式，“让听得见炮声的人去指挥”的一种领导方式吸引了大量学者关注，对其进行了全面和深入的分析。

一、共享型领导的内涵（一）共享型领导的定义共享型领导起初是由共同管理学说演变而来。

最早提出共享型领导的学者是Pearce和Sims[2]，他们认为共享型领导是由团队成员和该团队领导共同完成团队任务的一个过程，同时，该团队中的领导并不只是分配了任务，而且还参与了实现团队任务的整个过程。

20世纪90年代，大量学者对共享型领导的内涵进行了研究，他们认为共享型领导的主要特征是：团队成员之间相互尊重、倾听彼此、相互鼓励、知识共享，团队内部具有和谐的氛围，这些特征最后影响了团队决策[3]。

Pearce和Conger[4]认为共享领导是“团队成员共同实现团队任务或者组织目标的过程”。

Ensley[5]认为共享型领导是团队成员之间的分工，然后相互讨论解决问题，实现团队任务，并且最后得出反馈的一个过程。

Morgeson[6]提出共享领导力包括成员实施的自下而上的行为和同层级之间的互动。

彭天宇[1]通过整理共享型领导的概念以及辨析相关概念后，提出了比较全面的定义，“共享领导是一种理念，它倡导团队内部权力平衡，团队成员共同承担责任并根据团队成员专长、团队环境的变化以及团队任务的需求，领导权在团队成员中动态转移，其目的是为了更好地整合团队知识以更好地实现团队目标”。

共享型领导风格是否是一把双刃剑？

共享型领导风格是否是一把双刃剑？
本研究探讨了共享型领导风格如何影响员工挑战型组织公民行为,以及团队自省和员工心理授权所发挥的中介作用和差序氛围在其中的调节作用。

通过对华南地区企业管理者和其下属进行问卷调查,共回收257份配对、追踪问卷。

在系统进行文献研究和检验各变量的信效度、相关分析、回归分析等统计分析的基础之上,研究支持了以下结论:(1)共享型领导风格与员工挑战型组织公民行为之间为倒U形关系;(2)共享型领导风格显著正向影响团队自省;(3)团队自省在共享性领导风格与挑战型组织公民行为之间起着中介作用;(4)共享型领导风格与员工心理授权之间为倒U形关系;(5)员工心理授权在共享性领导风格与挑战型组织公民行为之间起着中介作用;(6)差序氛围对共享型领导与挑战型组织公民行为之间的关系具有调节作用,团队差序氛围越浓厚,共享型领导风格对挑战型组织公民行为倒U形影响的拐点出现在共享型领导风格更高的地方;(7)差序氛围能够正向调节团队自省与员工挑战型组织公民行为之间的关系。

本研究澄清了共享型领导风格与员工挑战型组织公民行为的关系及其内在作用机制,有利于进一步扩展领导理论与组织公民行为理论的研究结果,为企业管理实务提供了部分理论和实践的建议。

面向知识分享的团队共享型领导风格研究

面向知识分享的团队共享型领导风格研究第一章：引言知识分享是现代组织管理中的一个重要趋势。

在知识密集型组织中，团队成员是知识的生产者和使用者，因此，知识的共享和传递对于团队的成功至关重要。

而团队共享型领导风格是其中的重要因素之一。

本文将研究这种领导风格在面向知识分享的团队中的应用、实施和效果。

第二章：共享型领导风格的基本概念共享型领导风格是指领导者看重员工的成长和发展，倡导员工之间互相支持、互相学习和互相分享知识与技能的一种方式。

共享型领导者注重建立团队文化，激励成员的主动参与和贡献，创造一种良好的合作氛围，并且能够调动团队成员的积极性和创造性。

第三章：面向知识分享的团队面向知识分享的团队是指成员之间能够平等分享专业知识和技能，并且积极应用这些知识和技能来完成工作任务的团队。

这种团队注重成员之间的协作和合作，重视技术创新和知识共享，更能够适应现代组织管理的需求。

第四章：共享型领导风格的应用实例在面向知识分享的团队中，采用共享型领导风格可以达到良好的效果。

例如，在某金融公司中，CEO实施了共享型领导风格，将团队成员划分为财务、营销、研究等小组，并且定期召开小组会议，让成员分享各自的经验和最新的市场信息，讨论如何提高工作效率，这个公司在数年内成功地成长为全球知名金融机构之一。

第五章：如何实施共享型领导风格在实施共享型领导风格时，需要注意以下几点：1、建立良好的沟通渠道：共享型领导风格的实施基于团队成员之间的良好沟通，因此，领导者需要为这种沟通创造方便的方式和环境，例如，定期召开会议，建立社交媒体平台等。

2、激励成员的参与和贡献：共享型领导风格需要激励成员的热情和参与。

领导者可以给予奖励和表扬，鼓励成员分享自己的知识和技能，并且及时回应成员的疑问和建议。

3、建立良好的团队文化：领导者需要建立一种积极向上，鼓励开放和合作的团队文化，帮助团队成员建立信任和合作关系，并且最大化利用员工的潜能和创造力。

第六章：共享型领导风格的效果评估共享型领导风格的实施需要对其效果进行评估。

领导力的不同风格：适应不同情境的成功策略

领导力的不同风格：适应不同情境的成功策略领导力是组织成功的关键要素之一。

然而，要成为一名优秀的领导者，并不仅仅需要具备高超的管理能力和才华，还需要掌握适应不同情境的领导风格。

不同的情境要求不同的领导方法和策略，只有根据特定情境做出正确的决策和行动，领导者才能积极引领团队取得成功。

领导风格的定义与重要性什么是领导风格领导风格是指领导者在工作和组织中展现出来的个人行为和偏好方式。

它反映了一个领导者如何与他人互动、做决策和解决问题的方式。

领导风格的重要性领导风格对组织的绩效和员工的工作满意度有着重要影响。

不同的领导风格会导致不同的团队氛围和员工表现。

因此，了解并掌握不同情境下的领导风格，能够帮助领导者更好地与团队合作，提高团队合作效率和绩效。

领导风格的分类事务型领导风格事务型领导风格是一种强调权威和按部就班的领导方式。

事务型领导者善于制定明确的目标和任务，监督员工的细节工作，并给予奖惩措施以确保任务的完成。

这种领导风格适合在需要高度控制和规范性的环境中使用，例如生产线等有明确流程和步骤的工作。

变革型领导风格变革型领导风格是一种强调创新和激励的领导方式。

变革型领导者具有鼓舞人心的能力，能够激发员工的创造力和积极性，使他们在变革和不确定的环境中产生积极的反应。

这种领导风格适合在需要推动变革和创新的组织中使用，例如科技公司或市场竞争激烈的行业。

共享型领导风格共享型领导风格是一种注重团队合作和共同成长的领导方式。

共享型领导者更注重与员工的平等和互动，倾听和尊重他人意见，并与团队一起共同制定目标和决策。

这种领导风格适合在需要团队合作和互动的环境中使用，例如创意团队或合作项目。

惰性型领导风格惰性型领导风格是一种缺乏主动性和责任心的领导方式。

惰性型领导者往往对工作缺乏热情和动力，很少主动参与团队的决策和管理。

这种领导风格通常会导致团队的低效和员工的不满。

因此，惰性型领导风格是需要避免的。

不同领导风格的成功策略事务型领导风格的成功策略1.确定明确的目标和任务：制定清晰的目标和任务，并与团队明确沟通。

基于心理学的领导风格研究

基于心理学的领导风格研究在现代企业中，领导风格的重要性越来越被人们所重视。

一个良好的领导风格可以为企业带来巨大的价值，而一个糟糕的领导风格却会让企业遭受巨大的损失。

在企业中，领导者的主要任务是带领团队完成一定的目标。

然而，领导者如何实现这个目标，则需要用到不同的领导风格，以适应不断变化的组织环境。

领导风格的种类繁多，在此以心理学为基础，探讨领导风格的分类及其在组织中的作用。

一、领导风格的分类根据心理学的研究，领导风格可以分为三种：控制型、支持型和共享型。

这三种领导风格在具体实践中各有优缺点，可以根据不同的情况进行选择。

1、控制型领导风格控制型领导者的主要目标是通过控制来实现组织目标。

控制型领导者通常会给予员工指示，强调员工应该如何做事、何时做事以及达成怎样的结果。

控制型领导风格的优点在于能够创造一个高度有序和可控的组织环境。

这种环境可以让领导者更好地掌控团队，减少冲突发生的可能性。

但是，控制型领导者可能会过多地干涉员工的工作，造成员工的抗拒和不满。

2、支持型领导风格支持型领导者往往会简化员工的工作流程，并且与员工积极互动，给予员工必要的支持和反馈。

支持型领导者可根据员工的个人需求和工作风格，分别给出相应的支持与指导。

支持型领导风格的优点在于能够提高员工的士气和动力，增加员工对组织和领导的忠诚度。

但是，在处理复杂的组织问题上，支持型领导者有时会显得缺乏果断和决断。

3、共享型领导风格共享型领导者通过建立合作关系，使员工能够共同参与工作，并且充分释放员工的创造力。

共享型领导者不仅会给出员工必要的工作指示，更会鼓励员工探索更多的选择，并为员工提供学习和成长的机会。

共享型领导风格的有点在于能够激发团队创造力，鼓励成员之间对话和交流解决问题。

但是，在快速决策和解决高压问题时，共享型领导者可能会显得过于依赖员工的集体判断和决策。

二、不同领导风格的适用场景以上介绍的三种领导风格均有其优点与不足之处，领导者需要结合具体情况来决定应当采取哪种领导风格。

领导关系一把双刃剑

领导关系一把双刃剑领导者如何跟上司、同事和下属相处,为什么要重视领导关系呢有两点原因：1.领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动,而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分,也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效.2.领导的能力领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力,而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏.那些专注于工作任务,而忽略人际关系的领导者,往往不会成为一名有作为的领导者.领导者一个最基本的特质就是要会用人,正所谓小人物做事,大人物做人；小企业做事,大企业做人.在21世纪的今天,没有人只靠单打独行获得成功.作为领导者在工作中需要有人来配合,有人为你指明方向,有人支持你的计划,有人实施计划,还有人摇旗呐喊.要想取得好的领导绩效,就必须处理好多层面的关系,包括学会跟上司相处,跟同事之间的合作,对下属的有效领导.维护和发展这三层关系,最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功.领导关系像一把双刃剑,有好的一面,也有有问题的一面,处理不好,可能会损失很多有效的外部资源,极端的情况下还可能导致人才流失.很难想象没有一个上司支持,或者是不受上司赏识的领导者,是如何去扩展工作.相反,上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情.有上司赏识,有同事配合,有下属支持,领导者还会有什么事做不成呢哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度怎么样跟上司去相处要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人衡量一个领导者是否被上司赏识,可以有两个量度：1.智商所谓智商,在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力.这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等.2.情商一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气,而近年又提出一个新的概念,叫情商.情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力.例如说领导者刚刚被上司指责,那你回来之后是对下属大发雷霆呢,还是能够像以往一样表现很正常,用一种合理的方式来安排下属的工作,从中寻求改进这就关系到情商的表现.四种不同领导者的命运近年来,情商在领导艺术中发挥的作用,越来越受到重视.据统计,情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功.这个成功是多大呢是70%.因为人是一种情感性的动物,人的一切行为,包括智力状态,都会受到情绪商素的影响.能够清醒地了解自己、把握自己的人,能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人,才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应.情商高的人在工作中占尽了优势,情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力,包括天赋的能力.也就是说,智商要通过情商才可能起作用,就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单,但是成绩好,并不代表日后工作的时候就一定能取得成功.同样,领导者尽管拥有很多的技能,但是没有一个情绪商素作为保障,这些技能也发挥不出来,别人也不会认同.所以从这个意义上来说,必须高度重视情商的培养,而智商高并不代表领导者就能一帆风顺.1.智商高,情商也高智商高,情商也高,这样的领导者上司会不会赏识和重用呢如果你要碰到这样的下属,你会不会用他肯定要用,如果领导者不用,那只能有一个解释,就是你怕这样的下属会超过自己,否则的话就要重用这样的人才.用一个成语来表示这种智商高、情商高的人,他在工作中的一个现状就是春风得意.这样的人才到别的部门照样受赏识,从这家公司跳到别的公司,也同样受重视,因为他有能力,有良好的心理素质.2.智商高,情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能.但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪.虽然有一身的才气,但是脾气可能很坏.哪一天碰到点麻烦的事情,脸色马上就会阴沉下来,所以员工可能到处议论：“今天是天阴,小心点,领导不太高兴.”在底下窃窃私语.这样的人在企业中的状况会怎么样呢虽有满腹经纶,但是到头来“郁郁”不得志的人很多.历史上那些才华横溢,但是因为从不低头、从不服输的人,不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗.面对这样一种类型的人,领导者会不会重用呢有的人可能宣称说：会用,只是看怎么个用法.这在理论上说不错,但是现实中这种智商高、情商低的人,往往用起来不太容易.如果把一个重要的部门交给他去管,一会儿好,一会儿大发雷霆,一会儿又表示出高度的热情.用这样的人去带队伍恐怕带不好.所以用一个成语来表达这样一种类型的人,他在工作中的表现,或者说现状就是怀才不遇.古代很多大诗人,刚正不阿,才华横溢,但是做官确实不是一帆风顺.当然,有些时候是时代的限制,是政府的问题.但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商.如果能够像纪晓岚那样,既为人正直又表现出相当高的情商,皇帝怎么能不欣赏呢3.智商低,情商也低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力.如果能够坐到领导者的位置上,本身就是大施恩惠了.如果后天仍然不思进取,仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升,那么到头来可能会成为被淘汰的对象.这样的人既难让下属心服口服,也难让上司关注.就其职业生涯来说,可以用平凡一生这个词儿来表述.例如,智商低、情商也低的人就像农民一样,种自己的3亩5分地,有饭吃,有衣穿就行了,并没有什么过高的奢求.很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者,大概就处于这个层次,平平淡淡地过一生,没有什么更高的奢求和发展方向.4.智商低,情商高智商低,但是情商高,就他们的才能来说可能是平平,没有什么过人的表现,也没有什么特别的创造.但是这些人与那些智商高、情商低的人相比,虽然这两种类型的人各有优缺点：一个智商低,另一个是情商低,但是情商高的人往往比智商高的人优势更大.领导者虽然自身的才干平平,但是他可以用比自己更强的人,领导的本质就是用人.领导就是通过他人去完成工作的艺术,你自己工作能力平平,但是你可以通过用人来加强你的领导绩效,所以这样的人在企业中也可以成功,甚至在很大的程度上会受到上司的赏识.这样的人不仅善于跟上司沟通,也善于跟下属沟通,甚至还善于与同级合作,各个层次的关系都处理得很好,这样的人自然会受下属的拥戴,也自然会受领导者的青睐.用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助.过去人们总是看不起这群人,说没有什么本事,拍拍吹吹就上去了.今天人们要以一种新的角度来重新审视,这样的人能够把自己的情绪发展得很好,能够做到用很高的情商来统帅一支队伍,这本身就是一种能力,是一种领导艺术的体现.智商不足情商补智商不足情商补,如果你个人的才干不行,也不一定就需要花大量的时间来提升你自己,提升当然有必要,但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足.企业中有很多的领导者,在受到上司的批评以后,他转脸会惩罚他的下属,而下属的主管也照样行事,他去苛责更基层的员工,员工怎么办呢员工只能把这股气撒在顾客身上,到头来得到的结果是什么本来是要做到顾客满意,但是事实上,因为领导对下属,下属对下属,下属再对员工,员工对顾客,就形成了一种恶性循环.当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候,他们会采取什么措施呢他们会向更高的领导层去投诉、去反映,这样一来就形成一个恶性的循环,一连串的问题就此暴露出来,这都是情商不足惹的祸.正因如此,麦当劳公司提出一句口号：你希望你的员工如何对待顾客,那么你就要如何对待你的员工.其实顾客是你的顾客,员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部.既然要做到顾客满意,那就做到内部和外部同时都满意.。

求职简历中的领导经验与领导风格展示

求职简历中的领导经验与领导风格展示一、个人信息姓名：性别：出生日期：学历：联系方式：邮箱：二、求职意向期望职位：期望薪资：期望工作地点：三、教育背景学校名称：所学专业：学位/学历：入学时间-毕业时间：四、工作经历公司名称：所在部门：职位名称：任职时间：主要职责和工作成果：五、项目经验项目名称：项目职位：项目时间：项目描述：个人贡献和成就：六、领导经验展示在个人的求职简历中，清晰地展示自己的领导经验是非常重要的。

以下是我在不同的工作和项目中积累的领导经验及领导风格的展示：1. 团队合作与协作能力作为项目经理，我负责领导一个多人团队，成功完成了公司的重要项目。

在整个项目周期中，我积极推动团队成员之间的沟通与合作，确保团队目标的实现。

我注重团队成员之间的协作，鼓励大家分享观点和经验，遇到问题时，善于引导团队一起解决。

2. 目标设定与管理能力在之前的工作中，我负责管理一个部门，并负责制定部门的年度目标和计划。

我能够准确地理解公司战略与目标，并将其转化为部门的具体行动计划。

我能够带领团队成员明确目标，并制定相应的工作计划，通过有效的管理和监督，确保目标的达成。

3. 人员管理与发展能力作为一个领导者，我非常注重员工的成长与发展。

我积极倾听员工的需求和反馈，为他们提供积极的指导和支持。

我鼓励员工参与培训和学习，提供发展机会和挑战，帮助他们不断提升能力和技术水平。

在我的领导下，团队成员的工作积极性和工作效率得到了显著提高。

4. 解决问题与决策能力作为一个领导者，我善于分析和解决问题，并做出明智的决策。

在工作中，我经常面临各种复杂的问题和挑战，但我能够冷静地分析问题的本质，找到解决问题的有效方法和方案。

我注重数据和事实的分析，使决策更加客观和科学。

5. 激励与影响力作为一个领导者，我注重激励和影响团队成员，激发他们的工作热情和积极性。

我善于运用正面激励措施，表扬和奖励团队成员的优秀表现。

同时，我也能够通过有效的沟通和表达，影响团队成员的态度和行为，调动他们的积极性和创造力。

共享型领导对团队任务绩效的影响

未来研究可以探讨在不同情境下（如不同行业、文化背景、任务类型等），共享型领导对团队任务绩效的影响是否具有差异。
结合多种研究方法开展综合性研究
未来研究可以结合横截面、纵向和实验等多种研究方法，以更全面和深入地探讨共享型领导对团队任务绩效的影响机制和效果。
THANKS
感谢观看
现有研究多为横截面研究，未来可以考虑进行纵向研究或实验研究，以更深入地探讨共享型领导对团队任务绩效的影响过程和机制。
对未来研究的建议
深入探讨共享型领导的间接影响机制
研究共享型领导如何通过促进团队成员之间的信任、合作以及对任务不确定性的应对等间接途径来提高团队任务绩效。
考虑不同情境因素对共享型领导与团队任务绩效关…
提升员工满意度和忠诚度
共享型领导注重员工的参与和贡献，给予员工更多的支持和指导，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而对团队任务绩效产生积极影响。
共享型领导对团队任务绩效的负面影响
01 02
资源分配不均
共享型领导往往将资源分散到多个领域或项目中，可能导致资源分配不均，使得部分团队成员得不到足够的支持，对团队任务绩效产生负面影响。Leabharlann 05研究结论与展望
研究结论
共享型领导与团队任务绩效之间存在显著正相关关系
共享型领导通过促进团队成员之间的协作和沟通，提高团队任务绩效。
共享型领导对团队成员的角色认知和责任感有积极…
共享型领导鼓励团队成员对任务目标和角色有更清晰的认识，并愿意承担责任，从而在任务中表现出更高的绩效。
共享型领导在动态环境中具有更大的优势
02
它强调团队成员之间的平等、信任、合作与沟通，通过共享决策权和资源来推动团队目标的实现。
共享型领导的重要性

的领导风格与特点

的领导风格与特点领导风格是指领导者在组织中展现出来的管理和指导方式。

每个领导者都有自己独特的领导风格和特点，这些特点会对组织的运作和员工的工作效果产生影响。

本文将讨论领导风格与特点，以及它们对组织和员工的影响。

一、民主型领导风格与特点民主型领导者注重员工参与决策过程，他们鼓励团队成员表达自己的观点和意见，并尊重他们的工作建议。

民主型领导者善于倾听和沟通，他们会与员工进行有效的双向交流，建立良好的工作关系。

这种领导风格的特点包括：1. 授权和委托权力：民主型领导者相信员工的能力和才智，会授权他们做出决策，并委托他们完成任务。

2. 鼓励员工发挥创造力：他们激励员工提出新的想法和解决方案，鼓励员工展示自己的才能和创造力。

3. 集体决策：民主型领导者会组织团队会议，让团队成员共同参与决策过程，使每个人都能参与到组织发展的方向制定中。

4. 反馈和奖励：他们及时给予员工反馈和奖励，鼓励他们的进步和成就。

民主型领导风格的影响：1. 增强员工积极性和创造力：员工参与决策过程，会感到被重视和认可，从而增强他们的工作动力和创造力。

2. 提高工作满意度：民主型领导者倾听员工的声音，关注他们的需求和意见，能够提高员工对工作的满意度和忠诚度。

3. 增强团队凝聚力：通过集体决策和团队会议，民主型领导者能够增强团队的凝聚力和合作意识，提高团队的绩效。

二、权威型领导风格与特点权威型领导者具有强烈的目标导向和决策能力，他们会明确规定组织的目标和方向，并会为员工提供明确的工作指导。

他们相信自己的判断和决策能力，善于激励员工追求卓越。

这种领导风格的特点包括：1. 明确的指导和期望：权威型领导者会为员工设定明确的目标和工作要求，并对他们的表现提供明确的反馈。

2. 强烈的决策能力：他们能够在复杂的情况下做出关键决策，并在组织内传达和执行这些决策。

3. 鼓励员工成长：权威型领导者会激励员工追求卓越，鼓励他们不断学习和发展自己的技能。

权威型领导风格的影响：1. 提高组织绩效：权威型领导者通过明确的指导和期望，能够提高组织的绩效，并推动组织实现既定目标。

共享型领导如何影响新生代员工建言积极互惠与责任知觉的作用

共享型领导如何影响新生代员工建言积极互惠与责任知觉的作用一、本文概述随着社会的快速发展，企业的组织结构和管理方式也在不断变化。

其中，共享型领导作为一种新型的领导方式，逐渐受到了学者和企业的关注。

特别是在新生代员工逐渐成为职场主力的背景下，研究共享型领导如何影响新生代员工的行为和态度，对于企业的可持续发展具有重要意义。

本文旨在探讨共享型领导对新生代员工建言积极性的影响，并深入分析互惠和责任知觉在这一过程中的作用机制。

文章将回顾共享型领导的相关理论，明确其内涵和特征。

然后，通过文献综述和理论分析，探讨共享型领导对新生代员工建言积极性的影响，以及互惠和责任知觉在这一过程中的中介作用。

接下来，通过实证研究方法，收集数据并进行分析，验证理论模型的有效性。

文章将提出相应的管理建议，为企业实施共享型领导提供指导。

本文的研究不仅有助于丰富共享型领导的理论体系，还可以为企业管理实践提供有益的参考。

通过深入了解共享型领导对新生代员工的影响机制，企业可以更有针对性地制定管理措施，激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。

二、文献综述随着知识经济时代的到来，新生代员工逐渐成为职场的主力军。

他们通常拥有较高的教育水平、独特的价值观念和强烈的自我意识，这使得他们与传统员工在行为模式和职业期望上呈现出显著的差异。

在这一背景下，共享型领导作为一种新兴的领导方式，逐渐受到学者和实践者的关注。

共享型领导强调领导与员工之间的权力共享、决策共担和利益共享，有助于激发员工的主动性、创造性和责任感。

因此，研究共享型领导如何影响新生代员工的建言行为、积极互惠意识以及责任知觉，具有重要的理论和实践意义。

关于共享型领导的研究，学者们普遍认为它是一种强调集体参与、民主决策和共同成长的领导方式。

在共享型领导模式下，领导不再是唯一的决策者，而是与员工共同参与决策过程，分享领导权力。

这种领导方式有助于增强员工的归属感、自主性和创新能力。

共享型领导还强调领导与员工之间的互信、互助和互惠，有助于建立良好的组织氛围和人际关系。

共享授权型领导对员工创新行为的影响内部人身份感知的中介作用

共享授权型领导对员工创新行为的影响内部人身份感知的中介作用一、本文概述随着知识经济的不断发展，创新成为了企业持续竞争优势的关键。

在这一背景下，员工创新行为受到了广泛的关注。

然而，如何激发员工的创新潜力，成为了理论和实践领域的热点问题。

近年来，共享授权型领导作为一种新兴的领导方式，被认为能够有效促进员工的创新行为。

本文旨在探讨共享授权型领导对员工创新行为的影响，并深入分析内部人身份感知在其中的中介作用。

本文首先将对共享授权型领导的概念进行界定，并阐述其在组织中的实践意义。

接着，通过文献综述和理论分析，探讨共享授权型领导对员工创新行为的影响机制。

在此基础上，本文将引入内部人身份感知这一概念，分析其在共享授权型领导与员工创新行为关系中的中介作用。

通过深入剖析内部人身份感知的形成机制及其对员工创新行为的影响，本文将进一步揭示共享授权型领导如何通过影响员工的内部人身份感知，进而激发其创新行为。

本文的研究不仅有助于深化对共享授权型领导、内部人身份感知和员工创新行为关系的理解，还能为企业在实践中如何有效实施共享授权型领导提供理论支持和实践指导。

通过本文的研究，我们期望能够为促进员工创新行为、提升企业竞争力提供新的思路和方法。

二、文献综述授权型领导作为一种领导风格，其核心在于赋予员工决策参与权、自主权和责任感，从而激发员工的内在动机和创新行为。

近年来，共享授权型领导（Shared Authoritative Leadership）的概念逐渐受到关注，它强调领导与员工之间在权力和责任上的共享，以及共同参与决策的过程。

这种领导方式不仅有助于增强员工的自主性和责任感，还有助于构建更加开放、包容的组织氛围，进而促进员工的创新行为。

内部人身份感知（Perceived Insider Status）是指员工对自己在组织内部地位和角色的认知，包括是否被认为是组织内部的一员，以及是否能够享受到组织内部的资源和机会。

研究表明，内部人身份感知对员工的工作态度和行为具有重要影响。

共享领导对员工创造力的“双刃剑”效应——心理安全感和角色压力的作用

二理论分析与研究假设
一共享领导与员工创造力共享领导的思想萌芽最早源于 2677PFF!">#!$ 提出的情境法则 #该法则认为 #在特定情境下应服从
" 收稿日期!#$">@"$@#$ 基金项目!湖南省社会科学评审委课题!d4/+_ZZ$A# $-湖南省自然科学基金青年项目!#$">]]A$A>!$ 作者简介 ! 王 ! 辉 !"><#1 $#女 #湖南冷水江人 #博士 #湘潭大学商学院教授 #研究方向 0组织行为与人力资源管理 %
关键词共享领导心理安全感角色压力员工创造力中图分类号 2#?#! ! ! ! 文献标识码 !,! ! ! ! 文章编号 "$$%@?#"?#$#$$#@$"%<@$?
一引 ! 言
众所周知 #员工是企业创新的主体 #如何激发员工创造力 #是当代企业面临的主要挑战 #也是备受学者们关注的研究课题% 相关研究表明#员工创造力是否能够被有效激发很大程度上取决于领导风格 % &"##' 根据权力表现形式不同#领导力可分为垂直型领导和共享型领导 % &%' 不同于传统的垂直领导 #共享领导作为一种新兴领导风格 #是一种领导职责由团队成员共同承担#并会随任务属性与成员特点不同而适时更替的集体领导风格#表现为团队成员之间相互领导-集体制定决策-共享结果-共担责任的动态而相互影响的过程 % &!' 前期大多数研究认为共享领导能够提升员工创造力#如 aV 等 !#$"=$ 认为共享领导通过知识共享可以正向影响员工创造力&A'.ePP等!#$"A$认为共享领导能通过团队内部信息交流过程#正向影响团队创造力 % &=' 然而也有少数学者认为共享领导会对员工创造力产生消极影响#如 c6IH等!#$"A$认为#共享领导会使得下属对领导授权的期望形成错位#从而负向影响员工工作表现&?'%e6:EI^6O9I等 !#$"%$认为当领导权力分享过多时 #个体由于承担较多的领导角色职责 #同时产生角色冲突感和角色模糊感#进而抑制员工创造力 % &<'

共享型领导

共享领导是一种新的管理思想，该思想主张由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承祖领导责任，领导者必须擂说传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具主动性。

当团队的所有成员充分参与到团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而麾不犹豫地进行指导和影帅团队其他成员时，则实现了共享领导。

简单讲，共享领导就是团队同时进行的、持染的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。

某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分接权的发展，它是对过去那种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正.
和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。

在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责;
慎重确定共享领导团队的合适人选;
发展团队的领导技能;
暂时性填补团队所缺的领导技能;管理好团队与其他机构的事务;
授予团队设置目标、解决问题等权力。

所以，建立共字领导切制，并没有排所领导者存在的必要性。

只是领导者的责任不再是决定前进的方向，控制工作的进行，而是建立一支强元有力的团队，使团队成员拥有共同的远景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。

在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。