ERP电子沙盘操作(全)PPT课件
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用友erp沙盘模拟讲义课件
运营和管理水平。
团队建设
通过团队协作和角色扮演的方式 进行模拟经营，可以提高团队协 作和沟通能力，增强团队凝聚力。
04
ERP沙盘模拟操作流程
角色分配与职责
财务总监
负责财务管理，包 括资金筹措、预算 编制和财务分析。
采购总监
负责原材料采购和 库存管理。
总经理
制定企业战略，把 握企业整体运营。
生产总监
负责生产计划、生 产组织和质量控制。
营销总监
负责市场调研、销 售策划和客户关系 管理。
初始状态设定
运营规则
01
02
03
04
企业运营必须遵循国家 法律法规、行业标准和 市场规则。
企业必须保证产品质量， 维护企业形象和品牌价值。
企业必须合理规划资金 使用，控制成本，提高 盈利能力。
企业必须合理配置资源， 优化生产流程，提高生 产效率。
关键失败因素
管理混乱、盲目扩张、资金链断裂。
失败企业案例
经验教训 案例二 背景
失败企业案例
关键失败因素
经验教训
找准市场定位，注重盈利模式，避免 过度融资和资源浪费。
行业最佳实践
实践一 描述 关键实践点
行业最佳实践
适用范围 适合需求变化快、库存管理要求高的 企业。
实践二 某机械制造企业的数字化工厂转型
运营流程
05
用友ERP沙盘模拟实战演练
实战演练准备
01
确定演练目标
02
组建团队
03
准备物资和资料
04
制定计划
实战演练过程
模拟企业运营
团队协作与沟通
决策制定与执行
记录过程与结果
实战演练总结
团队建设
通过团队协作和角色扮演的方式 进行模拟经营，可以提高团队协 作和沟通能力，增强团队凝聚力。
04
ERP沙盘模拟操作流程
角色分配与职责
财务总监
负责财务管理，包 括资金筹措、预算 编制和财务分析。
采购总监
负责原材料采购和 库存管理。
总经理
制定企业战略，把 握企业整体运营。
生产总监
负责生产计划、生 产组织和质量控制。
营销总监
负责市场调研、销 售策划和客户关系 管理。
初始状态设定
运营规则
01
02
03
04
企业运营必须遵循国家 法律法规、行业标准和 市场规则。
企业必须保证产品质量， 维护企业形象和品牌价值。
企业必须合理规划资金 使用，控制成本，提高 盈利能力。
企业必须合理配置资源， 优化生产流程，提高生 产效率。
关键失败因素
管理混乱、盲目扩张、资金链断裂。
失败企业案例
经验教训 案例二 背景
失败企业案例
关键失败因素
经验教训
找准市场定位，注重盈利模式，避免 过度融资和资源浪费。
行业最佳实践
实践一 描述 关键实践点
行业最佳实践
适用范围 适合需求变化快、库存管理要求高的 企业。
实践二 某机械制造企业的数字化工厂转型
运营流程
05
用友ERP沙盘模拟实战演练
实战演练准备
01
确定演练目标
02
组建团队
03
准备物资和资料
04
制定计划
实战演练过程
模拟企业运营
团队协作与沟通
决策制定与执行
记录过程与结果
实战演练总结
《ERP企业沙盘模拟》PPT课件
P4
6Q
6Q
6Q
6M
12M
18M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可接单生产
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
对抗规则—营销与规划中心
市场开发和ISO认证
ISO9000 ISO14000
资格
资格
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场
发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许
进IS入O认该证市：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。 场竞单。
研发投资与认证投资计入当年综合费用。
对抗规则—营销与规划中心
已取得P1生产资格
已拥有本地市场
对抗规则—财务中心
融资贷款与资金贴现
贷款类型 长期贷款 短期贷款 高利贷 资金贴现
贷款时间 每年年末 每季度初 任何时间 任何时间
贷款额度 视应收款额
利息 10% 5% 20% 1:6
还款方式 年底付息，到期还本 到期一次还本、付息 到期一次还本、付息
变现时贴息
长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息
一标定识转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品1Q
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为
现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不 提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
第四季度 产品入库
《ERP沙盘教案》课件
《ERP沙盘教案》PPT课件第一章：ERP沙盘概述1.1 ERP沙盘简介解释ERP沙盘的定义和作用强调ERP沙盘在企业管理中的重要性1.2 ERP沙盘游戏的特点介绍ERP沙盘游戏的特点和优势强调ERP沙盘游戏在培训和教学中的应用1.3 ERP沙盘的构成和规则解释ERP沙盘的构成和各个模块的作用介绍ERP沙盘游戏的规则和操作流程第二章：ERP沙盘角色与职责2.1 角色分配介绍ERP沙盘游戏中的各个角色解释各个角色的职责和任务2.2 角色协作与沟通强调角色之间协作和沟通的重要性介绍有效的协作和沟通技巧2.3 角色培训与指导解释角色培训的目的和意义介绍角色培训的方法和技巧第三章：ERP沙盘运营流程3.1 销售与采购流程介绍ERP沙盘游戏中的销售与采购流程解释各个环节的操作和注意事项3.2 生产与库存管理流程解释生产与库存管理流程的重要性介绍生产计划和库存管理的操作步骤3.3 财务与成本管理流程解释财务与成本管理流程的作用介绍财务报表的编制和成本控制的方法第四章：ERP沙盘策略与决策4.1 市场分析与策略制定介绍市场分析的方法和工具解释策略制定的原则和步骤4.2 产品组合与定价策略介绍产品组合和定价策略的原则解释如何制定合理的产品组合和定价策略4.3 竞争分析与应对策略解释竞争分析的重要性介绍竞争分析和应对策略的方法和技巧第五章：ERP沙盘模拟与评估5.1 沙盘模拟操作介绍ERP沙盘模拟的操作步骤和流程强调模拟过程中的注意事项和技巧5.2 评估与反馈解释评估的目的和意义介绍评估的方法和技巧5.3 持续改进与优化强调持续改进和优化的重要性介绍改进和优化的方法和技巧第六章：ERP沙盘模拟实战操作6.1 实战操作准备解释实战操作的目的和意义介绍实战操作前的准备工作6.2 实战操作流程详细介绍实战操作的流程和步骤强调实战操作中的注意事项和技巧6.3 实战操作总结与反思解释实战操作总结和反思的重要性介绍实战操作总结和反思的方法和技巧第七章：ERP沙盘数据分析7.1 数据分析概述解释数据分析的概念和作用强调数据分析在ERP沙盘游戏中的重要性7.2 财务数据分析介绍财务数据分析的方法和工具解释财务数据分析的重点和注意事项7.3 运营数据分析介绍运营数据分析的方法和工具解释运营数据分析的重点和注意事项第八章：ERP沙盘策略优化与调整8.1 策略优化原则解释策略优化的原则和方法强调策略优化在ERP沙盘游戏中的重要性8.2 营销策略优化与调整介绍营销策略优化与调整的方法和技巧解释营销策略优化与调整的重点和注意事项8.3 生产策略优化与调整介绍生产策略优化与调整的方法和技巧解释生产策略优化与调整的重点和注意事项第九章：ERP沙盘游戏教学与应用9.1 教学目标与内容介绍ERP沙盘游戏教学的目标和内容强调ERP沙盘游戏在教学中的应用和意义9.2 教学方法与技巧介绍ERP沙盘游戏教学的方法和技巧解释教学中的注意事项和指导方法9.3 教学评估与反馈解释教学评估的概念和作用介绍教学评估的方法和技巧第十章：ERP沙盘游戏拓展与提升10.1 拓展训练与活动介绍ERP沙盘游戏的拓展训练和活动强调拓展训练和活动在提升ERP沙盘技能中的重要性10.2 团队建设与沟通解释团队建设和沟通在ERP沙盘游戏中的重要性介绍团队建设和沟通的方法和技巧10.3 持续学习与提升强调持续学习和提升的重要性介绍持续学习和提升的方法和技巧重点和难点解析一、ERP沙盘概述难点解析：理解ERP沙盘作为一种模拟工具，如何帮助企业提高管理效率和决策质量。
ERP沙盘模拟操作流程ppt课件
登录用户名U01-U16，密码：1 登录后务必填入公司名称和各团队姓名 登录后也可重设密码
5
ppt课件.
操作流程----年初工作
投放广告（同时扣除广告费、长贷利息、 到期长贷本金及应交税金）（第二年起 操作）
参加订货会（选择订单）（第二年起操 作）
申请长贷（10的倍数）（一年只能申请 一次）
ERP沙盘模拟操作流程
1
ppt课件.
内容
ERP沙盘模拟简介 沙盘模拟的规则流程 财务报表的制作 操作技巧
2
ppt课件.
简介
ERP沙盘模拟针对制造业企业，让学生站在最 高层领导的位置上来分析处理企业面对的战略 制定、组织生产、整体营销和财务结算等一系 列问题。
通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源， 包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订 单、等各种内部资源及其他外部资源。
P1 P2 P3 P4 ISO9 ISO1 市场 000 4000
通过间谍估计每种产品竞争激烈程度，为广告
投放和以后战略做准备。
15
ppt课件.
订单估计（经验公式）
最大单数量=该市场该产品总需求/（参赛组数 /2）。若大于3或4则向下取整；若小于等于3 或4向上取整。（或低端产品P1、P2向上取整， 高端产品P3、P4向下取整）
18
ppt课件.
采购材料
零库存管理：准确的计算出所需原材料的种类、 数量及采购时间。避免因被资金占用而造成的 其他费用，降低了资金周转率。（零库存）
在资金充足时，如需利用柔性线应变选单情况， 可以按计划增加材料库存。这样可以保证后期 的机动调整产能、灵活选单，但要兼顾资金情 况。（百变库存）
19
但计划不可能一成不变，操作时随时可能发生 预测不到的情况，要因势利导，随机应变。
5
ppt课件.
操作流程----年初工作
投放广告（同时扣除广告费、长贷利息、 到期长贷本金及应交税金）（第二年起 操作）
参加订货会（选择订单）（第二年起操 作）
申请长贷（10的倍数）（一年只能申请 一次）
ERP沙盘模拟操作流程
1
ppt课件.
内容
ERP沙盘模拟简介 沙盘模拟的规则流程 财务报表的制作 操作技巧
2
ppt课件.
简介
ERP沙盘模拟针对制造业企业，让学生站在最 高层领导的位置上来分析处理企业面对的战略 制定、组织生产、整体营销和财务结算等一系 列问题。
通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源， 包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订 单、等各种内部资源及其他外部资源。
P1 P2 P3 P4 ISO9 ISO1 市场 000 4000
通过间谍估计每种产品竞争激烈程度，为广告
投放和以后战略做准备。
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ppt课件.
订单估计（经验公式）
最大单数量=该市场该产品总需求/（参赛组数 /2）。若大于3或4则向下取整；若小于等于3 或4向上取整。（或低端产品P1、P2向上取整， 高端产品P3、P4向下取整）
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ppt课件.
采购材料
零库存管理：准确的计算出所需原材料的种类、 数量及采购时间。避免因被资金占用而造成的 其他费用，降低了资金周转率。（零库存）
在资金充足时，如需利用柔性线应变选单情况， 可以按计划增加材料库存。这样可以保证后期 的机动调整产能、灵活选单，但要兼顾资金情 况。（百变库存）
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但计划不可能一成不变，操作时随时可能发生 预测不到的情况，要因势利导，随机应变。
erp沙盘模拟详解[优质ppt]
![erp沙盘模拟详解[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/da3008427e21af45b307a8a4.png)
技术出现，需求最终会下降。P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。
二、基本情况描述
ERP 沙盘训练
3、企业运营的基本流程
战略决策
技术要求
客户
需求
销售 销售订单或预测
规划
研发设计工艺Fra bibliotek产品产 品
库存 产品
计划
计划 设 计
设计工艺
工 艺
生产
库存
物料
物料
采购 物料
需求
订货
供应商
财务
三、企业运营规则
1、市场划分与市场准入
生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值
手工线
5M
无
3Q
无
无
1M/年
1M
半自动
8M
2Q
2Q
1Q
1M
1M/年
2M
全自动
16M
4Q
1Q
2Q
4M
1M/年
4M
柔性线
24M
4Q
1Q
无
无
1M/年
二、基本情况描述
ERP 沙盘训练
1、公司发展与股东期望
本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经营，目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业 拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
生
生
生
生
产
产
产
产
线
线
线
线
产品
产品
产品
产品
ERP沙盘模拟课件(PPT68页).pptx
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
填写广告费
分市场、产品填写广告费； 本地市场必须有产品投入广告费，
其余市场广告投入允许放弃； 有ISO的订单，需有认证、投入且
仅需投入1M。
按市场、产品P1—P4的顺序发放订单
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按 顺序选择订单。
三、初始状态设定——产品
R1
R2
R3
原料(供应商)
红色-R1
橙色-R2
兰色-R3
P1
P2
P3
产品/在制品
R4
绿色-R4
P4
产品BOM
P1=R1+1M
P3=2R2+R3+1M
P2=R1+R2+1M
P4=R2+R3+2R4+1M
M
资金
原料订单 空桶
1个
三、初始状态设定一生产中心
厂房 40M
3Q 3Q 3Q 2Q
二、企业基本概况
3、企业经营简要说明
企业经营者需要了解： ➢ 股东期望 ➢ 企业目前的财务状况 ➢ 市场占有率 ➢ 产品 ➢ 生产设施 ➢ 盈利能力 资产负债表 利润表
二、企业基本概况
4、企业财务现状描述
总资产为1.05亿（105M），其中流动资产52M，固定资 产53M；负债41M，所有者权益64M。 1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款 15M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。 2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生 产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。 3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短 期负债。 4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年 度净利3M。
讲ERP沙盘模拟实训概述ppt课件
17
ERP沙盘模拟实训概述—盘面介绍
ERP沙盘模拟课程的实践操作是在沙盘的盘 面上进行的，每张沙盘代表一个模拟企业。
各组成员的企业经营策略执行情况和运行 结果将通过盘面体现出来。
沙盘的盘面按照制造企业的职能部门划分 了各个职能中心，包括营销和规划中心、生产中 心、物流中心和财务中心。
各个职能中心覆盖了企业运营的所有环节：战略 规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管 理、会计核算和财务管理等，是一个制造企业的 缩影。
Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（board－based
simulation国内俗称“物理沙盘”）和软件模拟类沙盘
software
simulation国内俗称“电子沙盘”）两大类。在欧洲棋盘类沙
盘
3
ERP沙盘模拟实训概述—简介
第一代沙盘采用物理沙盘，手工操作。
第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作 模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。
实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几 个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、CPO（生 产总监）、CFO（财务总监）、CMO（营销总监）、采购 总监、人力资源总监和商业情报人员等。
8
ERP沙盘模拟实训概述—组织准备工作 1、人员分工：
总经理
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
心态开放 亲历亲为
团队协作
换位思考
9
ERP沙盘模拟实训概述—组织准备工作 2、职能定位：
财务总监
信息主管
制
造
业
运
生产中心
营
流
程
营 总裁CEO 销 与 规 划 中 心 营销总监
ERP沙盘模拟实训概述—盘面介绍
ERP沙盘模拟课程的实践操作是在沙盘的盘 面上进行的，每张沙盘代表一个模拟企业。
各组成员的企业经营策略执行情况和运行 结果将通过盘面体现出来。
沙盘的盘面按照制造企业的职能部门划分 了各个职能中心，包括营销和规划中心、生产中 心、物流中心和财务中心。
各个职能中心覆盖了企业运营的所有环节：战略 规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管 理、会计核算和财务管理等，是一个制造企业的 缩影。
Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（board－based
simulation国内俗称“物理沙盘”）和软件模拟类沙盘
software
simulation国内俗称“电子沙盘”）两大类。在欧洲棋盘类沙
盘
3
ERP沙盘模拟实训概述—简介
第一代沙盘采用物理沙盘，手工操作。
第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作 模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。
实训中，采用了简化的企业组织结构，企业组织由几 个主要角色代表，包括：CEO（首席执行官）、CPO（生 产总监）、CFO（财务总监）、CMO（营销总监）、采购 总监、人力资源总监和商业情报人员等。
8
ERP沙盘模拟实训概述—组织准备工作 1、人员分工：
总经理
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
心态开放 亲历亲为
团队协作
换位思考
9
ERP沙盘模拟实训概述—组织准备工作 2、职能定位：
财务总监
信息主管
制
造
业
运
生产中心
营
流
程
营 总裁CEO 销 与 规 划 中 心 营销总监
ERP沙盘模拟高级指导教程PPT课件
心态开放 亲历亲为
团队协作
换位思考
.
4
一、组织准备工作
2、课程训练目的和意义
通过本课程你应该——
对企业战略和关键成功因素清晰了解
用战略的眼光看待业务的决策和运营
用策略方法改进公司创造价值的能力
能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”
把握适时调整企业方向的“驾驶技能”
你应该找到以下问题的答案——
如何作出正确而有效的决策？ 怎样保证业务与战略的一致？ 如何构建好自己的管理系统？ 怎样全面提升组织的竞争力？
股东资本
+ 13
利润留存
+0 = 53
年度净利 所有者权益合计
= 105 负债+权益
单位：百万
金额 + 40 +0 +0 +1 +0 = 41
+ 50 + 11 +3 = 64 = 105
15
四、企业运营规则
1、市场划分与市场准入
国际
亚洲
市场 国内
区域 国内 亚洲 国际
开拓费区用 域 持续时间
1M
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同
- 12
= 23
- 11
= 12
-4
=8
+/ -
ERP沙盘教案98页PPT
ERP沙盘教案
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
企业经营沙盘模拟
给您一个展示自己经营能力的舞台
13
金蝶ERP
起始年状态
盘面模具位置
现金、应收款与设备价值
➢ 现金24M
4Q 3Q 2Q 1Q
➢ 应收款(现金) 14M
2Q, 3Q各7M
➢ 在制品(筹码+现金) ：6M
✓ 生产线1(手工)：
✓ 生产线2(手工)：
✓ 生产线3(手工)：
✓ 生产线4(半自动)：
➢ 成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放在仓库)
规划
研发
设计工艺
产品
产 品
计划
计划 设 计
设计工艺
工 艺
库存
生产
库存
产品
物料
物料
采购 物料
供应商
需求
订货
财务
10
金蝶ERP
管理一家企业就是管理资本周转（知识点2）
销售订单 市场
采购
生产
应付帐款
销售 产品研发
现金 融资
11
应收帐款
金蝶ERP
经济周期的信息（知识点3）
初始：股东现金，银行贷款 业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，
➢ 原材料(筹码) ：M1: 2M (2个)
➢ 原料订单(筹码) ：2个
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
企业经营沙盘模拟
给您一个展示自己经营能力的舞台
13
金蝶ERP
起始年状态
盘面模具位置
现金、应收款与设备价值
➢ 现金24M
4Q 3Q 2Q 1Q
➢ 应收款(现金) 14M
2Q, 3Q各7M
➢ 在制品(筹码+现金) ：6M
✓ 生产线1(手工)：
✓ 生产线2(手工)：
✓ 生产线3(手工)：
✓ 生产线4(半自动)：
➢ 成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放在仓库)
规划
研发
设计工艺
产品
产 品
计划
计划 设 计
设计工艺
工 艺
库存
生产
库存
产品
物料
物料
采购 物料
供应商
需求
订货
财务
10
金蝶ERP
管理一家企业就是管理资本周转（知识点2）
销售订单 市场
采购
生产
应付帐款
销售 产品研发
现金 融资
11
应收帐款
金蝶ERP
经济周期的信息（知识点3）
初始：股东现金，银行贷款 业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，
➢ 原材料(筹码) ：M1: 2M (2个)
➢ 原料订单(筹码) ：2个
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用友ERP
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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03
课程安排
一、组织准备工作 二、模拟企业概况 三、初始状态设定 四、企业运营规则 五、实际模拟训练
一、组织准备工作
1、人员定位
总经理
财务主管
营销主管
生产主管
供应主管
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资 格证。
四、企业运营规则
6、市场开发和ISO认证
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场
准入
准入
准入
准入
准入
市场 本地 区域 国内 亚洲 国际
完成 时间
1年
1年
2年
3年
4年
投资 规则
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
ISO9000 ISO14000
”
R3原料库
R2原料库
四、企业运营规则
5、产品研发
P1研发
P2研发
P系列 产品研发
P3研发
P4研发
产品
P1
P2
P3
P4
研发时间
2Q
4Q
6Q
6Q
研发投资
1M/季
1M/季
1M/季
2M/季
合计
2M
4M
6M
12M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时 可以中断；但必须完成投资后方可接单生产。
一、组织准备工作
2、职能定位
财务总监
财 务 中 心
制
造
业 运
生产中心
营
流
程
物流中心
财务助理
营 总裁CEO 销 与 规 划 中 心 营销总监
采购总监
运营总监
二、模拟企业概况
公司发展与股东期望
这是一家新兴的企业，只拥有部分启动 资金及一定额度的银行贷款，各位股东经过 市场调研讨论决定生产P系列产品。
日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
当出售生产线时，如果生产线的净值等于其公允残值（即折旧已计 提完毕），则按生产线的净值变现；如果生产线的净值大于其公允残值 ，则按公允残值变现，其余部分计入当期费用。
四、企业运营规则
4、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付 款；用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须 提前一个季度；R3、R4订购必须提前两个季款
三、初始状态设定——营销与规划中心
三、初始状态设定一物流中心
三、初始状态设定一生产中心
三、初始状态设定一财务中心
现金65M
四、企业运营规则
1、厂房购买、租赁与出售
厂房
大厂房 小厂房
买价
40M 30M
租金
5M/年 3M/年
售价
40M（4Q） 30M（4Q）
容量
6条生产线 4条生产线
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生 产线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品
四、企业运营规则
上线生产操作示例（以P2为例）
手工线
3Q 2Q 1Q
半自动 全自动
2Q 1Q
1Q
柔性线
1Q
现金
空生产线才能上线生产，一条生 产线只能生产一个产品 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料
1Q
一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；
出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果
生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费
用处理（综合费用-其他）；
四、企业运营规则
3、生产线折旧
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收
款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
四、企业运营规则
2、生产线购买、转产与维护、出售
生产线
购买 安装 生产 价格 周期 周期
转产 转产 维护 周期 费用 费用
出售 残值
手工线 5 M 无 3Q 无 0 1M/年 1M
半自动 10 M 2Q 2Q 1Q 1M 1M/年 2M
全自动 15M 3Q 1Q 1Q 2M 1M/年 3M
柔性线 20M 4Q 1Q 无 0 1M/年 4M
手工线 3Q
2Q 1Q
半自动
2Q
1Q
全自动
1Q
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时
柔性线
要确 定该生产线所生产的产品； 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付
编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同
心态开放
亲历亲为
团队协作
换位思考
分组建议
分组（7组5人） 角色分配： CEO:比较有管理、 协调能力、有大局观 CFO:较好掌握会计学原理、数学计算能力强 CMO：有大局观，深谋远滤、分析能力强 CLO：细心、观察力强、应变能力强 CPO: 细心、思路清晰、应变能力强
资格
资格
市场开发：市场开发投资按 年度支付，允许同时开发多 个市场，但每个市场每年最 多投资为1M，不允许加速投 资，但允许中断。市场开发 完成后持开发费用到指导教 师处领取市场准入证，之后 才允许进入该市场竞单。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去 发展，他们希望新的管理层——
投资P系列产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发各个市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
三、初始状态设定
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资金
P1
P2
P3
P4
生产线
购买价格 出售残值
建成 第一年
手工线 5 M
1M
0M
半自动 10 M
2M
0M
全自动 15M
3M
0M
柔性线 20M
4M
0M
建成 第二年
1M 2M 3M 4M
建成 第三年
1M 2M 3M 4M
建成 第四年
1M 2M 3M 4M
建成 第五年
1M 2M 3M 4M
折旧按平均年限法计提：即生产线完工投产的第一年不用计提折旧 以后分四年折旧完毕。
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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03
课程安排
一、组织准备工作 二、模拟企业概况 三、初始状态设定 四、企业运营规则 五、实际模拟训练
一、组织准备工作
1、人员定位
总经理
财务主管
营销主管
生产主管
供应主管
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资 格证。
四、企业运营规则
6、市场开发和ISO认证
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场
准入
准入
准入
准入
准入
市场 本地 区域 国内 亚洲 国际
完成 时间
1年
1年
2年
3年
4年
投资 规则
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
1M/年
ISO9000 ISO14000
”
R3原料库
R2原料库
四、企业运营规则
5、产品研发
P1研发
P2研发
P系列 产品研发
P3研发
P4研发
产品
P1
P2
P3
P4
研发时间
2Q
4Q
6Q
6Q
研发投资
1M/季
1M/季
1M/季
2M/季
合计
2M
4M
6M
12M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时 可以中断；但必须完成投资后方可接单生产。
一、组织准备工作
2、职能定位
财务总监
财 务 中 心
制
造
业 运
生产中心
营
流
程
物流中心
财务助理
营 总裁CEO 销 与 规 划 中 心 营销总监
采购总监
运营总监
二、模拟企业概况
公司发展与股东期望
这是一家新兴的企业，只拥有部分启动 资金及一定额度的银行贷款，各位股东经过 市场调研讨论决定生产P系列产品。
日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
当出售生产线时，如果生产线的净值等于其公允残值（即折旧已计 提完毕），则按生产线的净值变现；如果生产线的净值大于其公允残值 ，则按公允残值变现，其余部分计入当期费用。
四、企业运营规则
4、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付 款；用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须 提前一个季度；R3、R4订购必须提前两个季款
三、初始状态设定——营销与规划中心
三、初始状态设定一物流中心
三、初始状态设定一生产中心
三、初始状态设定一财务中心
现金65M
四、企业运营规则
1、厂房购买、租赁与出售
厂房
大厂房 小厂房
买价
40M 30M
租金
5M/年 3M/年
售价
40M（4Q） 30M（4Q）
容量
6条生产线 4条生产线
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生 产线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品
四、企业运营规则
上线生产操作示例（以P2为例）
手工线
3Q 2Q 1Q
半自动 全自动
2Q 1Q
1Q
柔性线
1Q
现金
空生产线才能上线生产，一条生 产线只能生产一个产品 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料
1Q
一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；
出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果
生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金，将差额部分作为费
用处理（综合费用-其他）；
四、企业运营规则
3、生产线折旧
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收
款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
四、企业运营规则
2、生产线购买、转产与维护、出售
生产线
购买 安装 生产 价格 周期 周期
转产 转产 维护 周期 费用 费用
出售 残值
手工线 5 M 无 3Q 无 0 1M/年 1M
半自动 10 M 2Q 2Q 1Q 1M 1M/年 2M
全自动 15M 3Q 1Q 1Q 2M 1M/年 3M
柔性线 20M 4Q 1Q 无 0 1M/年 4M
手工线 3Q
2Q 1Q
半自动
2Q
1Q
全自动
1Q
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时
柔性线
要确 定该生产线所生产的产品； 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付
编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同
心态开放
亲历亲为
团队协作
换位思考
分组建议
分组（7组5人） 角色分配： CEO:比较有管理、 协调能力、有大局观 CFO:较好掌握会计学原理、数学计算能力强 CMO：有大局观，深谋远滤、分析能力强 CLO：细心、观察力强、应变能力强 CPO: 细心、思路清晰、应变能力强
资格
资格
市场开发：市场开发投资按 年度支付，允许同时开发多 个市场，但每个市场每年最 多投资为1M，不允许加速投 资，但允许中断。市场开发 完成后持开发费用到指导教 师处领取市场准入证，之后 才允许进入该市场竞单。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去 发展，他们希望新的管理层——
投资P系列产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发各个市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
三、初始状态设定
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资金
P1
P2
P3
P4
生产线
购买价格 出售残值
建成 第一年
手工线 5 M
1M
0M
半自动 10 M
2M
0M
全自动 15M
3M
0M
柔性线 20M
4M
0M
建成 第二年
1M 2M 3M 4M
建成 第三年
1M 2M 3M 4M
建成 第四年
1M 2M 3M 4M
建成 第五年
1M 2M 3M 4M
折旧按平均年限法计提：即生产线完工投产的第一年不用计提折旧 以后分四年折旧完毕。