26战略管理概述
企业战略管理--主讲人黄丹
•企业发展中的企业家困惑
•☆下属总是不能理解自己的意图，不能 站在自己的角度来思考他们的工作！ •☆面对市场的变化，自己的下属显得非 常低能！ •盲点：战略是高层管理者的专利
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•企业发展中的企业家困惑
•☆面对一套套的战略管理理论，总 觉得无法解决自己的战略问题！ •☆在中国不规范的市场上怎样进行 战略管理？ •盲点：战略是规范环境中的产物
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第一讲 战略管理概述
市场开发战略适用准则： ☆可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 ☆企业在所经营的领域非常成功 ☆存在未开发的市场 ☆企业拥有扩大经营规模的能力 ☆企业生产能力过剩 ☆主业处于迅速全球化的产业
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第一讲 战略管理概述
产品开发战略适用准则：
☆企业拥有成熟产品 ☆产业属于快速增长的高技术产业 ☆主要竞争对手提供可比价格下更高质
•企业 •哲学
•公司 战略
•业务 •战略 战略 基石
•企业
•战略 •风险
•经营管理
•行 为
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第一讲 战略管理概述
总体战略的类型：
☆加强型战略 ——市场渗透（market penetration ） ——市场开发（market development ） ——产品开发（product development ） ——协同业务开发（synergic business development ）
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第二讲 企业哲学及基本盈利模式
任务陈述的九项要素（续）
☆公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？
☆公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？
☆公司是否对社会负责？ ☆公司对员工的态度如何？
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第二讲 企业哲学及基本盈利模式
战略管理基本概念概述PT
为什么战略展望是重要的
管理使命的存在使公司要从长远的角度 从战略高度关注： 新技术的冲击 顾客的需求和期望的变化 什么能够用来超越竞争者 哪些有前景的市场机会必须抓住？ 外部和内部因素驱使公司为未来做准备
战略管理的五项任务
制定战略， 完成目标
设置 目标体系
制定 战略展望 和 业务使命
实施和执行 制定的战略
改善/ 变革
在必要时 进行修改
在必要时 进行修改
改善/ 变革
在必要时 循环
任务 1
任务 2
任务 3
任务 4
任务 5
监控、评价并采取矫正性调整措施
制定战略展望
包括从战略角度思考有关： 公司未来的经营计划 公司将去向何方 任务内容： 制定公司前进的路径地图 决定未来将确立的商业地位 提供长期指导 确立公司的特殊形象
战略管理的首要任务
战略展望的特征
公司未来的路径地图 公司未来技术产品-顾客中的焦点 公司寻求的地理上的和产品线上的市场 公司计划发展的能力 管理意欲创造的公司类型
使命 vs 战略展望
公司的使命宣言关注于现在的业务行为—— 公司是什么样的公司;公司在做什么 现在所提供的产品和服务 满足的顾客需求 技术和业务能力
设定目标体系
将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标 确定评价业绩表现的标准。 使公司更具创造力;同时关注结果。 防止自满和掉以轻心。
战略管理的第二个任务
目标体系的类型
注重于提高财务业绩
注重于提高长期的 有竞争力的商业地位
财务目标
战略目标
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
简要说明战略管理的基本过程
简要说明战略管理的基本过程
战略管理是指企业通过规划、实行和监控其战略目标，以实现其
长期发展目标的过程。
战略管理的基本过程包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。
首先，战略分析是指企业对外部环境和内部资源进行评估和分析，以描绘出企业当前的定位和竞争优势。
企业需要通过对各种经济、政治、文化、技术和竞争环境的全面分析，全面了解市场、客户、竞争
对手等诸多因素对自身的影响。
其次，战略制定是指企业在分析当前形势的基础上，制定和确定
企业的长期发展战略目标和战略方向，并将它们转化为可操作的具体
计划。
企业需要通过对体制、管理、品牌、市场等诸多方面的制定战略，使企业能够在发展中达成更多利益。
接下来，战略实施是指企业通过资源配置和组织管理来推进战略
的实现。
企业需要通过合理调配各种资源，制定并落实具体的执行计划，采取有效的管理模式和组织架构来确保战略能够顺利执行。
最后，战略评估是指企业对战略的成效进行监督、评估和调整。
企业需要定期对战略的执行情况进行评估和反馈，发现问题并及时纠正，提出新的对策和战略调整方案，以确保战略的顺利实施和企业的
长久发展。
综上所述，战略管理能够帮助企业发现发展机遇，把握市场趋势，提高竞争力，进而实现企业的可持续发展。
只有不断完善和优化管理
的各个环节，才能够推动企业的整体素质提高，从而实现成功的发展。
战略管理(全版)
第一章企业战略管理概论（8%）●第一节企业战略的概念与特征1.战略；明茨伯格的综合战略理解（5P模型）(1).战略是计划（Plan） (4)战略是定位（Position）(2)战略是计谋（Ploy）(5)战略是观念（Perspective）(3)战略是模式（Patten）2.战略的特征●总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性第二节企业战略的管理1.战略管理的特点企业战略管理是一种高层次性管理企业战略管理是一项整体性管理●企业战略管理是一种动态管理2.战略管理的构成要素(1)产品与市场范围 (2)增长向量（又称“成长方向”(3)竞争优势(4)协同作用3.战略管理的过程●第三节企业战略管理理论的发展●战略管理理论的演变●(一）长期规划时代（二）战略规划时代（三）战略管理时代第一章企业战略管理概论（8%）重要知识点：●企业战略的特征；●总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性●风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性●企业战略的层次；企业战略竞争战略职能战略●企业战略管理的过程:战略规划战略实施战略控制战略修正● PPT15\16\17\28第二章企业外部环境分析（14%）第一节企业宏观因素分析★ PEST分析：①什么是PEST？政治法律环境分析（Political）经济环境因素分析（Economic）社会文化环境因素分析（Social）科技环境因素分析（Technology②企业宏观因素是如何影响企业经营的？一、政治法律环境分析（Political）1.政权的性质和稳定程度2.立法系统3.政治联盟4.产业政策二、经济环境因素分析（Economic）1.经济发展水平2.经济周期3.消费者购买能力与购买意愿4.利率、汇率与存款准备金率5.通货膨胀／通货紧缩三、社会文化环境因素分析（Social）1.人口因素2.生活观念3.风俗习惯4.文化传统5.受教育水平四、科技环境因素分析（Technology）1.技术发展和技术发展趋势2.技术的行业影响3.技术的社会影响4.信息化的影响第二节行业与竞争结构分析★五力模型：①五种竞争力指什么？1.潜在的新进入者的威胁2.供应者讨价还价能力3.用户讨价还价能力4.替代品生产5.现有企业的竞争②行业五种竞争力是如何影响行业结构的？（一）潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。
战略管理课程的主要内容
战略管理课程的主要内容战略管理课程主要内容：一、战略管理概述战略管理是指组织在不断变化的环境中，通过制定与资源配置相关的目标、方向和行动计划，以达成其使命和愿景的过程。
在战略管理课程中，首先会介绍战略管理的定义、内容和重要性，让学生对战略管理有一个全面的认识。
二、战略分析战略分析是战略管理的核心环节，它包括内部环境分析和外部环境分析。
内部环境分析主要关注组织内部资源和能力的评估，通过分析组织的核心竞争力和优势，确定组织的战略定位。
外部环境分析则主要关注外部环境的变化和机会威胁，通过对市场、竞争对手、政策等方面的分析，为制定战略提供依据。
三、战略制定战略制定是根据战略分析的结果，确定组织未来发展的方向和目标，并制定相应的战略计划。
在战略制定过程中，需要考虑到组织的使命、愿景、价值观以及利益相关者的期望，同时也要考虑到组织内外部环境的变化和风险。
四、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为具体的行动计划，并将其落实到各个部门和员工中去。
战略实施需要考虑到资源的配置、组织的结构和流程的设计等方面，同时也需要关注组织文化和员工的激励，以确保战略能够顺利实施。
五、战略评估与控制战略评估与控制是战略管理的最后一个环节，它主要是对制定的战略进行监控和评估，及时调整和修正战略。
在战略评估与控制中，需要建立有效的绩效指标体系，对组织的战略目标进行评估，并根据评估结果进行战略调整，以保证战略的有效实施。
六、战略管理案例分析战略管理课程还会通过案例分析的方式，让学生将理论知识应用到实际问题中去。
通过分析不同组织在制定和实施战略过程中的成功和失败案例，学生可以更好地理解战略管理的原理和方法，并培养解决实际问题的能力。
七、团队合作与沟通战略管理是一个涉及到多个部门和员工的过程，因此团队合作和沟通能力对于战略管理至关重要。
在战略管理课程中，还会注重培养学生的团队合作和沟通能力，通过团队项目和讨论，让学生学会与他人合作，有效地沟通和协调工作。
战略管理
战略管理1、战略：指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据组织所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划。
2、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式和经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手不同的市场竞争地位。
3、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各种共同努力的效果。
4、战略管理：指由企业确定其愿景与使命，根据组织内外部环境条件来制定并选择战略，然后，据此有效地配置资源，将战略方案付诸实施，并对战略实施过程进行控制的一个动态管理过程。
5、战略管理的一般过程：确定企业愿景和企业使命战略态势分析（外部环境分析、企业资源分析）战略制定战略评估与选择战略实施战略控制与反馈6、组织愿景：指企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
7、企业使命：指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总体指导思想。
8、企业愿景与企业使命的关系：从广义上分析，企业愿景和企业使命可以认为具有相同的内涵，两者还是等同的。
从狭义上分析，企业愿景更侧重于从企业自身的角度出发描绘的是未来一种心神向往的境界，而企业使命则更侧重于从企业所从事的经营业务性质和内容角度出发，所提出的是关于企业经营的总方向和总目的，以及如何满足顾客需求的总体原则和经营思想的看法。
从战略管理的角度看，企业愿景与企业使命都是极为重要的概念。
从务虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业愿景所阐述的美好未来，他能够带给所有利益相关者一种期待。
从务实角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然他也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客利益保证和潜在的价值创造。
区别：9、社会责任的层次性：完整的社会责任应区分为四个不同的层次：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。
慈善事业责任道德责任法律责任经济责任（赢利性）（所有其他责任的基础）10、宏观环境分析包括那几个方面：企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。
战略管理部管理制度与组织结构
成熟阶段
在公司的成熟阶段，战略管理部不断优化战略规划，加强与各业务部门的协作与沟通，推动公司的持续发展。
02
管理制度
人员管理制度
招聘与选拔
培训与发展
战略管理部应制定详细的招聘计划，明确岗 位需求，通过严谨的选拔程序招揽人才。
及时调整
根据评估结果，及时调整战 略规划及实施计划，确保战 略目标的顺利实现。
风险应对
针对可能出现的风险和挑战 ，制定相应的应对措施，降 低潜在风险。
总结经验教训
总结战略实施过程中的经验 教训，不断优化战略管理流 程，提高战略管理水平。
05
决策分析与支持
数据分析与决策支持
数据分析
战略管理部应建立完善的数据收集、整理和分析体系，运用数据分析工具和方法，对市场变化、竞争对手、行 业动态等进行深入分析，为决策提供数据支持。
03
不定期抽查
针对重要项目或关键环节，不定期进 行抽查和审计，确保风险管理工作的 有效实施。
THANKS
分析外部环境
评估内部资源
对行业、市场、竞争对手、政策 法规等外部环境进行深入分析， 识别机会与威胁。
对企业的人力、物力、财力等内 部资源进行全面评估，明确优势 与不足。
制定战略目标
根据外部环境与内部资源的分析 结果，制定具体的战略目标，明 确企业的增长方向和重点。
战略规划实施
制定实施计划
根据战略目标，制定详细的实施计 划，包括目标分解、时间安排、责 任人等。
根据员工发展需求，战略管理部应提供专业 培训课程，提升员工技能和知识水平。
绩效评估
[财务管理]战略管理概述_OK
![[财务管理]战略管理概述_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/0b1980fbbb68a98270fefad2.png)
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
4％
职能部门经理 10％ 10％ 24％ 39％ 10％ 5％ 1％
1％
工段负责人 15％ 20％ 25％ 37％ 3％
小组负责人 38％ 40％ 15％ 5％ 2％
资料来源: Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71
低 小 小 短期 小 全部供给 小
11
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理本质 （二）战略管理概念 （三）战略管理特点 （四）战略管理作用 （五）战略管理过程
2021/8/18
12
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理的本质
• 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管
理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 • 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，
经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有 效地竞争。
3、职能部门战略——是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战 略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人力 资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
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10
三种战略的特点
特点
公司战略
事业部战略
23
表 1-6 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％ 10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
战略管理概述g课件
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（ Andrews）对战略进行了四个方面的界定， 将战略划分为四个构成要素：市场机会、 公司实力、个人价值观和渴望、社会责任 。其中市场机会和社会责任是外部环境因 素，公司实力与个人价值和渴望则是企业 内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资 源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的 著作《企业战略》，成为现代企业战略管 理理论的研究起点。
此后，很多学者积极参与战略理论的研究 ，形成多种不同的流派，其中：设计学派 、计划学派、学习学派、定位学派、资源 学派是影响范围最大，在战略管理理论发 展过程中也最具代表性的学派。
思维能力
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的 适应性，使企业做到可持续发展。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
七、战略管理的过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制 定决策和实施这些决策的动态管理过程。
整个战略管理过程分为四个阶段：确定企 业使命、战略分析、战略选择及评价、战 略实施及控制。
•确定企业 • 使命
•战略 •分析
•战略选择 • 及评价
•战略实施 • 及控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•反馈
•反馈
八、战略管理系统
战略管理系统指企业按照战略管理过程的 要求而设立的战略管理组织、机构、制度 、规章等的总称。
九、战略管理者
战略管理者是企业战略管理的主体，主要 包括：企业的董事会、高层管理者、中层 管理者、战略管理部门、非正式组织的领 导、企业智囊团。
简述战略管理的内容与过程
简述战略管理的内容与过程战略管理是组织内部决策和行动的管理过程，旨在为组织实现其长期目标和使命提供方向。
战略管理包含一系列内容和过程，其中包括组织使命、目标设定、环境分析、战略选择、战略实施和绩效评估等。
战略管理的内容：1.组织使命：组织使命是组织存在的目的和价值观。
制定组织使命有助于明确和强调其核心目标和核心价值观，为组织的战略选择和决策提供指导。
2.目标设定：目标设定是明确组织长期和短期目标的过程。
长期目标是组织在未来几年内希望实现的结果，短期目标是组织在较短时间内希望实现的具体行为。
3.环境分析：环境分析是对外部和内部环境进行评估和识别的过程。
外部环境分析包括对行业竞争环境、市场趋势、政治经济因素和技术发展等的评估；内部环境分析包括对组织资源、能力和文化等的评估。
4.战略选择：战略选择是基于环境分析和组织目标，选择适合组织发展的战略方向和路径的过程。
战略选择可以包括市场渗透、产品开发、市场扩张、多元化等不同的战略选项。
5.战略实施：战略实施是将战略转化为具体行动的过程。
它涉及到资源分配、组织架构调整、员工培训和沟通等方面，以确保战略在组织内部得以实施。
6.绩效评估：绩效评估是对战略实施过程和结果进行评估的过程。
通过制定绩效指标、收集数据和分析评估结果，组织可以了解战略是否有效，并根据评估结果进行调整和改进。
战略管理的过程：1.环境诊断：进行对外部和内部环境的评估和诊断，包括行业分析、竞争分析、市场趋势分析、组织资源和能力分析等。
2.使命和目标设定：明确组织的使命和长期目标，并制定具体可度量的短期目标。
3.战略选择：根据环境诊断和目标设定，选择适合组织的战略方向和路径。
4.战略制定：制定具体的战略计划，包括市场开拓计划、产品创新计划、资源配置计划等。
5.战略实施：将战略转化为具体的行动计划，包括资源分配、组织架构调整、员工培训和沟通等。
6.绩效评估：通过制定绩效指标、收集数据和分析评估结果，对战略实施过程和结果进行评估。
战略管理名词解释
一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
S W O T分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
工商企业管理实务课程设计
工商企业管理实务课程设计一、设计背景现如今，在市场经济条件下，工商企业管理实务应用越来越广泛。
市场变化快速，竞争激烈，企业管理难度增大。
因此，为了符合市场需求，提高管理实务应用能力，本文设计了一门工商企业管理实务课程，旨在加强学生对工商企业管理实务的了解与应用。
二、课程目标本课程旨在培养学生成为具有工商企业理论与实务应用能力的高素质管理人才。
学生将学会以下内容：1.熟知工商企业管理的基本概念、特点和发展趋势；2.掌握工商企业管理的基本理论和基础知识；3.了解工商企业的宏观环境和市场环境；4.学会处理企业管理中常遇到的问题和矛盾；5.掌握企业管理中的创新思维和实践技能。
三、教学大纲第一章工商企业管理基础1.工商企业和管理概念2.工商企业管理体系及其框架3.工商企业管理的基本理论和方法4.工商企业管理决策第二章市场环境分析1.工商企业市场环境的基本特征2.市场环境分析方法和技术3.市场需求预测方法4.市场定位和市场战略第三章企业组织管理1.企业组织结构和职能分工2.企业管理的调节和指挥工具3.人力资源管理的基本原则和方法4.工商企业文化和精神建设第四章运营管理1.生产经营管理的基本概念2.生产经营管理的组织形式和方法3.成本管理和产值管理4.生产进度和物资管理第五章财务管理1.财务管理的基础知识2.财务分析方法和技术3.财务规划和代价组成分析4.税务管理和利润分配第六章战略管理1.工商企业战略管理概述2.工商企业战略管理基本原则3.工商企业战略制定和实施管理4.工商企业战略调整和优化四、教学策略本课程将采用以下教学策略：1.课堂讲授：结合实际案例，系统讲解工商企业管理的理论和实践；2.课程设计：学生自主或分组设计工商企业管理实际项目，提高应用能力；3.研讨演练：学生就工商企业管理实务热门话题进行讨论，提升思辨能力；4.考察测评：综合考察学生知识掌握程度，促进知识转化和能力提升。
五、教学评估本课程教学评估分为以下几个阶段：1.教学前评估：学生库存、学科意愿、实践动机初步了解和确认；2.课中和课后评估：教学效果跟踪和调查，学生成果总结、评分统计，再次调整和优化教学；3.教学后评估：总结反思过程，体现教学成果和收获。
战略管理主要概念及内容总结
1. 基本竞争战略：a) 成本领先在行业是如何应用的成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。
采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。
成本领先者的产品和服务必须有有竞争力的质量，且通常存在差异化，它能够为顾客创造价值。
1. 公司采用成本领先战略定位于宽顾客细分市场或群体。
成本领先者专注于通过不断反复思考如何完成主要与辅助业务以进一步降低成本，并保持有竞争力的差异化以实现比竞争对手更低的成本。
2. 在物流方面有竞争优势的企业，如果采取成本领先战略，会比采用差异化战略创造更多的价值。
许多公司将运营（通常是制造）外包于有低薪资雇员的低成本公司，如中国企业。
3. 成本领先者也会仔细检查所有的辅助活动以寻找降低成本的新渠道。
开发一套新系统，以寻找低成本和生产公司产品与服务所需要的可接受的原材料质量的最佳组合，就是采购这一辅助活动有助于成功运用成本领先战略的一个例子。
有效的运用成本领先战略可以使公司获得超额利润。
1. 与现有竞争对手的竞争：处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻。
2.买方（顾客）的议价能力：强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但这个价格通常不会低于行业内第二个有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。
因为一旦低于这个水平就会阻止第二有效率的竞争者赚到平均利润，导致其退出市场，从而使成本领先者处于更加强有力的地位，此时，买方的议价能力就丧失了。
3. 供应商的议价能力：成本领先者可以比其他竞争对手赚到更高的利润。
相对于竞争对手较高的利润，可以使成本领先者能偶消化供应商的提价。
当行业内原料成本大幅上涨时，成本领先者可能是唯一能够接受该价格并继续赚到平均利润或超额利润的公司，或者，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，从而使供应商的利润降低。
4.潜在进入者：成本领先者需要不断提高效率来使成本低于竞争对手，这样可以巩固毛利率，对于潜在进入者来说，就成为一种重要的进入壁垒。
战略管理主要内容之欧阳家百创编
战略管理性质欧阳家百（2021.03.07）1、战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
管理理论层次1、管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
2、职能管理：管理基础和特定的管理职能相结合。
3、战略管理：最高层次、是整合性的管理理论论。
企业战略管理确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理的特点1、战略管理具有全局性：2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上具有长远性5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸7、战略管理要考虑企业外部的诸多因素。
⏹战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
⏹战略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。
⏹企业外部环境分析包括：政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。
企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。
⏹企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。
⏹企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。
分析目的是找出企业的优势和劣势。
⏹企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。
企业需要把自己的使命把它陈述出来。
企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要被社会所接受，揭示企业存在的意义。
目标：⏹企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地位。
⏹战略目标和企业外部环境和内部环境相关。
与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。
战略管理体系与创新驱动
战略管理体系与创新驱动战略管理体系是企业实现长期发展与成功的关键要素之一。
在一个快速变化的经济环境中，企业需要具备创新能力，以应对市场竞争的挑战。
本文将探讨战略管理体系与创新驱动之间的关系，并分析如何利用战略管理体系来促进企业的创新发展。
一、战略管理体系的概述战略管理体系是指一套规范的流程和框架，用于制定、实施和评估组织的战略方向和目标。
它包括战略规划、战略执行和战略评估三个主要环节。
战略规划阶段主要关注确定组织的长期目标和发展方向，战略执行阶段则着重于将战略转化为具体的行动计划，并将其落实到各个层面和部门，最后在战略评估阶段通过持续的监控和评估，确保战略的有效执行和调整。
二、创新驱动的重要性创新是推动企业发展的主要动力之一。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提出新的产品、服务和业务模式，以满足消费者日益增长的需求。
创新可以帮助企业拓展市场份额、增加竞争优势，并提高企业的盈利能力。
三、战略管理体系与创新驱动的关系1. 制定创新战略：战略管理体系提供了一个框架，使企业能够系统地评估市场机会和竞争威胁，并制定相应的创新战略。
通过战略规划阶段，企业可以明确创新的目标和方向，为创新提供战略引导和支持。
2. 促进创新文化：战略管理体系可以促进创新文化的建立和发展。
通过明确组织的价值观和行为准则，企业可以鼓励员工发表创新思想和尝试新的方法。
此外，战略管理体系还可以提供一种开放和协作的工作环境，鼓励知识分享和跨部门合作，为创新提供有力支持。
3. 资源配置与创新支持：战略管理体系可以确保适当的资源被分配到创新项目中。
通过战略执行阶段的行动计划制定和资源分配，企业可以为创新提供所需的资金、技术和人力资源支持。
此外，战略评估阶段的持续监控和评估也可以帮助企业及时发现创新项目的问题和改进方向。
四、案例分析以苹果公司为例，苹果的战略管理体系与创新驱动密切相关。
苹果通过持续的产品研发和创新推出了一系列具有颠覆性的产品，如iPhone、iPad和Apple Watch。
战略管理（查尔斯。希尔）
战略管理（查尔斯。
希尔）竞争性与盈利性：分析内部资源3.1 概述：在一个特定产业或市场中，为什么某些公司会超越其他公司呢？他们持续竞争优势的基础是什么？如西南航空公司的竞争优势来自于效率、客户反应以及可靠性。
西南航空的效率主要来自于高劳动生产率，这种高劳动生产率还会转化为低运营成本；西南航空公司很重视客户反应，旗下航班不间断飞行，而且不强迫乘客使用可能延长其旅程的拥挤的枢纽机场；而且西南航空公司更可靠，因为其准时到达的航班比例更高。
竞争优势四个主要组成部分分别是效率、客户反应、可靠性（产品质量）、还有一个就是创新。
本部分析分为三个步骤：第一，管理者必须理解公司为客户创造价值以及为自身创造利润的过程，他们需要了解资源、能力以及该过程中独特能力的作用。
第二，他们需要了解出色的效率、创新、客户反应以及创新在创造价值和创造利润过程中的重要性。
第三，他们必须分析公司竞争优势的来源，以及确定公司盈利能力的驱动因素以及改善的机会所在。
换言之，他们必须能够确定公司的优势如何提升盈利能力，劣势如何导致盈利的下降。
3.2 竞争优势的来源当公司的盈利能力高于同行业所有的企业的平均利润时，公司就拥有了竞争优势；而当公司能够持续高于过去数年的平均利润的时候，公司就拥有了持续的竞争优势。
战略的主要目的是实现持续的竞争优势，产生卓越的盈利和利润的增长。
3.2.1 独特能力竞争优势的基础是独特的能力，独特能力指的是企业特有的优势，该能力使公司的产品区别于竞争对手，并且具有远低于竞争对手的成本。
以西南航空公司为例，公司在劳动力管理方面所拥有的独特能力，产生了更高的工作效率和更低的成本。
丰田汽车在制造过程中，也拥有在开发和运作方面的独特能力，丰田创造了一系列制造技术，。
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熟悉
第二十六讲 战略管理概述
3 战略制定
P.425
单击此处编辑母版文本样式 战略制定就是在企业内部、外部环 第二级 境综合分析的基础上，提出今后的中 第三级 长期发展思路和方案。它包括明确企 第四级 业使命、目标与战略设想。
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
1 企业战略的概念
P.419
企业战略是用来指导企业行为的一系列规则，是企业面对激烈 单击此处编辑母版文本样式 变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总 体性谋划。 第二级 项目越来越被看做是实现组织战略目标的重要手段，组织在进 第三级 行项目选择时，往往首先考虑的是项目的目标是否符合组织战略 第四级 需要。 作为项目管理师，掌握一些基本的战略管理知识可以更好地进 第五级 行组织的项目组合和选择。在项目实施过程中考虑到组织的战略 需要对项目实施的影响是必要的和必须的。
►一个没有战略思想和眼光的项目经理的道路是 非常艰难的，而且他必定走不了多远。
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第二十六讲 战略管理概述
1 企业战略的概念
P.420
企业战略的定义 单击此处编辑母版文本样式 企业战略是一种以变革为实质的概念，它必须正确回答 第二级 以下4方面的问题：
应该变革什么？ 第三级 应该向什么方向变革？ 应该变革到什么程度？ 第四级 怎样确保这些变革的成功？
5、战略匹配（寻求企业竞争优势与用以获取竞争
优势的流程能力与管理政策之间的一致性）
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
4 企业战略执行
P.448
从某种程度上来说，战略实施比战略制定更困难也更重要。 单击此处编辑母版文本样式 有了好的战略没有好的实施，制定战略所有的投入就失去了价 值，还会给企业造成不可估量的损失。 第二级 为了企业战略管理的成功，必须充分认识到战略实施的重要性。 第三级 企业战略的成功实施主要包括组织结构、战略管理、企业文化、 资源配置和战略计划等。 第四级
战略可以通过战略分析、战略梳理、 战略选择、战略评估和战略匹配等5个 步骤来进行制定。
熟悉
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第五级
第二十六讲 战略管理概述
3 战略制定
P.425
单击此处编辑母版文本样式 1、战略分析 （外部、内部、内外环境结合） 第二级 2、战略梳理（战略层次、综合战略、竞争战略） 第三级 3、战略选择（发展、维持、收获、放弃） 第四级 4、战略评估（环境、目标、能力、运作） 第五级
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试培训
王如龙
16.4.23
第二十六讲 战略管理概述
【考试范围】
P.419
单击此处编辑母版文本样式 战略的概念
战略制定 战略执行 战略评估
第二级 第三级 第四级 第五级
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
提 纲 单击此处编辑母版文本样式 ◙企业战略的概念 第二级 ◙战略管理过程与战略制定过程 第三级 ◙企业战略执行与组织结构要求 第四级 第五级 ◙战略评估 ◙考题解析
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
2 战略管理过程
P.424
③ 长期目标和短期目标 单击此处编辑母版文本样式 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它 第二级 通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能 第三级 含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果。 组织目标大体包括如下4类： 第四级 盈利能力 第五级 为客户的服务 雇员的需要和福利 社会责任
现在比较流行的评估的工具是平衡计分卡， 它提供了一种全面评价系统。
熟悉14Biblioteka 17第二十六讲 战略管理概述
提 纲 单击此处编辑母版文本样式 ◙企业战略的概念 第二级 ◙战略管理过程与战略制定过程 第三级 ◙企业战略执行与组织结构要求 第四级 第五级 ◙战略评估
◙考题解析
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
战略实施涉及到3个方面的决策 ① 建立实现战略的组织结构 ② 确保实现战略所必须的活动能有效展开 ③ 监控战略在实现组织目标过程中的有效性
熟悉
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。
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第二十六讲 战略管理概述
2 战略管理过程
P.422
① 规定组织的使命 单击此处编辑母版文本样式 组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面的内容
考题解析
战略管理的主要活动可以分为下列的 单击此处编辑母版文本样式 （57） 。
A．战略分析、战略执行、战略评估 第二级 B 战略制定、战略执行、战略评估 第三级
第四级 C．战略分析、战略制定、战略执行 第五级 D．战略分析、战略指定、战略评估 分析：战略管理是指对一个组织的未来方向制定 决策和实施这些决策，它大体可以分解为战略 制定、战略执行和战略评估。
防御型战略组织 开拓型战略组织 分析型战略组织 反应型战略组织
熟悉
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第二十六讲 战略管理概述
6 战略评估
P.461
战略评估主要评估和测量企业的财务业绩， 单击此处编辑母版文本样式 客户业绩、内部经营过程业绩以及学习与增 第二级 长业绩等。 第三级 通过评估所得的指标数据，向企业各层次 第四级 的人员转达企业的战略以及每一步骤中各自 第五级 的使命。
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第二十六讲 战略管理概述
考题解析
P.441
实施 （ 单击此处编辑母版文本样式 ） 战略的企业选择行业中一个细分市场， 通过实施其战略挤走其他竞争者。
A 集中化 B．差异化 C．成本领先 D．分支化
第二级 第三级 第四级 第五级
分析：采用成本领先战略的企业目标是发现和挖掘所有的资源优
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第二十六讲 战略管理概述
2 战略管理过程
③ 长期目标和短期目标
P.424
单击此处编辑母版文本样式 长期目标考虑的项目： 短期目标是执行目标，其时 第二级 限在1年以内，通过短期目标 1. 盈利能力 第三级 2. 市场 来实现长期目标。例如： 3. 生产率 1. 下一年使利润增加10％ 第四级 4. 产品 2. 本年度使二线城市产品销售 5. 财力资源 第五级增加30％
1、企业战略计划的概念和作用 2、企业战略计划的目标、内容和制订方式
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第五级
熟悉
第二十六讲 战略管理概述
5 组织结构要求
P.452
组织结构是企业实施战略的重要保证。企业组 单击此处编辑母版文本样式 织结构随着战略而定，它必须按战略目标的变化 第二级 而及时调整。 第三级 企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源 第四级 去适应企业组织内部条件和外部环境的变化。 第五级 战略组织类型主要有如下4种类型
第五级
企业战略决策的特点
复杂程度高，难以把握 突发强，难以预料 需要长时间准备，风险大 评价困难，难以标准化
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企业战略的特点
全局性 长远性 抗争性 纲领性
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第二十六讲 战略管理概述
2 战略管理过程
P.421
单击此处编辑母版文本样式 战略管理大体可以分解为战略制定、战略执行和战略评估。 第二级 战略制定涉及到4个方面的决策 第三级 ① 规定组织使命 ② 制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针 第四级 ③ 建立实现组织使命的长期目标和短期目标 ④ 决定用以实现组织目标的战略 第五级
组织哲学指一个组织为其经营活动方式确立的价值观、信 念、和行为准则。 第三级 组织宗旨指它与顾客的关系。企业宗旨的唯一定义是： 第四级 “创造顾客”
第二级
第五级 ② 制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针
方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战 略和实施战略的框架结构。 方针来自于组织历时、传统和早期的事件。环境状况和组 织目标的变化需要组织方针的重新评价，以确定它们是否需 要改变。
势，力争成为行业内低成本生产者。企业通过产品差异化特点将 自己与竞争对手分开，并追求一般价格水平的溢出价格必须超过 因其独特性而增加的成本这一起码目标。实施集中化的战略的企 业选择行业中一个细分市场，通过实施其战略挤走其他竞争者。
熟悉
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