英明的决定来自直觉

英明的决定来自直觉
“一天，我咽喉发炎在家休息，看到了重播的MTV名人巢（MTV's Cribs）在放Osbournes 的房子专题节目，他们的家庭是如此充满活力。

我想，他们肯定能做出最棒的电视节目。

于是，我约Sharon Osbourne 、她的孩子们和两个电视节目经理共进晚餐。

我们只想看看他们是如何互相影响的（interact），Sharon 仅仅说了些过去的事，Kelly和Jack显得如此有趣和具有讽刺倾向。

但是，所有这些都从直觉上强烈地冲击了我，虽然没有让他们试演，但我知道他们可以做出最棒的电视节目。

”—MTV负责天才开发和培养的副总裁Rod Aissa。

∙联邦快递CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）对他在大学的经济论文只得了个“C”不以为然，这个论文是关于夜间递送服务的，凭直觉，他知道怎么做行得通，所以也管不上导师的评分了。

史密斯后来说：“C对于我已经是不错的成绩了。

”
∙另一个可以称作伟大的直觉抉择是由霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）做出的。

他在意大利米兰街头徜徉的时候，觉得那种休闲交流式咖啡厅模式一定也适合美国，但市场研究人员或许会告诉他，美国人才不愿意花3美元购买一杯咖啡去“休闲”，但舒尔兹不需要这种调查的帮助，他只知道，他能将星巴克（Starbucks）做成一笔大买卖。

看，现在他做到了。

伟大的决策来自哪里？
生意人经常用承担风险和提高创造力的寓言来鼓舞自己的信心，现代企业人都明白做一个决定需要调查和咨询。

但是，研究经理人行为的专家们发现，大多数英明的决定都是来自直觉。

这种观点已得到经济学、认知心理学、神经学和其他领域研究的支持。

科学界的建议是直觉（intuition），或是本能，或是预感，亦曰“无知性的学识” （learning without awareness）。

无论怎么样的说法，离开“知识”还是不能做出正确的决断的。

但当做决断时，又远非“知识”所能及的。

心理学家认为，真正对决断有作用的，是直觉。

这是种难以说出、难以名状的感觉，但没有它，人们任何决定都是做不出来的。

直觉的决定，并不是简单的“拍脑门子”决定，不是领导一时头脑发热的决定，不是萨达姆吸毒后神智不清下做出的攻打科威特的决定。

直觉的决定依旧是专业型的决定。

那么如何磨砺你的感觉，使自己能做出正确的决定呢？
接触直觉
如何锻炼自己的直觉能力，那不是太困难的事，首先要摆脱自己的固有思考模式。

心理学家有个词汇描述那些感觉异常敏锐的人—高直觉性（high intuitive）。

这实际是一种技巧，想磨砺自己的直觉，不妨阅读以下建议：
∙实践，再实践：这是最重要的。

“直觉本能基本上是一种模式识别（pattern recognition）形式，”哈佛大学教授、心理学专家Howard Gardner说。

你实践得越多，直觉认知的模式就越多。

将你做出的决定列出来，看看正确与否。

将你对新同事、新客户、新事物的直觉写下来，留做以后验证。

如果是正确的，反思一下正确在哪里；如果是错误的，也要反思一下当时做出直觉判断时的情形，哪些因素误导了你。

只要这样反复事件，你的直觉判断能力就会大幅度提升。

∙学会“倾听”：不是倾听别人说话（那在沟通技巧中当然也重要），而是要学会倾听自己直觉的声音。

美国心理学家Flavia Cymbalista的“决定做出方案”练习方法，即被心理
学界所接受的“调焦”（focusing），她自己称为MarketFocusing，使用这个方法可以让生意人发现自己内心深处的直觉之音。

到底怎么做，可查阅。

∙讲故事：将一个难题编成一个故事，像商业学校里的案例一样，讲给其他人听。

这可以激发你的想象力。

IBM的一位总监正与一组反恐专家合作，他发现这些专家的想象力最有创造性，因为他们最会讲故事，他们能将任何假设、任何条件编成故事说。

你要对一个项目做出决断前，不妨先编造方案失败后大家一起讨论原因的故事，不怕发散。

∙培养直觉思想者：不少公司领导都不喜欢公司里的人“异想天开”、用直觉思维，但这会大大限制公司的创造力。

千万不要怕员工说“我想……”、“我认为……”之类的话，要鼓励这些人说下去，并在他们说完前让那些市场调查/咨询公司的人闭上嘴巴。

一个海军中将的故事
战场决断更重直觉
实践是非常重要的。

如今，商场竞争残酷，情况复杂多变，在这种情况下，直觉判断通常比数字性判断更正确。

科学家说，直觉判断并不是一种天赋，而是一种技能。

像其他技能一样，也需要学习和锻炼。

要做出直觉决断，需要克服的是传统的抉择方法。

典型的商业学校会告诉学员如何解析问题、公式推演变化、收集数据、评估选项，然后再做决定。

几乎所有的组织都按照这个程序培训决策制定者。

Paul Van Riper ，一位退休的海军陆战队中将，也是这么接受教育的，他当时也是如此教育学生的。

但在局势混乱的战争模拟中，Van Ripe认识到，如果通过数理分析做决定，简直寸步难行。

失败之余， Van Riper结识了认知心理学家Gary Klein
（/）。

当时，Klein正在研究消防员行为，他们遇到的局面就像战争。

Klein发现，消防队员不会在一个问题不休地左右判断，他们只是尽快、尽简单地选择他们的第一念—看起来足够好的，然后是第二个、第三个。

对于他们，是没有时间做“决定”的，全凭直觉和经验。

通过Klein，Van Riper得到了灵感。

为锻炼队员的直觉判断，1995年他带领队员们来到纽约交易中心（Mercantile Exchange），那里拥挤、混乱的局面有些像战争。

他们尝试进行模拟交易的判断，结果，被专业的交易员击败。

一月后，交易员到他们军营，与海军陆战队队员模拟一个战争场景，结果，交易员又获胜了。

这使军人们感到惊奇。

这些军人分析令人羞辱的结果，得出的结论是交易员是更好的直觉思维者：通过不断的评估风险的实践，他们学会了在信息不全或不确定的情况下做出决策的能力，他们所得到的信息有时甚至比实际战争中军人得到的决策信息更少。

如今，这个军营的教条改变成“面对不固定、迅速变化的战争局面，直觉思维是更适当的。

”
不经意间
你平时的大部分决定也是来自直觉
一般情况下，人们都倡导理性的思维，相信经济理论。

但有意思的是，由芝加哥大学Richard Thaler（理查德·泰勒）领导的一组经济学家，找到了更明显的证据，证明人们无理性决断的趋势。

普林斯顿的心理学家Daniel Kahneman（丹尼尔·卡那曼）和Amos Tversky（阿摩
司·特沃斯基）自诩为“行为经济学家”（behavioral economists），在他们的著作中说，不仅我们的许多经济决断是出于直觉的，而且人们都是有些刚愎自用的。

使100块钱不丢失与挣得100元相比，前者人们更满意。

人们更倾向于设想那些不存在的结果，而且会反复犯同样的错误—尽管有许多箴言的告诫。

Thaler等人发现，人脑具有很强的模式识别、假设和模式创造能力（这些模式甚至是不存在的），而机器，包括计算机的能力是对既有模式的使用和计算。

这些模式被存储在人们的脑子里，当遇到相同局面时，人脑会调用这些模式，从而得出结论。

预感的测试
人们的预感往往是正确的
爱菏华大学卡佛医学院的神经病学权威Antonio Damasio（安托尼奥·达玛西奥）做了一项有意思的实验。

他使用4副扑克，其中两副定义为损失，另两副为获利。

参与测试的人员都有短暂的思考判断时间，每个人身上都装了传感器，以测试皮肤导电反应，这种装置像测慌仪一样。

测试者可任意抽取扑克。

在损失的扑克面前，仪器表明接受测试者的身体发生了反应，表明他们已经“预感”到了风险，而这种预感是完全出自本能的，如果他采用“理性的”思维，甚至会忽略这种预感。

但这种预感本身是存在的。

换句话说，当人遭遇伤害之前，会有某种预感存在的，但人们往往忽略它。

参加Damasio
游戏的人也都认为，这个游戏完全是概率学问题，而忽视他的本能的预感。

尽管这些人的“身体”已经“知道”哪副扑克是不利的，但测试者依旧会抽取不利的扑克。

也就是说，人们的正确预感往往被理性洪流淹没了。

Damasio认识到，情绪、逻辑思维往往左右人们的决定。

人们不会带着探测器做决定。

但也有直觉决断者，他们靠自己的预感获得了成功。

霍华德·舒尔兹靠自己的直觉判断成就了咖啡事业。

还有国际金融家George Soros（乔治·索罗斯），在流通环节做了数以10亿计的生意，但据他的儿子Robert说，老乔治的决定都是突然的、没什么原因，没有什么理性的判断，当他感到“机会在背”时，他一定要采取行动。

据说，老乔治的背部一痛，他就预感到某个机会可以抓住。

这简直是个奇迹。

老乔治背部的反应实际是一种预感的征兆。

一位经济学家这样分析说，金融市场变化莫测，老乔治有他的理论模式，他完全靠经验和身体反应做决定。

如何决策视问题性质而定
那么，在人们的现实生活中如何做决定呢？研究表明，一不要完全依赖数据表格，二是不要完全靠直觉。

新加坡南洋科技大学的两位研究人员对计算机行业、金融行业和应用产业（utilities industries）的300位执行官做了调查，发现在做决定时，计算机产业的执行官更倾向于采用直觉的方式，而竞争相对平静、规则导向的应用产业的执行官则习惯采用有计划的方案。

这说明，决定的做出方式要视具体情形而定。

IBM公司的一位总监Dave Snowden也得出了类似的结论，决定的方法要依照你所面临的问题而定。

Snowden将问题分成了4个类型。

∙由规则主导的问题：由法律框架、标准操作程序主导的问题，需要采取理性的决策方式。

例如，不要向每月支出超过总收入的35%的客户贷款、销售人员不要在没有提出销售要求之前结束会谈，等等。

这些问题被规则包裹着，所以，需要坚持的就是规则。

∙复杂局势问题：还可能通过理性判断解决问题，但十分需要精确的判断和专业知识。

例如，就像制造一辆汽车，是个十分复杂的问题，但可以将其分解成很多的小问题解决，每个小问题都可以由相应专业人员处理。

就像“深蓝”玩国际象棋，虽然是个复杂问题，但还可以找到逻辑计算的途径，因此能战胜国际大师。

∙复合（complex）局面问题：这种问题不能通过理性的办法解决，也难以分解，有太多的不确定性。

典型复合系统如战场、市场、公司文化等。

这些情况造就了不少事后诸葛亮，因为当时出现的情况可能是前人没有遇到过的，流动的，难以做出数理分析的。

这种状况下需要用直觉做决定。

∙混沌不堪的局面：此时，显然，本能好过分析。

这种情况下，就是要行动，秩序要由自己“支配”。

能控制混沌局面，需要有超凡的领导气质。

这在处理大的灾难事件中经常遇到，此时的决断必须快速而果断，行动第一。

现代的商业环境中，外包、国际化、联盟比比皆是，公司间相互依存程度大大提高，局面也越来越复杂。

所有的决策人都想要找到正确决策的依据，但不确定因素太多，你又很难向你的老板解释你的预感。

但你必须要做出决断，直觉的决断。

无论如何，希望这篇文章能帮上你的忙。

伟大的直觉抉择者档案
Phyllis Grann（菲利丝·格瑞安）
——前Penguin Putnam总裁和CEO，推出了不少名作家：Tom Clancy、Robin Cook、Patricia Cornwell和Amy Tan
∙“我只塑造那些我喜欢阅读的天才。

在涉足出版行业之前，我阅读了主要的主流小说，我成了我自己的最好的客户。

我从来不做正规的分析，也没有任何规则可言。

当 Putnam有人担心出版John McEnroe的书能否赚到钱时，我的决心没有变。

我知道那是可行的，因为他是个坏男孩，有追随者，他会更强，当然，他是最畅销的人物。

”
∙ Chuck Porter（查克·波特）
——广告代理公司Crispin Porter & Bogusky主席，BMW Mini活动的策划者
“要做广告创意时，我们不会做调查，我们不相信测试目标受众的方法可以奏效，我们清楚任何形式的调查都没什么用。

我们要完成一个广告，我们使用的衡量体系是：你感觉怎么样？你感觉这个广告是不是引起人们的共鸣？是否抓人？我们基本用本能去判断，我们知道，广告受众也是用本能判断的，而不是理性地分析你的广告如何如何。

”
∙ Tom Prichard（汤姆·普瑞查德）
——LeapFrog负责市场推广的副总裁，该公司专事教学玩具
“我们利用直觉本能，有些像科学实践，可以使我们获得一个假说，我们尽力同教师、孩子和父母们一起，将假说兑现。

灵光闪现与调查之间泾渭分明，很多次我发现直觉是正确的，
但如果通过调查做决定，视野就会受限制。

其他公司可能不这样做，但我们在产品上很有感觉，所以不会放弃（直觉的思维）。

”
∙ Timothy Gallwey（蒂姆西·咖尔威）
——畅销书《The Inner Game of Tennis and The Inner Game of Work》的作者
“在决断过程里，不确定性是最大的难题。

在不确定面前，一些人无能为力，一些人则试图通过详尽的调查解决问题。

但最好的决定来自高度集中的心理环境。

”
∙ Brett Steenbarger（布雷特·斯蒂恩博格）
——SUNY Upstate Medical University 的心理学副教授，新书《贸易心理学》（The Psychology of Trading）的作者
“交易员像面对95公里/小时快球的击球手，如果他要花时间权衡他的决定，那必败无疑。

交易员依照模式认知（pattern recognition）去工作，交易新人必须消化吸收这些模式。

交易员如何加速自己的学习进程以适应快速的决断？—激烈的体育锻炼。

”。