项目管理案例考核
项目管理案例分析题
项目管理案例分析题以某公司为例，介绍一个项目管理案例。
该公司是一家IT企业，决定开展一个新的软件开发项目。
该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件，并在预定时间内交付给客户使用。
为了保证项目的顺利进行，公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。
首先，公司成立了一个项目团队，由项目经理负责领导和管理。
项目经理对项目的整体计划进行规划，包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。
同时，项目经理还负责协调各个团队成员的工作，确保项目能够按时完成。
其次，项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。
根据项目的需求和工作量，项目团队确定了具体的任务和工作时间表，并将其转化为项目进度表。
项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表，及时了解项目的进展情况，并做出相应的调整和安排。
再次，项目团队进行了有效的沟通和协作。
项目团队成员每天进行短暂的会议，讨论和分享各自的进展和问题。
通过这种方式，项目团队能够及时解决发生的问题，确保项目能够按计划进行。
此外，项目团队还通过其他沟通渠道，如邮件、电话等，与客户和相关部门保持联系，及时了解和反馈项目的进展情况。
最后，项目团队进行了风险管理和控制。
项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险，并制定了相应的应对措施。
同时，项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制，及时发现和解决可能出现的问题。
通过这种方式，项目团队能够在项目执行过程中，有效地应对风险，保证项目的顺利进行。
通过以上措施的实施，该公司成功地完成了软件开发项目，并在预定时间内交付给客户使用。
该项目的成功，得益于项目管理的有效实施。
项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排，保证了项目能够按时完成。
项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作，提高了项目的执行效率。
此外，项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险，确保项目的顺利进行。
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）
项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
软件项目管理案例分析考核试卷
9.项目沟通管理包括以下哪些关键活动？（）
A.沟通计划
B.信息分发
C.绩效报告
D.项目收尾
10.敏捷项目管理的核心价值观包括以下哪些？（）
A.个体和互动高于流程和工具
B.工作软件高于详尽的文档
C.客户合作高于合同谈判
D.响应变化高于遵循计划
11.以下哪些角色在敏捷开发团队中常见？（）
A.产品负责人
五、主观题（本题共4小题，每题10分，共40分）
1.描述软件项目管理中项目范围的定义过程，并解释为什么控制项目范围是项目成功的关键因素。
答案：____
2.以一个实际项目为例，说明如何使用风险管理计划来识别和应对项目风险。
答案：____
3.阐述敏捷项目管理和传统瀑布模型在软件项目开发中的主要区别，并讨论敏捷方法在哪些情况下更为适用。
A.风险避免
B.风险减轻
C.风险转移
D.风险接受
6.以下哪些活动属于软件质量保证的工作？（）
A.质量计划
B.质量审计
C.过程改进
D.错误跟踪
7.软件测试的类型包括以下哪些？（）
A.单元测试
B.集成测试
C.系统测试
D.性能测试
8.以下哪些是配置管理的主要活动？（）
A.配置项识别
B.配置状态记录
C.配置审核
2.在项目中，通过风险登记册记录已识别的风险，评估风险概率和影响，制定风险应对策略，如避免、转移、减轻或接受，以减轻对项目的不利影响。
3.敏捷项目管理强调快速迭代、客户合作和响应变化，而瀑布模型是顺序开发过程。敏捷适用于需求不明确、需快速响应变化的场景。
4.项目收尾阶段确保项目目标达成，完成产品交付、财务结算、资源遣散和项目总结，为组织提供经验和教训。
（完整版）项目管理案例分析题答案
（完整版）项目管理案例分析题答案一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
项目管理案例分析题和答案解析
项目管理案例分析题和答案解析
简介
本文是关于项目管理案例分析题和答案解析的完整版文档。
通过分析实际案例，我们将介绍项目管理的基本概念、原则和方法，并解析案例中的关键问题和答案。
案例分析题
1. 项目概述
描述案例中的项目背景和目标。
2. 项目计划
分析案例中的项目计划，包括进度、资源和风险管理等方面。
3. 团队管理
评估案例中的团队管理，包括团队组建、沟通和冲突解决等方面。
4. 项目执行
分析案例中的项目执行情况，包括协调和监控等方面。
5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训，提出改进建议。
答案解析
1. 项目概述
在这里解释案例中的项目背景和目标，包括项目的背景信息、目标和范围。
2. 项目计划
针对案例中的项目计划，解析关键的进度、资源和风险管理方案，分析其有效性和可行性。
3. 团队管理
对案例中的团队组建、沟通和冲突解决情况进行解析，评估团队管理的优劣和面临的挑战。
4. 项目执行
分析案例中的项目执行过程，包括协调和监控等方面，评估执行的效果和问题。
5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训，提出改进建议，指出项目管理的成功因素和失败原因。
结论
通过对案例的分析和答案解析，我们可以深入了解项目管理的理论和实践，从中获得宝贵的经验教训。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。
开标时，由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人，外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。
由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。
由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同。
问题：1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案：（一）1．邀请招标。
项目管理案例分析题完整版
项目管理案例分析题完整版《项目管理案例分析》一、单项选择题1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A ）A.SB. LC. TD. Y3、以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。
你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6、绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7、关键路径任务是指（B）A.悲观、乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9、项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B。
项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。
项目可以在任何时候取消10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的11、项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12、一下哪些是三重约束（D）A.时间、进度和质量B.时间、可用性和质量C.时间、费用和进度D.时间、费用和质量13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动、执行、计划、控制和结束B.启动、控制、计划、执行和结束C.启动、计划、控制、执行和结束D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。
项目管理考查评分标准
《项目策划与管理》案例分析考查评分标准为了促进学生对本课程的学习积极性，将对学生的项目管理案例分析实践考核报告进行评比。
特制定如下评分标准：1、评分目的：本次项目管理案例分析实践报告旨在加强学生的分析实践能力，激发学生的课程学习兴趣，提高学生的综合素质。
2、计分标准本评分标准按100分计，85-100分为优秀，70-84分为良好，60-69分为合格，60分以下为不合格。
3、评分时考虑的主要因素项目管理案例选择的得当；项目管理案例分析实践报告的真实性；现象陈述的合理性；问题分析的深刻、翔实；问题解决措施的合理到位；报告结构的严密性和逻辑性；语言的表达；字数最少在3000字以上。
4、具体评分标准如下：（1）85-100分数（优秀）评分标准报告案例选择具有非常积极的实践意义；全面如实阐述某个项目管理现象和项目管理问题；实际进行了项目管理调查或查阅工作；现象分析的非常深刻、翔实；问题解决措施和方案非常合理、到位；报告结构严谨，逻辑性强；报告语言非常简洁流畅，叙述非常清楚明了;字数符合要求。
（2）70-84分数（良好）评分标准案例选择具有比较积极的实践意义，能够理论联系实际；能如实阐述某个项目管理现象和项目管理问题；实际进行了项目管理调查或查阅工作；提出了切实可行的问题解决措施和方案；报告结构比较规范，内容充实，语言流畅；字数符合要求。
（3）60-69分数（合格）评分标准案例选择恰当，基本能理论联系实际；基本能如实反映某个项目管理现象和项目管理问题；实际进行了项目管理调查或查阅工作；提出了一定的问题解决措施和方案；结构基本规范，内容基本充实，语言基本达意；字数符合要求。
（4）60分以下（不合格）评分标准案例选择消极，理论脱离实际；不能如实反映某个项目管理现象和项目管理问题；没有进行项目管理调查或查阅工作；结构不规范，内容贫乏，语言不流畅，词不达意。
字数不符合要求。
2023电大项目管理案例分析考试答案
2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面，以下是本人的参考答案：1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分，二者有以下区别：- 时间上的区别：项目有明确的开始和结束时间，而运营是持续性的。
- 目标上的区别：项目有特定的目标，而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。
- 责任上的区别：项目由项目经理等负责团队完成目标，而运营涉及的人员较多，责任分摊也较为明显。
二者有以下联系：- 目标都是为了增加企业的业务利润。
- 拥有类似的管理流程和方法。
2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多，主要包括：- 人员管理方面：如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。
- 风险管理方面：如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。
- 管理方面：如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。
3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面：- 进度计划的制定：如明确项目目标并制定进度计划等。
- 进度计划的执行：如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。
- 进度控制：如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。
基于以上方面，我们可以将时间管理分为以下3个步骤：1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括：- 利益冲突：因利益分配不合理而发生的冲突。
- 沟通冲突：因沟通方式不当导致的冲突。
- 价值冲突：因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。
有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤：- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。
- 寻找共同点并达成妥协。
- 创造一个非正式的氛围，帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。
项目管理案例分析实践考核指导书
省自学考试《项目管理案例分析》1、实践考核指导书2、实践案例容代码：05067、03809理工大学成人与继续教育学院《项目管理案例分析》实践考核指导书根据教育部批准的项目管理专业教学计划及《省自学考试实践环节考核实施细则》，对《项目管理案例分析》实践考核作如下规定。
一、考核目的项目管理作为管理学的重要分支，已经成为了集多领域知识为一体的综合性交叉学科，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，并被各行各业广泛的应用，其理论和方法也在不断的发展。
《项目管理案例分析》是本专业重要专业课程之一，通过案例的形式将现代项目管理基本理论和技术得以合理应用。
实践考核主要是考核学生综合运用项目管理的基本理论、知识、技能、方法解决实际问题的能力，是实现本专业培养目标的重要手段之一。
二、考核的组织工作在理工大学成人与继续教育学院实践考核领导小组之下，由课程考核小组拟定考核容、方式，评定考生成绩。
三、考核容本次考核，根据已具备的教学条件和有限时间，结合自考教育的特点，其容主要是通过一些典型的项目案例形式进行分析，并运用项目管理中的基本理论、思想和方法解决相应的问题，通过分析来提高考生解决实际问题的能力和运用项目管理方法技巧的能力。
具体涉及到的项目管理中的理论容包括：1、项目管理、项目组织、经历与团队；2、项目管理过程，包括项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和守卫过程；3、项目管理的九大知识领域，包括围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、整合管理。
4、项目管理的基本方法。
四、考核方式及选题标准（一）考核方式上交课程设计，考核教师与考生互动提问。
根据以上考核容，拟定了五个项目管理案例，每个考生按考核号完成一个案例分析题目，并写出“实践报告”作为评定成绩的依据；考生也可以结合实际工作或实习项目自拟题目。
实践报告要求考生用400字原稿纸手写，不少于5000字。
（二）选题标准考生自选，或自拟题目。
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
精品课件
－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
精品课件
A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
精品课件
4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
精品课件
项目管理教程案例答案
1.小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4.游泳池建造项目能获利吗?5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6.项目经理面临的困难有哪些?7.A公司的项目应如何终止?8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?10.摩托罗拉的内部激励有效吗?11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12.维拉扎诺大桥项目沟通实例13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16.天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2、不合适。
3、小李是一个不称职项目经理。
因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。
一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。
案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。
小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。
一建_工程项目管理例题(3篇)
第1篇一、项目概述本项目为一座位于我国某城市的一级住宅小区，占地面积约10万平方米，总建筑面积约18万平方米，包括住宅楼、商业楼、地下车库等配套设施。
项目总投资约5亿元人民币，工期为30个月。
本项目采用施工总承包模式，由A建筑集团有限公司负责施工，B房地产开发有限公司负责投资和监理。
二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、质量、安全、成本等方面。
2. 技术部：负责项目的技术管理工作，包括图纸会审、施工组织设计、施工方案编制等。
3. 质量管理部：负责项目的质量管理工作，包括原材料、施工过程、竣工验收等。
4. 安全管理部：负责项目的安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全事故处理等。
5. 成本管理部：负责项目的成本管理工作，包括成本预算、成本控制、成本分析等。
6. 合同管理部：负责项目的合同管理工作，包括合同签订、合同履行、合同变更等。
7. 人力资源部：负责项目的人力资源管理工作，包括人员招聘、培训、考核等。
8. 综合办公室：负责项目的日常行政管理工作，包括文件管理、会议组织、后勤保障等。
三、项目管理重点1. 进度管理（1）编制施工进度计划，明确各阶段的目标和任务。
（2）根据实际情况，对施工进度计划进行调整，确保项目按期完成。
（3）加强施工过程中的进度控制，确保各工序的顺利进行。
（4）定期召开进度协调会议，解决施工过程中出现的问题。
2. 质量管理（1）制定质量管理制度，明确质量目标和要求。
（2）加强对原材料、施工过程、竣工验收的质量检查，确保工程质量。
（3）对不合格产品进行整改，确保项目质量。
（4）定期对施工人员进行质量教育培训，提高质量意识。
3. 安全管理（1）制定安全管理制度，明确安全目标和要求。
（2）加强施工现场的安全检查，确保施工安全。
（3）对安全事故进行及时处理，减少事故损失。
（4）定期对施工人员进行安全教育培训，提高安全意识。
4. 成本管理（1）编制成本预算，明确成本控制目标。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
第二步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
软考信息系统项目管理师案例专题训练
项目管理案例分析练习试题一（25分）阅读下列阐明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸旳相应栏内。
【阐明】项目构成员小张根据项目经理旳规定绘制了项目A旳WBS图（图1），并根据工作量对项目旳成本进行了分派，见表1。
【问题1】（3分）如果小张采用自下而上旳估算措施。
请计算A1、A2、A旳估算值分别是多少？【问题2】（10分）在进行项目预算审批时，财务总监之处在初公司实行过一种类似项目，当时旳决算金额是50万元，考虑到物价因素增长10%也是可接受旳，财务总监规定据此更改预算，请根据财务总监旳建议列出A1、A2、A1.1、A2.1旳估算值以及项目旳总预算【问题3】（3分）项目经理觉得该项目与公司初实行旳一种类似项目还是有一定区别旳，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议【问题4】（9分）除了自下而上旳估算措施，本案例还应用了哪些成本估算措施？成本估算旳工具和技术尚有那些？【问题1参照答案】A1=12+14=26A2=18+16=34A=A1+A2=60【问题2参照答案】物价增长10%，则总预算最高为50*（1+10%）=55万元；A1.1占本来旳1/5，A2.1占本来旳0.3,A1占本来旳13/30,A2 占本来旳17/30,则：各个估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8A2=55*(17/30)=31.2A1.1=55*0.2=11A2.1=55*0.3=16.5项目旳总估算为55万【问题3参照答案】项目预算建议：（1）项目成本预算要以项目需求为基础（2）项目成本预算要与项目目旳相联系，必须考虑项目旳质量目旳和进度目旳（3）项目成本预算应当留有弹性【问题4参照答案】1、本案例中还采用了类比估算、参数估计；2、成本估算旳工具和技术尚有拟定资源费率、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。
试题二（25分）阅读下列阐明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸旳相应栏内。
项目管理绩效考核案例
项目管理绩效考核案例一、案例背景。
咱就说有这么个互联网公司，要做一个超酷的手机APP项目，这项目就像一场超级大冒险，啥功能都得有，还得特别好用。
项目经理呢，是个叫小李的家伙，他手底下管着一群各有神通的小伙伴，有搞技术的码农大神，有设计界面的创意达人，还有专门测试找bug的“找茬小能手”。
二、考核指标设定。
# （一）项目进度（30分）1. 计划与实际进度对比。
这项目刚开始的时候，按照计划，第一阶段要在一个月内把APP的基本框架搭好。
小李做了个超详细的计划，精确到每天每个小伙伴要干啥。
结果呢，到月底一检查，框架还真就搭得差不多了，就差一点小细节，整体进度只落后了两天。
按照这个情况，小李在这一项能拿到25分。
为啥不是满分呢？毕竟还是落后了点嘛，就像跑步比赛，虽然快到终点了，但还是没完全按时冲线。
2. 关键里程碑达成情况。
其中有个关键的里程碑是在两个月的时候完成APP的内部测试版。
这个可重要了，就像盖房子到了要验收结构是否安全那一步。
小李和他的团队还真不含糊，提前三天就把内部测试版弄出来了。
这一项小李妥妥地拿到了30分。
这就好比是考试提前交卷还全答对了，必须给满分啊。
# （二）项目质量（30分）1. 缺陷数量。
测试阶段可是个大考验。
按照公司的标准，一个刚完成初步测试的APP，每100行代码的缺陷数量不能超过3个。
小李他们这个APP，总共大概有5000行代码，结果一测，缺陷数量是120个。
这么一算，每100行代码大概有2.4个缺陷，比标准还低呢。
这说明小李他们在质量把控上很有一手，这一项小李能拿到25分。
虽然没达到那种几乎没缺陷的完美境界，但已经很不错了，就像做蛋糕，有点小瑕疵但不影响整体的美味。
2. 用户体验测试反馈。
公司找了一些内部员工来试用这个APP，从用户体验的角度提意见。
大家反馈说APP的界面很友好，操作也很流畅，就是有几个功能的入口有点难找。
总体来说，用户体验还不错。
根据这个反馈，小李在这一项拿到了20分。
系统集成项目管理案例分析考核试卷
C.沟通技术
D.风险管理
11.在项目质量管理中，以下哪个不是质量保证的工具？（）
A.检查表
B.流程图
C.散点图
D.原因分析
12.以下哪个不是项目风险管理计划的内容？（）
A.风险管理方法
B.风险类别
C.风险概率和影响矩阵
D.项目预算
13.在项目启动阶段，以下哪项不属于项目章程的内容？（）
A.项目目标
A.类比估算
B.参数估算
C.工料清单法
D.逆向工程
8.以下哪项不属于项目变更控制流程？（）
A.变更请求
B.变更评估
C.变更实施
D.变更预算
9.在项目合同管理中，以下哪个不是采购管理计划的组成部分？（）
A.采购过程
B.采购策略
C.采购时间表
D.采购团队
10.以下哪个不是项目沟通管理的关键要素？（）
A.信息分发
B.项目范围
C.项目成本估算
D.项目经理
14.以下哪个不是项目人力资源管理的关键任务？（）
A.团队组建
B.人员培训
C.性能评估
D.资源分配
15.在项目整合管理中，以下哪个过程负责监控项目进展并做出相应调整？（）
A.制定项目管理计划
B.指导和管理项目执行
C.监控和控制项目工作
D.项目收尾
16.以下哪个不是项目范围管理的工具和技术？（）
6.项目的风险管理计划通常包含______、______、______等要素。
7.在项目采购管理中，______是指与供应商建立关系的策略和过程。
8.项目人力资源管理包括______、______、______等关键活动。
9.项目整合管理中，______是确保项目各要素协调一致的过程。
工程项目管理施工案例题(3篇)
第1篇一、背景某房地产开发公司计划在市区中心地带开发一座综合性商业综合体项目，项目总投资约10亿元。
该项目包括地下车库、商业裙楼和写字楼三部分，总建筑面积约20万平方米。
项目预计建设周期为30个月。
为确保项目顺利进行，房地产开发公司决定采用项目管理的方式进行施工管理。
二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、成本、质量、安全等方面。
2. 技术部：负责项目的施工技术管理和质量控制。
3. 质量安全部：负责项目的质量管理和安全监督。
4. 采购部：负责项目的材料、设备采购。
5. 财务部：负责项目的资金管理和成本控制。
6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置。
三、项目管理实施1. 项目进度管理（1）编制施工进度计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的施工进度计划，明确各阶段的施工内容和时间节点。
（2）实施进度控制：项目经理部通过现场巡查、进度报告、进度会议等方式，对施工进度进行实时监控，确保施工进度按计划进行。
（3）进度调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致进度延误，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体进度不受影响。
2. 项目成本管理（1）编制成本预算：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
（2）成本控制：项目经理部通过现场巡查、成本报告、成本分析等方式，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。
（3）成本调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致成本超支，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体成本不受影响。
3. 项目质量管理（1）编制质量计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和质量标准，编制详细的质量计划，明确各阶段的施工质量和验收标准。
（2）质量检查：项目经理部通过现场巡查、质量报告、质量分析等方式，对施工质量进行实时监控，确保施工质量达到设计要求。
（3）质量问题处理：在施工过程中，如发现质量问题，项目经理部应立即采取措施进行处理，确保项目整体质量不受影响。
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人力资源管理在项目管理中的应用
刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司(CSAI)项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。
下面的这段话引起了他的强烈兴趣：
“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。
他们越来越属于知识工作者。
甚至基层工作也是如此。
他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。
通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。
事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。
知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。
一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。
反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。
总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。
没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。
他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。
”(引自彼得。
德鲁克的《21世纪的管理挑战》)
王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。
案例问题：
1、描述你对彼得·德鲁克的话的理解。
2、从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析如何管理知识型员工。
3、如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。