15 联想管理 联想收购汉普的策划方案
说说联想并购案中的税收筹划(一)
说说联想并购案中的税收筹划(一)2007年，除了国家战略所主导的并购盛事外，企业间扼制战术的频出也使并购逐渐成为竞争的需求与手段，但是，寻求并购的成功却并不容易，除了文化差异所造成的障碍之外，巨大的并购成本也往往是拖垮并购企业的元凶。
并购成本，很多人会理所当然地认为是并购企业购买目标企业所需要的费用，事实上，这笔费用往往只是整个并购成本的一部分，有时还是很小的一部分。
大量的并购成本隐藏在并购后风险的暴露及企业的整合过程中。
那么，并购企业在并购前应该如何评估整个并购的成本，如何策略性减少并购支出，并最大限度地规避风险损失呢？本专栏将通过采访参与并购的律师事务所、会计师事务所以及投行的资深人士，用一系列并购案例的分析，总结并购过程中的关键环节及关键影响因素，为企业提示相关思路及技巧。
谁都不会忘记，2004年12月8日，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。
可是，如果仔细研究，在这场中国并购市场上前所未有的大宗并购案中，总共为12.5亿美元的收购价格，联想集团为什么要采用“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”的支付方式？这种支付方式背后隐含着怎样的策略呢？也许有人会说，如果全部现金收购，联想一时付出12.5亿美元的现金太多，而如果全部换股，按照6亿美元的联想股票相当于18.5%左右的股份来计算，全部换股后，IBM将持有联想集团38.5%的股份，联想控股所拥有的股份将减少为25%，这样一来，不是联想并购了IBM 的PC，而是IBM吃掉了联想。
那么，联想为什么不出“5.5亿美元现金+7亿美元的联想股票”或“4.5亿美元现金+8亿美元的联想股票”呢？曾经操刀TCL并购案的北京市嘉源律师事务所施贲宁律师向记者解释说：“这里面一个很重要的问题就是——税收，事实上，在任何一场并购案中，并购企业在选择并购目标及其出资方式前都需要进行税收筹划，设计最优的成本结构。
”基于并购目标的税收筹划“并购企业若有较高盈利水平，为改变其整体的纳税状况，可选择一家具有大量净经营亏损的企业作为并购目标。
电脑谈判收购策划书3篇
电脑谈判收购策划书3篇篇一《电脑谈判收购策划书》一、引言随着科技的不断发展，电脑行业竞争日益激烈。
本次策划旨在通过谈判收购一家具有潜力的电脑相关企业，以实现资源整合和业务拓展，提升我们在行业中的竞争力。
二、收购目标概述三、谈判团队组建1. 谈判负责人：具备丰富的谈判经验和商业洞察力，负责整体谈判策略的制定和推进。
2. 财务专家：对目标公司进行财务分析和评估，确保收购价格合理。
3. 技术顾问：评估目标公司的技术实力和发展潜力。
4. 法律专员：负责处理谈判过程中的法律事务。
四、谈判策略1. 充分调研：在谈判前对目标公司进行全面深入的调研，了解其优势、劣势、市场前景等。
2. 明确底线：确定我们的收购底线和核心诉求。
3. 灵活应变：根据谈判进展适时调整策略，寻求双方利益的平衡点。
五、谈判步骤1. 初步接触：与目标公司建立联系，表达收购意向。
2. 信息交换：双方互相提供相关信息，增进了解。
3. 价格谈判：就收购价格进行协商，争取达成合理的价格。
4. 条款商议：对收购合同的各项条款进行详细讨论和敲定。
5. 最终签约：在达成一致后，签订正式的收购合同。
六、收购后的整合计划1. 人员整合：合理安排目标公司员工，确保人才的稳定和发挥。
2. 业务整合：优化业务流程，实现协同效应。
3. 技术整合：吸收目标公司的技术优势，推动技术创新。
七、风险评估与应对1. 市场风险：关注市场变化对收购后业务的影响，及时调整策略。
2. 法律风险：确保谈判和收购过程符合法律法规，避免法律纠纷。
3. 整合风险：提前制定详细的整合方案，降低整合过程中的风险。
八、预算安排1. 收购资金：明确所需的收购资金额度。
2. 其他费用：包括谈判费用、法律费用、咨询费用等。
九、时间表制定详细的谈判和收购时间表，确保各项工作按计划推进。
通过精心策划和有效谈判，我们有信心成功收购目标公司，为公司的发展带来新的机遇和动力。
在整个过程中，我们将密切关注风险，灵活调整策略，以实现双方共赢的局面。
管理沟通Lenovo收购IB
监管审批与交易完成
提交监管审批
联想向相关监管机构提交了收购 申请，包括中国商务部、美国外 国投资委员会等。监管机构对收 购进行了严格的审查。
获得监管批准
经过一段时间的审查，联想获得 了中国和美国监管机构的批准， 允许其进行收购交易。
交易完成与公告
在获得监管批准后，联想与IBM 正式完成了交易。联想宣布正式 接管IBM的PC业务，并发布了新 的品牌标识和战略计划。
谈判过程及结果
初步接触与意向表达
联想与IBM进行了初步接触，表达了收购意向，并就收购价格和 交易条件进行了初步探讨。
深入谈判与协议达成
经过多轮深入谈判，联想与IBM就收购价格、支付方式、交易结构 等关键条款达成一致，并签署了收购协议。
交易公告与舆论反应
联想和IBM联合发布了收购公告，引起了全球媒体和业界的广泛关 注。舆论普遍认为这是联想国际化战略的重要一步。
长期致力于技术创新和业务拓展，曾开发出世界上第一台商用计算 机，并在多个领域保持领先地位
收购动机与目的
Lenovo的动机
01
获取IBM的PC业务和技术，加速国际化进程，提升品牌影响力
和市场份额
IBM的动机
02
专注于更高利润率和增长潜力的业务领域，如企业级计算、软
件和服务等
收购目的
03
实现双方资源的互补和优化配置，提高整体竞争力和盈利能力
加强内部管理和团队建设
完善组织架构
建立高效、灵活的组织 架构，确保各部门之间 的顺畅沟通和协作，提 高决策效率和执行力。
提升员工能力
通过培训、激励和引进 优秀人才等措施，提高 员工的专业素质和综合 能力，打造一支高素质 的团队。
强化企业文化建设
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
课堂战略管理案例分析
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的根底上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续开展。
而要可持续开展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期望掌握了战略理论那么管理问题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些根本问题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。
3、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时间分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开展动态。
本案例的课堂讨论时间为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经创造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC 业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT效劳又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间开掘出推动公司开展的增长点。
联想收购Thinkpad国际商务谈判
联想公司收购IBM公司Thinkpad计算机品牌谈判策划书姓名:学号：班级：目录一、谈判主题 (3)（一）谈判主题 (3)（二）双方背景资料 (3)二、谈判团队人员组成 (5)三、谈判内容 (5)四、双方利益及优劣势分析 (5)（一）双方利益分析 (5)（二）双方优劣势分析 (6)五、我方谈判目标 (8)（一）战略目标 (8)（二）谈判目标 (9)六、程序及具体策略 (9)（一）开局阶段 (9)（二）报价阶段 (10)（三）磋商阶段 (10)（四）成交阶段 (10)七、准备谈判资料 (11)（一）宏观信息 (11)（二）微观信息 (11)八、谈判议程 (11)九、制定应急预案 (11)商务谈判策划书一、谈判主题（一）谈判主题通过此次谈判，能够收购IBM旗下PC部门的计算机品牌Thinkpad。
以合理的条件让双方满意，达成协议，成功收购Thinkpad。
（二）谈判背景1.我方背景资料1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论错误!未定义书签。
联想品牌策划书范文3篇
联想品牌策划书范文3篇篇一联想品牌策划书范文一、品牌概述二、品牌目标1. 提高品牌知名度和美誉度，树立联想在科技领域的领导地位。
2. 增加市场份额，提高产品销售额和利润。
3. 加强品牌与用户的互动和沟通，提高用户满意度和忠诚度。
三、品牌策略1. 产品创新：不断推出具有创新性和竞争力的产品，满足用户的需求和期望。
2. 品牌传播：通过广告、公关、促销等多种渠道，传播联想的品牌理念和价值观。
3. 用户体验：注重用户体验，提供优质的产品和服务，提高用户满意度和忠诚度。
四、品牌推广1. 广告宣传：在电视、报纸、杂志、网络等媒体上投放广告，宣传联想的品牌理念和产品特点。
2. 公关活动：举办新闻发布会、新品发布会、公益活动等，提高联想的品牌知名度和美誉度。
3. 促销活动：通过打折、赠品、抽奖等促销方式，吸引用户购买联想的产品。
4. 网络营销：利用社交媒体、博客、论坛等网络平台，进行品牌推广和产品销售。
五、品牌维护1. 产品质量：加强产品质量管理，确保产品质量符合标准和用户的需求。
2. 售后服务：提供优质的售后服务，及时解决用户的问题和投诉。
3. 品牌形象：维护联想的品牌形象，避免出现负面新闻和事件。
4. 用户反馈：关注用户的反馈和意见，不断改进产品和服务。
六、品牌评估1. 定期评估品牌知名度、美誉度、市场份额等指标，了解品牌的发展状况。
2. 根据评估结果，调整品牌策略和推广方案，提高品牌的竞争力和影响力。
联想品牌策划书范文旨在为联想公司提供一个全面的品牌策划方案，通过产品创新、品牌传播、用户体验、社会责任等方面的努力，提高联想的品牌知名度和美誉度，增加市场份额，提高用户满意度和忠诚度，树立联想在科技领域的领导地位。
篇二联想品牌策划书范文协议书甲方：[甲方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[甲方公司地址]联系电话：[联系电话]乙方：[乙方公司名称]法定代表人：[法定代表人姓名]地址：[乙方公司地址]联系电话：[联系电话]一、服务内容2. 策划书范文将包括品牌定位、目标市场、品牌形象、营销策略等方面的内容。
电脑谈判收购策划书3篇
电脑谈判收购策划书3篇篇一《电脑谈判收购策划书》一、引言随着科技的不断发展，电脑行业在全球范围内呈现出蓬勃发展的态势。
本次策划书旨在制定一套科学合理的收购策略，通过电脑谈判的方式，成功收购一家具有潜力的电脑相关企业，以进一步扩大我们公司在电脑市场的份额，提升竞争力，实现公司的战略发展目标。
二、市场分析（一）行业现状目前，电脑市场竞争激烈，主要包括品牌电脑制造商、电脑零部件供应商以及电脑软件开发商等。
市场需求呈现多样化趋势，消费者对电脑的性能、功能、外观等方面有较高的要求。
同时，随着数字化进程的加速，电脑在各个领域的应用不断拓展，市场潜力巨大。
（二）目标企业分析我们将对潜在的收购目标企业进行深入调研，包括企业的市场地位、产品优势、技术实力、客户资源、财务状况等方面。
通过分析，确定目标企业是否具备与我们公司战略契合的潜力和价值。
三、收购目标（一）提升公司的技术研发能力通过收购拥有先进技术的企业，引进新的技术和人才，增强公司在电脑硬件和软件方面的研发实力，推出更具竞争力的产品。
（二）扩大市场份额收购具有一定市场份额的企业，能够迅速扩大我们公司在电脑市场的覆盖范围，提高市场占有率，增强公司的行业影响力。
（三）丰富产品线整合目标企业的产品线，丰富我们公司的产品种类，满足不同客户的需求，提高公司的盈利能力。
四、谈判策略（一）信息收集与分析在谈判前，充分收集目标企业的相关信息，包括企业的战略规划、经营状况、核心技术等。
通过分析，制定针对性的谈判策略。
（二）确定谈判目标明确我们在谈判中希望达成的目标，包括收购价格、股权比例、资产交割等具体事项。
同时，要设定合理的底线，确保谈判的顺利进行。
（三）组建谈判团队组建由专业人士组成的谈判团队，包括法律专家、财务专家、业务专家等。
团队成员要具备丰富的谈判经验和专业知识，能够有效地应对谈判中的各种问题。
（四）灵活运用谈判技巧在谈判过程中，要根据情况灵活运用各种谈判技巧，如价格谈判、利益交换、情感沟通等。
电脑谈判收购策划书3篇
电脑谈判收购策划书3篇篇一电脑谈判收购策划书一、谈判主题收购[目标公司名称]的电脑业务二、谈判团队成员1. 主谈：[主谈人员姓名]，公司谈判全权代表。
2. 决策人：[决策人员姓名]，负责重大问题的决策。
3. 技术顾问：[技术顾问姓名]，负责电脑业务相关技术问题的解答。
4. 法律顾问：[法律顾问姓名]，负责法律问题的解答和合同的起草。
5. 财务顾问：[财务顾问姓名]，负责财务问题的解答和收购价格的评估。
三、谈判目标1. 以合理的价格收购[目标公司名称]的电脑业务。
2. 确保收购过程顺利，避免出现法律纠纷。
四、谈判时间和地点1. 时间：[具体时间]2. 地点：[具体地点]五、双方利益及优劣势分析1. 我方利益获得[目标公司名称]的电脑业务，扩大公司的市场份额。
获得[目标公司名称]的技术和人才，提升公司的技术实力。
2. 对方利益获得合理的收购价格，实现资产的最大化增值。
确保员工的安置和福利待遇。
3. 我方优势资金实力雄厚，能够承担较高的收购价格。
具有丰富的行业经验和技术实力，能够更好地整合[目标公司名称]的电脑业务。
4. 我方劣势对[目标公司名称]的电脑业务了解不够深入，可能存在一定的风险。
在谈判过程中可能会受到[目标公司名称]的牵制，导致谈判进展不顺利。
5. 对方优势对电脑业务非常熟悉，具有丰富的行业经验和技术实力。
在市场上具有一定的知名度和美誉度，拥有一定的客户资源。
员工素质较高，具有较强的创新能力和团队合作精神。
6. 对方劣势资金实力相对较弱，可能无法承担较高的收购价格。
市场份额较小，发展空间有限。
面临着激烈的市场竞争，经营压力较大。
六、谈判程序及具体策略1. 开局阶段介绍我方的谈判团队成员和谈判目的。
听取对方的意见和建议，了解对方的需求和期望。
2. 报价阶段提出我方的收购价格和支付方式。
解释我方的报价依据和合理性。
听取对方的反馈意见，进行必要的调整和修改。
3. 磋商阶段就收购价格、支付方式、员工安置、技术转让等问题进行深入的磋商和谈判。
也谈联想并购汉普
而 越 是 苛 刻 ． 是 显 出批 评 者 的 高 明 。 越
转型为什么
美 国人和 中国人 的思维 习惯是 不 同的
如果 我们考察Ｉ Ｍ的转型历 史 ， Ｂ 可以
看 到它 从ＰＣ 服 务 器 一 软 件 集 成
也就是说 ， 年家用市场的低迷虽然让联 去
想 否 来 ＮＴＣ 的 冲 击会 更 具 破 坏 陛。 Ｌ 然 而， 自从 杨元 庚 接 过联 想 的 帅旗 后 ， 来 自投 资者 、 析 师 和 媒 体 的批 评 和 置疑 分
美 国人善于归纳 ， 中国＾则长于演绎 ， 而 所
业务 ， 专注于服 务的做祛
不 同 ， 想 将 目标业 务 买 联 了进 来 ． 是便 出 现 了 文 于 章 开 头 的那 一 幕 。
杨元庆 的 四宇箴 言
“ 技术 、 服务 ” 杨元 庆意 味深 长地 一 ，
笑 ：有 关 联 想 转 型 的所 有 的 问 题 ， 你都 可 以在 四个 字 中 找 到 答 案 ” 。
从剥离硬件到出售网络再 到将 低端服务独 立 出去 ， Ｉ ＢＭ一路轻装 ， 最终专往于利润最 为丰厚的高端咨询服务
就 没有 停止过 ， Ｃ市场 的低迷 、 Ｐ 利润的趋 薄以及联想控股对房地产的涉足都成为联
联想可谓是把这种思维习惯继承得最
好 的 企 业 了。 ０ １ 联 想 的业 务 线拉 得 很 ２０ 年
此刻的联想也背上 了这样的骂名。
１ ｃ 年Ｐ 机
镰震嚣嚣 Ｉ 暑 Ｔ
想 发 展 的利 空 消 息 ， 加他 并 没 能 如媒 体 外
然而联想 现有 的服务与Ｉ Ｍ的服务是 Ｂ 不 同的 Ｂ Ｉ Ｍ推出的是高端的专业化服务 ， 利润很薄 的低端的传统服务是交给 蓝色快 车 来做 ， 而联想现有 的别是与蓝 色快车相 似 的传统 维修型 的服务 ， 以要 向Ｉ Ｍ靠 所 Ｂ 拢 ， 想必然要 向Ｉ Ｂ 务 利润最为 丰厚 的 联 Ｔ［ ￣
联想电脑品牌策划书3篇
联想电脑品牌策划书3篇篇一《联想电脑品牌策划书》一、品牌背景联想是一家全球知名的科技公司，在电脑领域拥有广泛的产品线和强大的市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，联想需要不断创新和提升品牌形象，以保持领先地位。
二、品牌目标1. 提升品牌知名度和美誉度，成为消费者首选的电脑品牌。
2. 扩大市场份额，提高产品销量。
3. 加强品牌与消费者的情感连接，提高品牌忠诚度。
三、市场分析1. 竞争格局目前，电脑市场竞争激烈，主要竞争对手包括惠普、戴尔、苹果等。
这些品牌在技术创新、产品设计、市场推广等方面都具有较强的实力。
2. 消费者需求消费者在购买电脑时，除了关注产品性能、价格外，还越来越注重品牌形象、售后服务等方面。
同时，随着移动互联网的发展，消费者对笔记本电脑的便携性和续航能力提出了更高的要求。
四、品牌策略1. 品牌定位将联想电脑定位为“创新科技，品质卓越”的高端电脑品牌，强调产品的技术创新和品质保障。
2. 品牌形象通过全新的品牌标识、广告宣传等手段，打造时尚、科技、专业的品牌形象。
3. 品牌传播（1）利用社交媒体、线上广告等渠道，广泛传播品牌理念和产品优势。
（2）举办各类线下活动，如新品发布会、体验活动等，增强消费者对品牌的认知和体验。
五、产品策略1. 产品线优化根据市场需求和竞争态势，优化产品线，推出更具竞争力的产品，如轻薄笔记本、游戏本等。
2. 产品创新加大研发投入，不断推出具有创新性的产品，如可折叠电脑、电脑等。
3. 产品质量严格把控产品质量，确保消费者购买到高品质的电脑产品。
六、价格策略1. 定价策略根据产品定位和市场需求，制定合理的价格策略，既要保证产品的竞争力，又要确保企业的利润。
2. 价格调整根据市场变化和竞争对手的价格策略，及时调整产品价格，以保持市场竞争力。
七、渠道策略1. 线上渠道加强与电商平台的合作，拓展线上销售渠道，提高产品的市场覆盖面。
2. 线下渠道优化线下门店布局，加强与经销商的合作，提高产品的销售效率。
联想收购汉普——造就中国IT服务旗舰
联想收购汉普——造就中国IT服务旗舰联想收购汉普-造就中国IT服务旗舰2002年3月21日，三位新派徽商联想总裁杨元庆、亚洲物流科技主席鲁连城、汉普国际总裁张后启在香港签定协议，宣布中国最大的IT制造企业联想集团(992)收购中国最大的管理咨询公司汉普国际。
联想朝着向IT服务转型的方向又迈进了坚实的一步。
收购过程根据收购协议，联想认购汉普国际2,550股新股份，占完成后其全部已发行股本51%，代价为55,000,000港币。
另外，联想同意收购完成后，;将向汉普国际转移(或促使其有关附属公司转移)若干业务合约(其未履行合约总值约为人民币2,605,000元)以及向汉普国际转让账面净值约人民币891,825元之若干固定资产(主要由计算机及其它设备组成)。
;与此同时，联想还以现金2387万港币购入原汉普国际母公司亚洲物流科技(862)的1.59亿新发行股票，占亚洲物流科技扩股后4.8%的股权。
交易完成后，亚洲物流科技还间接持有汉普国际的30%的股份。
背景和动因此次并购被认为是新形势下实业型资本(联想)、投资型资本(鲁连城)和知识型资本(张后启)的共存共赢。
作为中国本土最大的IT制造企业，联想已经进入了一个高速增长后的衰退期。
在世界PC市场普遍不景气的情况下，联想的PC业务增长乏力，裁员的决定在业界沸沸扬扬。
联想不得不考虑挖掘新的利润增长点，近期与厦华合作手机业务即是一个动作。
但是手机市场如同另一个PC，联想显然不愿满足于制造厂商的角色。
向IBM学习，从制造向服务转型，利用上市公司的资金优势收购IT服务厂商，无疑是一条最佳路径。
此时在国内的IT应用和管理咨询市场，竞争异常激烈，汉普所面临的对手都是国际重量级企业。
IT与管理咨询的结合使得这一行不仅有普华永道、艾森哲、毕马威等脱胎于国际五大会计师事务所的管理咨询公司，还有IBM、惠普等传统IT企业，国内大大小小的管理咨询公司更是难以胜数。
虽然汉普目前是国内厂商中的佼佼者，但要面对国际竞争，无论从资金规模还是人力资源来讲，汉普都急需补充新的血液。
联想CI策划书-联想集团的战略设计
联想CI策划书-联想集团的战略设计第一篇：联想CI策划书-联想集团的战略设计第一部分序言一、目的l树立联想卓越的企业形象；2确立“联想”在国内外市场的优势地位；3介绍“联想”的综合功能；4宣传“联想”在弘扬联想高品质 >品质产品文化和促进电脑科技交流中的成就二、原则按国际化标准>标准，以系统规范的CI设计和传播完成“联想”形象塑造。
1设计原则(1)设计符号规范化；(2)设计结构系统化；(3)设计图案形象化；(4)设计语言实用化。
2传播原则(1)传播媒介与方式的多样性；(2)传播过程的连续性；(3)传播范围的广泛性；(4)传播效果的立体化和持久性。
第二部分设计和传播根据以上目的和原则，本策划书以设计和传播作为主体。
一、CI工程基础设计CI工程基础设计包括MI、BI、VI三大部分：1.“联想”理念规范(1)企业精神信条求实、进取、创新成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
(2)企业经营原则“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
(3)企业标语口号1)“求实进取”“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想商务谈判策划书3篇
联想商务谈判策划书3篇篇一联想商务谈判策划书一、谈判主题联想与[对方公司名称]关于[合作项目名称]的商务谈判二、谈判团队成员1. 主谈：[主谈人员姓名]2. 副谈：[副谈人员姓名]3. 技术顾问：[技术顾问姓名]4. 法律顾问：[法律顾问姓名]5. 翻译：[翻译人员姓名]三、谈判目标1. 达成双方合作意向，签订合作协议。
2. 确定合作项目的具体细节，包括价格、交货期、质量标准等。
四、谈判时间和地点1. 时间：[具体日期]2. 地点：[详细地址]五、谈判背景联想是一家全球知名的科技公司，在电脑、手机、服务器等领域拥有强大的技术实力和市场份额。
[对方公司名称]是一家在[行业领域]具有一定影响力的公司，与联想在业务上有一定的互补性。
双方经过初步接触，均表达了合作的意愿，希望通过本次谈判达成具体的合作协议。
六、双方利益及优劣势分析1. 联想的利益：扩大市场份额，提升品牌影响力。
获得[对方公司名称]的技术支持，提升产品竞争力。
降低生产成本，提高生产效率。
2. 联想的优势：强大的技术实力和研发能力。
广泛的市场渠道和客户资源。
3. 联想的劣势：对[对方公司名称]所在行业的了解不够深入。
可能面临竞争对手的挑战。
4. 对方公司的利益：借助联想的品牌和市场渠道，拓展业务范围。
获得联想的资金支持，提升公司实力。
学习联想的先进技术和管理经验。
5. 对方公司的优势：在[行业领域]具有丰富的经验和专业知识。
拥有一定的市场份额和客户资源。
具有较强的创新能力和研发实力。
6. 对方公司的劣势：资金实力相对较弱。
品牌影响力不如联想。
市场渠道相对较窄。
七、谈判策略1. 开局阶段：明确谈判目标和议程，确保双方对谈判内容有清晰的了解。
2. 报价阶段：提出合理的报价，同时考虑对方的利益和市场行情。
强调联想的优势和合作的价值，争取在价格上取得优势。
3. 磋商阶段：针对双方的分歧和争议，进行充分的沟通和协商。
寻求双方的利益平衡点，提出合理的解决方案。
电脑谈判收购策划书3篇
电脑谈判收购策划书3篇篇一《电脑谈判收购策划书》甲方（收购方）：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________乙方（被收购方）：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________一、收购目标1. 甲方拟收购乙方的电脑业务，包括但不限于相关资产、知识产权、客户资源等。
2. 具体收购范围和内容将在后续谈判中进一步确定。
二、谈判流程1. 双方将指定专门的谈判团队，负责就收购事宜进行协商和谈判。
2. 谈判将以友好、公平、公正的原则进行，旨在达成双方满意的收购协议。
3. 谈判过程中，双方将保持密切沟通，及时解决出现的问题和分歧。
三、保密条款1. 在谈判过程中，双方将对涉及的商业秘密和机密信息予以保密。
2. 未经对方书面同意，任何一方不得向第三方披露或使用保密信息。
3. 保密期限为自本协议签订之日起[X]年。
四、尽职调查1. 甲方有权对乙方的电脑业务进行尽职调查，以了解其财务状况、经营情况等。
2. 乙方将提供必要的协助和配合，确保尽职调查的顺利进行。
3. 尽职调查的结果将作为甲方决定是否进行收购的重要依据。
五、收购价格和支付方式1. 收购价格将根据尽职调查结果、市场情况等因素进行协商确定。
2. 支付方式可以包括现金支付、股权支付或其他双方认可的方式。
3. 具体的收购价格和支付方式将在收购协议中明确。
六、协议签订和生效1. 双方将在谈判达成一致后，签订正式的收购协议。
2. 收购协议将经双方内部审批程序通过后生效。
3. 本协议仅为双方谈判的框架性协议，具体条款以最终签订的收购协议为准。
七、其他条款1. 本协议受[法律适用地]法律的管辖。
联想入主汉普 打造管理咨询巨无霸
联想入主汉普打造管理咨询巨无霸2002-03-28 10:49 刘国华南方网联想与汉普是两只属性不同的巨兽，至少今年还是。
而现在，这两只异性动物说：让我们看看，在一起能做些什么。
一家中国本土规模最大的IT公司与一家规模最大的管理咨询公司融合到了一起。
这是当下中国技术产业与智力产业极具影响力的一次产业横向整合事件。
然而，资本与智力整合的意义远不止于当事各方的价值最大化。
事件同时表明现代中国资本已经不是一个将“我”的现金注入“你”的股权之中的简单合成概念。
中国资本整合市场、品牌、人力与管理资源的战略导向进入了一个新的层次。
因为这一空前的重组，杨元庆、鲁连城、陈奇、张后启、王文京走到了一个阵营。
而在此之前，杨元庆安心地赚亚洲最大PC厂商的钱；鲁连城在香港新世界大财团里呼风唤雨；陈奇把一个供应链的组装概念推向更远的市场；张后启扛起民族咨询的旗帜狙击“国际五大”；王文京则在财务软件的帽子之下要抢ERP的生意。
这五方诸候各有天下，而现在他们从原有的城池中走到了一个集中营。
是什么事情让他们握手言合？3月21日下午4点，香港。
上海、深圳、香港三地股市刚刚收市，一起涉及四家上市公司的并购案终于掀起了序幕。
记者对这起“中国IT与管理并购第一案”跟踪数月之久。
当然，等待是值得的。
联想、亚洲物流科技、汉普咨询联合举行新闻发布会宣布：联想入主汉普咨询。
根据各方投资与重组协议，联想向汉普(国际)管理咨询公司直接注资5500万港币，加上联想现有的企业IT服务部门，包括业务、客户及90名顾问全部并入汉普旗下，与汉普现有咨询业务全面整合，联想因此获得汉普51%的控股权，成为其第一大股东。
重组之后新汉普(国际)的股东结构为：联想占51%；亚洲物流由原第一大股东变为第二大股东，由此前的57%变为30%；而鲜为人知的汉普老股东之一用友由此前的9%稀释到4%；汉普创始人张后启及管理团队由此前的30%稀释到15%。
作为此次合并的附件，联想还以2,387万元港币现金向汉普原第一大股东——亚洲物流科技认购159,121,700新股，获得亚洲物流科技4.8%的股权。
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9
The Transaction
Board of Directors and management at the new Han Consulting
– The new board of directors will compose of 11 directors, 6 from Legend, 3 from Asia Logistics, 1 from Beijing UFsoft, and Dr. Zhang, Han Consulting’s president – Yang Yuanqing (CEO of Legend) to be chairman – Yu Bing (Legend’s Senior Vice President who oversees IT service business) to be vice chairman – Dr. Zhang continued to be the president – Existing Han Consulting management and staff stay – Legend’s IT consulting staff to join the team
11
Lack of well-established IT service companies in China implies great opportunity for Legend
5
Why Legend is Developing IT Service Business
IT service business will boost Legend’s hardware sales Ground work of IT service laid
Huge potential of China IT service market
– IT market
Hardware Software IT Services IT Consulting Application Implementation Systems Integration Services Outsourcing
10
Legend IT Service Business Strategies
Strategy planning and progress actively and steadily Cooperation with local and international companies, including SI, software, maintenance and support, and consulting companies Fully utilize Legend’s advantages in branding, customer base, capital funding Cultivate a favorable environment to attract talents
Legend Invests in Han Consulting
To Enter into IT management consulting business in China
March 21, 2002
Agenda
Why Legend is Developing IT Service Business Why Legend Invests in Han Consulting The Transaction Legend’s IT Service Business Strategies
IT service accounts for 40% of the overall IT market revenue in US, but only about 6% in China IT application and service are the bottlenecks
Legend believes China IT service market is going to experience an exponential growth
4
Why Legend is Developing IT Service Business
Huge potential of China IT service market (Cont’d)
– Local Chinese companies to improve efficiency as China enters into WTO – Lack of large-scale local consulting companies and cultural differences with international consulting firms – Increasing demand for IT consulting with more high-end management software in the market
45%
After the Transaction
Controlling Shareholders and Directors
42.8% 4.8%
Public
55%
Public
52.4%
Dr. Zhang
34% 57%
Beijing UFsoft
9%
Dr. Zhang
15% 30%
Beijing UFsoft
7
The Transaction
Investment in Han Consulting Share Subscription 2,550 new shares HK$55 million in cash and Legend Corporate IT Consulting Business 51% Investment in ALT
159,121,700 new shares
Consideration
About HK$23.87 million in cash
Ownership upon Completion
About 4.8%
8
The Transaction
Before the Transaction
Controlling Shareholders and Directors
– Wide range of Legend branded corporate IT hardware products – Experience on ERP, CRM, SCM, and CPC implementation – Customer focus and service oriented – Understanding of local needs and famous brand – Chinese government supportive of Legend’s MIS efforts and joint promotion efforts in computerization
2
Why Legend is Developing IT Service Business
Consistent with Legend’s development strategy
– Market demand – Legend’s advantages and capability – Synergy with Legend’s existing business
3
Why Legend is Developing IT Service Business
Huge potential of China IT service market (Cont’d)
– Market revenue to grow from US$840 million in 2000 to US$6.48 billion in 2005 at an annual growth of rate 50% – IT service accounts for a small portion of the overall IT market in Chan Consulting
One of the best management consulting and IT services companies in China with first mover advantage Professional team with good understanding of Chinese culture as well as international experience Large client base Close relationship with a number of international IT companies Strong localization capability