刘靖民分享：日本百年企业如何培养接班人
日本长寿企业的长寿密码
日本长寿企业的长寿密码造业的管理者和一线员工帮助很大。
抛掉不务正业的做法，学习日本务实的管理和做法，为中国制造业升级做准备吧。
认识到日本长寿企业的密码，这些解读也正是我们的不足之处，我们是该反思的时候了。
当梅耶罗斯柴尔德还在四处寻找自己的第一桶金；约瑟夫摩根还只是咖啡馆小老板；伊雷内杜邦还在为从商还是从政而烦恼时，一群人在总被地震和台风困扰的日本列岛上，已通过在深山老林中开采铜矿、在繁华都市中兑换钱币和在穷乡僻壤贩卖稻米完成了原始积累，成为一代富可敌国的商界豪强。
虽然只有历史学家才会记住这些开拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、岩崎这些姓氏，如今早已成为一个个商业帝国的代名词。
时至今日，当中国的富二代以各种面貌出现在媒体的社会娱乐版时，日本的富N代们还在默默地创造他们的商业神话。
1554年，第一家近代意义上的股份制公司诞生于英国，从此奠定了大多数商业公司的发展模式。
具反讽意味的是，现在世界上拥有二百年历史的公司无一例外都是家族企业。
其中源于日本飞鸟时代的金刚组创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
据“胡润排行榜”统计，这样的长寿企业美国有14家，印度有3家，德国有800家，欧洲低地国家有200家，日本则超过三千。
在1998年的亚洲金融风暴和2008年以来的经济危机中，这些依赖血缘、家长制维系的家族企业在股份制公司的潮起潮落中依旧屹立不倒，这对那些由高技术、跨国和多元等关键词构成的“现代化”公司来说像是开了个不大不小的玩笑。
到底是什么，缔造了这个长寿之国为数众多的长寿企业？“终身雇佣制”和“年功序列制”提到家族企业，人们往往最先想到的是“家长制”。
这个只会出现在人类学教科书中的词汇被运用于企业管理，似乎总和独断专行、刚愎自用分不开。
但实际上，日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。
为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。
日本“女婿 养子”的企业培训商业模式,基业长青之道!
第二，把接班人的选择范围大大扩大，不只是在儿子中挑一个，而且可以在企业年轻人中更广泛地去物色，这当然更能保证接班人的能力。
按三井家族一位掌门人的话说，他宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿可以选择他的儿子！。 重庆力帆集团的董事长尹明善也说类似的话，儿子是没有选择的，但是女婿可以选择。
在中国“由子继承家业”和美国“通过上市由陌生职业经理人接管企业”这两种模式之间，不同国家也推出过其他折中办法。
比如，在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管（很多富豪的后代都不想经商，而想去做官，想去搞艺术，想去研究哲学），那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子，而且让你改姓。再后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。
宋江为什么第一次不上梁山？上去没有自己的兄弟啊。从宋江杀了阎婆惜，避祸他乡后，一路结交了柴进、武松、孔明、孔亮、花荣、王矮虎等人，等到了梁山人劫法场，又增加了戴宗、李逵、张顺、张横、穆弘、穆春、薛永、童威、童猛等人，这些人都是宋江带到梁山的，此时宋派实力已经远胜过晁派。新旧两支部队会师后，分成两列站立，左边是晁盖的旧部，是林冲、刘唐、阮氏三兄弟、杜迁、宋万、朱贵、白胜。此时，宋江俨然真正的山寨之主。
我经常去给很多富二代做培训，我也常常告诫他们，他的使命不是要经营企业，而是要经营家族。任何一个企业总有一天一定会倒闭的，即使是微软，万事万物有生就有死，自然规律。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
日本是怎样培养企业适用技术人才的
,
加 工 与 装 配 的 生 产 方 式 都 发 生 了很 大 变 化
。
。
机
、
现在 两 个 方 面 一 是 依 据 企 业 岗位需 要设 专 业
二 是 依 据 企 业 岗位 需 要 定 课 程
日 本 东 京 电 力公
,
械 技 术 与 电 子 技 术 融 合 使 生 产 实 现 了 自动 化 系统 化
,
例 如 学汽 车 修 理 和 机
.
,
学 生 的 每 一 种 训 练 都 有 严 格 的 考核
不 合 格 者需要 补课
,
械 的 专 修 学校 学生 的 就 业 率 达 9 8 随 着 日 本经济 的发 展
相 当高
, 。
,
3%
。
。
学生 经过这
,
家用 电器 的 普 及 率 家
各
,
样 严 格 的 训 练 操 作 技 能 水 平 都 比较 高 毕 业 后
动
,
经 历各 类 岗位的 锻 炼
。
、
,
以 扩 大 他 们 的 视野
。
,
本 很重 视 电 子 计 算机 人 才的 培 养工 作
“ ”
,
,
培 养 其全 面 综 合 的 能 力
术 人 员训 练
的 专 业 基拙
。
(4 ) 监督 训 练 这 是 对
。
从 5 0 年 代 起 先 后 三 次 制 定 了 振兴 法
,
下 了坚 实 的 基础 力公 司开 办 业 部 教育
。
关 西 电 力 学校 由 日 本 关 西 电
,
各 企 业 为 了 保 持 自 身较 强 的 竞 争
刘靖民分享：浙江龙盛集团阮氏家族的传承案例研究
浙江龙盛集团阮氏家族的传承案例研究刘靖民分享：与王安电脑因儿子不称职导致传承失败、公司破产的案例比较，龙盛集团无疑是幸运的，有两个有能力有德行的儿子争相接班。
从两个儿子中选一个做接班人，二虎相争，必有一伤，最好的主意是有一个离开公司。
日本家族企业形成的规矩值得借鉴，子女中只要有一个能人接了班，其余的子女必须离开公司，这是企业有效延续、防止子女争斗的有效措施。
从两个有能力有德行的儿子中选一个做接班人，这样的事情最好不要由父辈直接出手，借助于第三方会有更好的效果，起码不至于父子翻脸成仇。
花点钱，请个高人帮忙是十分必要的。
浙江龙盛控股有限公司创立于1970年，是一家以染料化工为主业的大型企业。
经过40多年的开拓进取，公司已经发展到拥有土地3平方公里、员工10000余名、资产规模超过200亿元，年利税总额超5亿元、所属控股子公司100余家的大型企业集团。
这些成就的取得，与阮氏家族的努力密不可分。
一、接班背景创业主阮水龙有三个儿子、两个女儿。
在阮水龙的观念中，赚钱是男人的事，而女人则适合在家相夫教子，或是在外面当教师当职员。
只有女人将家中琐事照顾妥当，男人才可以集中所有精力放开手脚工作。
在这样的思想观念下，阮家的男人们都以工作为重。
然而令阮水龙没有想到的是，因为企业的接班问题，大儿子阮伟兴和二儿子阮伟祥彻底闹翻，而自己也几乎跟大儿子阮伟兴断绝了父子关系。
尽管龙盛的传承总体上较为成功，但家族成员之间的矛盾无疑为企业传承抹上了灰色的一笔。
阮水龙的大儿子阮伟兴和二儿子阮伟祥分别出生于1960年和1965年（三儿子阮伟刚并不介人企业事务）。
自1979年上虞县纺织印染助剂厂成立后，阮伟兴就一直跟在父亲身边打天下。
大专文化的阮伟兴从印染助剂厂技术员开始做起，一步步地成为上虞县助剂厂技术科长、研究所长，上虞县助剂总厂副厂长，浙江助剂总厂副厂长，浙江染料助剂总厂厂长，乃至龙盛集团总经理，浙江龙盛副董事长、总经理等职务。
“长子”身份加之其在企业中的上升路径，阮伟兴似乎就是接替父亲的最佳人选。
战后日本企业教育探析
用研 究成果报 告会、专题 讨论会 、讲座 等方 式 。就 具 体 内 容 而 言 也 是 有 区 别 的 ， 新 职 工 以 学习业务所 必需的知识 、技 能为主 ， 而经营管 理人员则 以经 营管理知识为主， 且 随着职层的 提 高， 业 务知识 内容 逐渐减 少， 而有 关人 际关 系、管理知识等方面的 内容则增多。 ３ ． 专业型与通才型相结合 。日本企业 内职 业教育不仅 要使雇 员具有某 一岗位所需 的专 业知识和 技能， 更要使其雇员成为 “ 多面手”， 即所 谓的 “ 通才 ”， 以适应不 同岗位 和工 种的 需要， 创造 更高的经济 效益。因此， 岗位 轮换成 为 日本企业所 特有 的培 养 “ 通才 ” 的培训制 度和 人事制度， 被 日本 企业普遍用来作为 持久 的人 力资源开发 的重要 措施 。所谓 岗位轮换． 就是 定期地或不定 期地 调换工作场所， 既包括 同一层 次间不 同岗位轮 换， 也包括不 同层 次间 的岗位 轮换， 部分工人还 可 以短期到技术部 门 和生产 管理部 门工作 。这 种培训方式。 一方面 有利 于工人提 高其职业 技能、职业 地位和增 加 工 资， 又 可 以使 不 同 岗位 上 的人 们互 相理 解 、支持 ， 形成和谐 的工 作气氛。另一方面又 有利于提 高劳动生产率， 提 高职工对新技术 的 适应性， 促进企业经济发展 。
三、日 本企业 内部职业教 育的内容
１ ． 企业适应性教育 。日本企业传统上实行 终身 雇佣，故企业 更为看 重新员 工能力 的可 塑性 而非 已有的技 能，各 企业 的职 业训 练除 有一 般训 练外，更强 调特 殊训练 ，即适用 于 特定企业 的技 能训练 。企业适应 性教育 的方 式、方法 具有 多种模 式 。其教育 包括分职层 教育， 即新员工教育、中坚员工教育、监督者 教育、 管理者教 育、 经营者教育：分部门教育， 即在各 部 门所 进行 的教育，以适应 经营所需 的知识 、技能 的专业化和 复杂化的趋势： 分组 织教育，即在营业 所、工厂 、公司这些组织单 位开展 的职业 教育。 ２．“ 忠 诚 ” 教 育 。 塑 造 为 企 业 竭 忠 尽 智 的人， 是 日本企业教育 的最本质任务 。日本是 个 岛国， 资源贫 乏地域 狭小， 自然灾害 频发， 这样的 自然条 件使得 日本 人不得不 终 日为生 存 而奔 波， 于是在其 内心深 处逐 渐形成 了一种 强烈的生存意识， 这种意识 要求 人们必须从属
日本家族企业的传承模式
日本家族企业的传承模式作者：赵欣如来源：《现代企业文化·理论版》2013年第10期2006年公布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，来自日本建筑业的金刚组和餐饮娱乐业的粟津温泉酒店分别以1435年和1295年的历史摘得状元和榜眼的桂冠。
日本家族企业具有规模宏大、生命周期长的特点。
这与其不拘泥辈分长幼、血缘关系的传承方式有着紧密的联系。
笔者认为，这种传承模式是值得我国家族企业借鉴的。
引言及文献回顾改革开放三十多年来，中国涌现出了一批批优秀的民营企业家。
他们用睿智的头脑和实干的精神推动着中国经济市场化建设的进程。
然而，随着年龄、精力、知识等问题，他们也将慢慢淡出企业，加之“富不过三代”的普遍现象，使得家族企业的传承问题近年来备受关注，成为了重要的议题。
与我们一衣带水的日本有着松下、丰田、三菱等众多知名家族企业，它们突破了岛国资源的瓶颈，接受了炮火战乱和经济长期低迷的考验，屹立于世界商业之林。
日本家族企业长寿的现象赢得了国内外学者的关注和研究，他们分别从文化、历史、制度和经营等角度探究日本家族企业的传承模式。
李卓（2004）通过对日本社会史的研究发现，家督继承制使得企业的财产和权利完整，还丰富了社会人力资源，对近代日本资本主义经济产生了积极影响。
郭跃进（2003）在对中日家族企业进行比较研究时，认为日本家族企业不重视雇员与业主的血缘关系，内部结构呈现一元化的特点使得日本家族企业成功避开了屡屡困扰华人家族企业的“富不过三代”的发展陷阱。
殷秀玲（2011）对日本的收养制度进行深入的分析后，指出成人收养制使得日本家族企业有效地回避了不肖子孙经营不善，和职业代理人的道德风险。
王向华（2010）大加赞赏日本家族企业中灭己奉公的精神，认为中日家族企业中“公”“私”观念的不同影响了企业的生命周期。
王明琳（2006）运用经济学的契约理论工具探究，明确指出家族企业代际传承的核心是权威传承。
本文借鉴刘学方教授的研究思路，从动态的视角分析日本家族企业的传承问题，并结合日本独特的家文化和家族制度，探寻日本家族企业的传承模式。
做好企业接班人计划,实现企业基业长青
企业接班人计划案例
“鹰之系列”人才工程是TCL的人才培养招牌，“精鹰计划”，通过人才培养将“精鹰”培养成“雄鹰”。“精 鹰计划”能够精淮评估人才差距，并加速人才能力的提升，从而快速培养并储备更多的创新型高潜力人才。
接班人计划是IBM的非常重要的管理文化，被通俗成为长板凳计划，接班人计划”重点不仅是选出接班人，还 有如何培养接班人。
06 接班人的保留 与激励机制
对于入选人才库的接班人，根据个人成长阶段 和能力缺口，接班人接受依据“水桶成长理论” 规划的为期 １～３ 年的逐级立体式培养，培 养期全程辅以导师制，根据接班人所处成长阶 段和能力缺口安排不同的培养内容和培养期限。 培养内容由浅至深包含。
追踪接班人任用进度，保持人才池动态更新与管 理，是接班人计划得以延续的动力。人才池淘汰 机制。年度绩效考核结果为合格及以下、出现严 重违规行为则要淘汰。 对于已经任用的接班人， 即退出接班人人才库，可通过考核甄选进入更高 层级的人才池。
感谢观看
Part 03
怎么进行接班人计划
01 明确企业愿景， 确定核心能力。
02 梳理确定关键 岗位
03 盘点公司人才状 况，建立人才库
企业所需具备的核心能力应与其战略紧 密相连，而企业的核心能力只有转化为 对内部各类职位及其人员的要求，确保 合适的人在合适的位置上，透过合适的 能力做合适的事情，才能发挥最积极的 作用。
对个人来讲：
能激发个人思考长远发展方向， 找到自我驱动的动力。企业接班 人计划中人才盘点过程，通过组 织公平公正的反馈可以让高潜人 员更加清楚的了解自身的价值， 并在此基础上明确自身在企业中 的定位，增强信息，更加积极主 动地参与到个人的未来职业生涯 规划，并将其与业务和组织地发 展紧密地联系起来。
日本企业百年传承的三条特殊经验
第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。
企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。
一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。
一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。
只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。
但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。
也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。
而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
这样对家的理解的不同，会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。
而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。
女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。
但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。
这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。
我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。
刘靖民分享：家族企业传承之家族如何治理
刘靖民分享：家族企业要长青，家族和睦、稳固是基础，家和万事兴说的就是这个道理；要家族成员和睦就必须合作，所以合作是家族在企业中发挥作用的基础。
如何合作是大有学问的，也是家族治理的基本内容。
我们课题组在研究传承计划时，就将家族治理作为四个基本点之一。
家族治理的基本内容应该有组建家族议事会和构建家族宪法（包括确定家族财产分赠原则与方法、亲戚朋友安排原则、接班人选择与培养原则、家组成员退休制度、三会议事规则等等）。
民营企业家凭着天然的领悟认识到，家族稳固的基础，在于对家庭成员合与分的把握。
家族企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断，方见效果。
合是家族在企业中发挥作用的基础。
俗话说，家和万事兴。
一个“和”字如何得来？要靠治理。
家族企业也要通过治理，才能“子”兴业旺。
但是，学者们只顾研究和介绍现代企业制度中的公司治理结构，而无论是反对还是赞成家族制的，都没有研究家族制的治理方法。
笔者这里抛砖引玉，希望引起对这个问题的关注和进一步的探讨，特别希望民营企业家们对此有所贡献，逐步建立一套适合我国民营企业发展的家族企业制度的治理结构，填补一个历史性的空白。
家族企业虽然没有成型的制度理论，但是，民营企业家却凭着天然的领悟，认识到家族稳固的基础，在于对家庭成员“合”与“分”的把握，基础是“合”，而且是有秩序的合。
因悟性不同，也出现了千差万别的情况。
一种最为糟糕的情况是，没原则的“合”。
就是人们经常批评的“用人唯亲”。
过于相信家庭成员，老板经常以相信他们的话为主，在员工中形成谁是老板的亲戚，谁就是亲信的印象，极大地阻碍了企业发展。
南方某信息产业的一家企业，就因为这种情况，导致了若干名高层以集体辞职的方式，要求老板撤换其家族成员。
另一种截然相反的情形则是，对于家族成员不讲情面，公事公办。
方太公司的老板茅理翔对此就有过一番痛苦的感受。
创业之初，他就与妻子约法三章，双方的亲戚都不能进入自己的企业工作。
他姐姐求他安排下岗的女儿到方太当销售员，被他坚决拒绝。
刘靖民分享：是不是每个家族企业都需要一部家族“宪法“
是不是每个家族企业都需要一部家族“宪法”?——专家深入解读《李锦记家族宪法》的样本意义刘靖民分享：想做百年企业的家族企业主一定要打个长谱，必须从现在起就公司家族企业宪法，因为家族企业宪法是百年企业的顶层设计。
富不过三代魔咒被打破这是一张李锦记家族三代、四代集体亮相的资料图片，年代不详。
中位：李文达李锦记集团主席、香港蚝油大王李锦记第三代传人左一：李惠森李文达幼子，负责李锦记健康产品和家族学习与发展中心左二：李惠雄李文达次子，负责李锦记酱料调味品。
右二：李惠民李文达长子，李锦记有限公司主席，负责家族投资。
右一：李惠中李文达三子，李锦记集团董事，主要负责家族办公室。
话题要点1、权威报告显示，未来5年到10年，我国家族企业将大量进入家族传承期。
但目前，超过3/4的家族企业在交接班的问题上并没有达成统一。
2、报告估计，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%。
富不过三代难道真是一道魔咒？如何打破？我们继续寻找答案。
今天将深入分析李锦记家族为我们提供的家族企业传承的积极样本。
话题反响家族企业传承的话题昨天在一些人大代表、政协委员中间引起共鸣。
刘永好委员：子女是否接班最重要看意愿。
连着两年，全国政协委员、新希望集团董事长刘永好都在全国两会召开之际把女儿推到公众面前。
昨天，刘永好在接受本报记者采访时表示，对于子女的培养，要早做打算。
他也是这样做的——女儿刘畅16岁就被他送到美国求学，2002年带着MBA学位回国。
当时，他告诉女儿，10年之内，不许她出现在媒体面前。
去年是刘永好首次把刘畅带到全国两会，且主动向媒体推介她，随后，他又将女儿推到新希望集团董事兼团委书记的位置上。
“企业的传承和发展是非常大的问题，确实也是个值得研究的问题。
”刘永好说，作为一个企业家，要想可持续发展，把企业做成百年老店，一定要早做打算，从小培养儿女的兴趣，但是也要先看他们的意愿，“他们愿意就会很努力，不愿意的话，强迫他做也没有用。
刘靖民：提升中国家族企业传承成功率的六点建议
提升中国家族企业传承成功率的六点建议——北京大学中国家族企业传承模式课题组刘靖民（本文发表于2013年10月17号第九届创业与家族企业国际研讨会·杭州）有一位记者朋友应邀参加了我们举办的家族企业传承研讨会，深受触动。
会后他问我为什么会关注到“中国家族企业传承模式”这个研究课题，我是这样回答他的：未来10到15年，企业主年龄在55岁以上的中国家族企业将会有70%消失，你说可怕不可怕？中国家族企业即将进入传承危机期，传承是否顺利，不仅关系企业自身的生存和发展，还关系到整个国民经济和中国的社会能否持续繁荣。
这就是课题研究的理由。
我们课题组是做应用研究的，所以就中国家族企业如何传承提六点建议。
一、家族企业传承必须尽早制定计划西方发达国家的家族企业过百年的很多，过两百年的也不少，但能进入第二代的只有30％左右，而我们国内当代的家族企业最长的也就30多年的历程，如何提升传承成功率就成为我们传承课题组的关注点。
凡事预则立，不预则废。
企业传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。
国内家族企业研究领域的知名专家陈凌先生说过：提高家族企业传承的成功率肯定是有办法的，前提是早早地就做好准备工作。
中国家族企业传承研究的先行者茅理翔先生认为：家族企业将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。
交接班进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制，甚至企业会关门大吉。
传承计划是企业为了实现控制权从一个管理团队向另一个管理团队转移的目标，而预先制定的包括企业传承内涵和诸多环节的实施方案。
来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。
传承计划是传承成功的基石。
茅理翔先生介绍过这样一个案例。
浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口。
儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。
一年后回到公司，主抓出口两年后，父亲就叫儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。
日本培养人才之道
日本的企业内教育培训始于明治时代，其历史渊源也可上溯至江户时代商家的奉公人教育。
明治维新后才开始进行工业化建设的日本，作为一个后起的资本主义国家，在发展工业的初始阶段就意识到：实现工业化不能仅依靠机械器具的引进和革新，必须同时造就大批与经济发展要求相适应的高素质的劳动者。
只有这样，技术装备才能充分发挥作用，经济发展才能有坚实的基础和后劲。
到了20世纪50、60年代，日本经济发展进入高速增长时期，劳动力呈现不足，为了确保工人的素质，企业界更加认识到，只有加强企业内教育培训机制，才能赶上世界技术进步的形势。
于是企业内教育培训在这一时期得到了很大的普及。
重视企业内教育培训不仅仅是日本企业经营的一个重要特色，还作为国策以法律的形式固定下来。
1958年日本制定了《职业训练法》，体现了国家对于企业内教育培训的高度重视。
现在，企业内教育已成为日本整个国家教育体系的重要一环。
一、对新职工的教育培训日本企业对新职工的教育培训内容十分广泛，大致可分为企业精神和道德教育、管理知识教育、专业知识和工作技能培训三个方面。
1．企业精神和道德教育企业精神和道德教育，主要内容有：①了解该企业的基本情况：如企业的历史传统、创业精神、经营方针、经营理念、企业社训以及业绩等等，培养新人对企业的感情以及对企业的忠诚心；②培养作为社会人的基本素质：如注重个人品德、讲究礼仪、搞好人际关系以及自我约束和遵纪守法的精神；③培养集体主义精神：要学会与企业全体同仁团结合作，培养集体主义精神，共同致力于企业的发展。
一些企业还经常通过共同工作、野外活动等集体参与的形式，增强新人的协作意识。
企业对新职工强调企业精神和道德教育，旨在培养职工对企业的忠诚心，强化和改善劳资关系以及一般的人际关系，促进企业的稳定、发展和增强凝聚力。
日本企业界认为，如果员工不正确理解和继承“企业精神”，就会在今后长期的职业生涯中错误地理解经营策略和方针，也难与同事默契配合，势必对整个企业的运营和发展产生不良影啊2．管理知识教育接受管理知识教育，主要为新职工将来能具有全面处理问题的能力奠定基础。
稻盛和夫：如何育人、如何挖人、如何选择接班人？
稻盛和夫：如何育人、如何挖人、如何选择接班人？我想讲一讲“培育人才”这个话题。
因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。
如何培养内部人才我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。
这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。
在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。
但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。
因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。
这样的人才实际上很难找到。
特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。
所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。
像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。
“神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！”或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。
而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。
与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。
另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。
基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。
公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。
想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。
所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：“同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。
这样的话，公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。
这家日本百年企业的第三代传人讲“职人魂”，一开始竟然是历史课
这家日本百年企业的第三代传人讲“职人魂”，一开始竟然是历史课众所周知，日本有很多知名大企业，如丰田、索尼、本田、日立、京瓷等。
同时，日本还有近3万家百年企业，经营超过200年的企业数量占全球的一半之多。
对中国企业家来说，能够让企业基业长青、成为百年老店是大家共同的理想。
7月19日，《中外管理》“2019盛和塾世界大会暨百年企业研修班”就来到了今年正好是100周年的——京都生田产机工业株式会社。
生田产机，主要从事铜和铜合金等金属生产设备以及各种产业自动化机械的设计制造与销售，主力产品包括双面面削生产线、CNC面削刀具专用研磨机、金属抛光研磨设备、超硬质合金面削刀具等，其中双面面削装置的整套设备在全球市场上的绩效与三菱等巨头企业平分秋色，占有相当大的市场份额、并拥有世界唯一的焊刀技术。
相较那些知名的日本企业，很多国人对生田产机陌生，但其在制造铜条延展机械行业的亚洲市场占有率达85%、全球40%，世界几乎所有汽车品牌上的铜材的加工过程都要利用生田产机的设备完成，是典型的隐形冠军企业。
目前，生田产机的全球员工不足150人，年产值25亿日元，属于中小企业，却凭借自己优质的产品和雄厚的技术力量活跃在世界产业机械的舞台上，如今在中国和土耳其都设有工厂，与三菱材料等巨头企业在国际市场上同台竞争。
1“职人魂”与伊势神宫本次应邀来为研修班分享的生田泰宏先生，1961年出生，是生田产机工业的第三代社长。
而也就是这位第三代，凭借冷静的战略性思维和勇者无畏的挑战精神，硬是将这家位于京都伏见区的中小产业机械制造作坊带到了全球化的世界舞台上。
不过，他一上台，没待开腔，先跑到白板前写下了一组数字“630-1388”“754-763”“794-1869”“690-2013”，看得台下的学员一脸懵圈。
接下来，他给大家先上了一堂历史课。
原来这是一组与日本与中国、日本工匠精神有关的数字：630-1388年，日本“遣唐使”非常活跃，他们频频东渡，到中国学习，把中国当作是日本的老师。
百年企业的六大规律(三) 构建和强化核心能力 日本百年家族企业的
事实上，在现代经营学出现之前，长 寿企业就已经体会到这种运用自我优势的
我们总结出了以下三个方面的原因： 1） 集中有限的资源，赢得最初的胜利； 2） 强化优势后的多元化； 3） 直面Disruption。
集中有限的资源，赢得最初的胜利
首先，作为自己的经营资源，一定要有效利用基本的人才、资 金和技术。尤其是在创业时，所有的资源都是有限的，所以把资 源集中到一个领域是极其重要的。不过，这一条不仅仅适用于创 业初期，在长寿企业中，纵使企业增长到100亿日元规模，这条定 律依然适用。比如每一种产品实现年销售额10亿日元，10种产品 销售额合计100亿日元，其中每种产品都需要集中资源才能达到目 标取得胜利。依此类推，即使全公司规模达到1000亿日元，1兆日
变革，我分析总结了他们胜出的三个原因。
文 后藤俊夫
在上两期专栏文章中，我探讨了日本 长寿企业发展的前两个要点— 长期经营 的视角和量力经营，而第三大要点— 构 建自我优势，即构建和强化企业的核心能 力，可以说是一种彻底活用自我优势的经 营方式。近年来，欧美经营学开始重视企 业的核心能力，强调主动经营，而日本的 长寿企业在百年经营实践中早已经证实了 这一点。
革；将后者称之为“破坏性变革”，即市 场及技术和产品两方面的同时变革。
相比较“连续变革”和“破坏性变 革”，可以说前者为相对低风险低回报， 后者为较高风险高回报。而长寿企业在经 营过程中这样的“守成”，意味着尽可能 少失败的攻势。因此企业想要持续经营百 年以上，不仅始终需要坚持创业时的事 业，还要致力于开发新业务，但同时在多 元化的过程中，所进军的领域也需要去发 掘自己的优势能力，也就是说，找到相关 联的周边业务变得非常重要。
百年企业的六大规律(五) 风险管理 日本百年家族企业的危机管理
82 CFBR 2019我在20多年的研究中，共计积累了70000多家日本海内外长寿企业的信息资料。
根据日本长寿企业研究分析的结果，我总结出成为“百年企业”的六大规律，在前四期专栏文章中，我探讨了前四个要点：长期的经营视角、量力经营以及构建自我优势，以及重视与利益相关者的长期关系。
本文将讲述第五大规律危机管理，和之前一样，我将通过介绍案例来解读这一要点。
显然如果企业不能很好地管理危机，那么百年经营就是一句空话。
危机管理是经营中最重要也是最基本的内容，危机管理涉及内容也是多方面的，我将从以下五个要点依次叙述：第一，危机的种类；第二，危机管理中重要的是确保财务安全；第三，经营层面上独立性的确保；第四，最高经营责任人相关的危机意识和继承人的教育；第五，综合的危机战略管理。
四种类型危机通过观察日本百年以上持续经营的企业，我发现这些百年企业至少克服过四种危机才走到了今天。
从危机的种类来看可以分为四种：自然灾害、政治风险、行业风险、家族风险。
我将按顺序依次解释。
首先是自然灾害。
日本是一个自然灾害频发的国家，而且这种危害的范围和造成的损失都非常大。
由于是因为自然条件决定了火山、地震的频发，因此与其他国家相比较，日本这类自然灾害频繁的程度可以说也具有非常大的特殊性。
过去的100年中，日本就发生过至少三次大规模的自然灾害：1923年关东大地震，死亡人数和下落不明者有14.28万人；1995年阪神大地震，死亡和失踪人数达6437人；2011年东日本大地震，死亡和失踪人数约2.2万人，这三次地震的震级都在7级以上。
2011年地震还伴随着超大海啸，这种规模的海啸大约60年一遇，因此2011年东日本大地震中海啸造成了更大规模的灾害。
此外，日本全国各地中小规模地震也是接连不断。
第二是政治风险。
政治风险是指政权交替，尤其是政变带来的风险。
在日本近代史中，1868年的明治维新，以及1945年日本在第二次世界大战中战败，这两次政治巨变所伴随的政治变化给社会和企业带来的冲击是巨大的。
日本百年企业如何培养接班人
日本百年企业如何培养接班人日本是不折不扣的“家族企业大国”，且相对较好地实现了企业继承。
其原因就在于对接班人从年幼期便开始培养，接班前倾向于先让其进其他大公司修行，而且对接班人选不拘一格，更注重“家族”延续而非“血缘”继承。
日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代时往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。
几天前，笔者看了一期访谈节目，出场嘉宾是中国某知名企业家及其已被确定为公司接班人的80后女儿。
在节目中，企业家父亲提到其女儿最初想做时尚设计类工作，并不想接班，通过反复劝导、加上女儿自身努力，最终才确定接班。
主持人称赞道“她含着金汤匙出生，却有着同龄人少见的成熟和沉稳”，节目结束语则是“我们有理由相信，在XXX领导下，XXX集团一定会有更美好的明天”。
笔者未曾见过那位“成熟、沉稳”的企业家女儿，故对其经营能力不置可否。
但看完节目后，可谓百味杂陈。
笔者无意论资排辈、男女有别，但不禁要问的是，如此庞大的一家企业真的可以安心地交给一名80后女孩来打理吗？而从更大范围来看，如何培养接班人、实现企业顺利传承，俨然已成为中国民企面临的共同难题。
种种迹象也都表明，中国民企将在未来5-10年迎来接班高潮，而相当一部分民企恐怕将因接班处理不当而走向消亡。
为打开死结，我们需要将目光转向日本。
因为邻国日本是一个不折不扣的“家族企业大国”，据日本家族企业研究所统计，日本家族企业的数量占企业总数的约95%，雇佣的员工数量占整体的六到七成。
而且，日本这些家族企业很好地实现了企业继承、接班，这让日本拥有了多到惊人的“百年企业”。
普华永道的统计表明，创业史超100年的家族企业，欧洲共6000家，美国共800家，日本则有30000多家。
此外，位于欧洲的国际联谊组织Henokiens协会，是只有创业史超过200年的家族企业才能加入，在目前约40家入会企业中，有5家系日本企业。
那么，百年企业异常多的日本，是如何培养接班人的呢？接班培养始于少年时代“不怀生死观的企业家是无法创建百年企业的，因为对企业而言，没有比企业掌舵人猝死更大的风险了。
日本企业培养经营者接班人的标准和措施
作者： 黎立
作者机构： 海尔纽约人寿保险公司四川分公司
出版物刊名： 中国市场
页码： NULL-NULL页
主题词： NULL
摘要：日本企业具有长期经营的眼光,对企业经营者接班人的培养非常注意。
日本企业倾向于从企业集团内部培养经营接班人。
经营接班人往往从企业管理者中选拔,培养经营接班人,必须从培养管理者入手。
管理者的培养,不仅是落实管理功能的需要,而且是培养经营者接班人的需要。
对管理者的培养有双重意义。
日本企业在长期实践中,形成了完整的培养经营者接班人的标准和措施,这为日本企业保持长久经营发生了关键作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
刘靖民分享：
对接班人的选择原则很重要，万万不可因为他是你的儿子、你的
女儿，就一定要他接你的班。
当他不具备接班的能力，硬被你赶着鸭
子上架，勉强上去了也会下来，海鑫钢铁、海翔药业的事实不是已经
告诉你了吗？王安电脑更惨！
几天前，笔者看了一期访谈节目，出场嘉宾是中国某知名企业家及其已被确
定为公司接班人的80后女儿。
在节目中，企业家父亲提到其女儿最初想做时尚设计类工作，并不想接班，通过反复劝导、加上女儿自身努力，最终才确定接班。
主持人也配合着称赞道“她含着金汤匙出生，却有着同龄人少见的成熟和
沉稳”，节目结束语则是“我们有理由相信，在XXX领导下，XXX集团一定会
有更美好的明天”。
笔者未曾见过那位“成熟、沉稳”的企业家女儿，故对其经营能力不置可否。
但看完节目后，可谓百味杂陈。
笔者无意论资排辈、男女有别，但不禁要问的是，如此庞大的一家企业真的可以安心地交给一名80后女孩来打理吗？
而从更大范围来看，如何培养接班人、实现企业顺利传承，俨然已成为中国
民企面临的共同难题。
种种迹象也都表明，中国民企将在未来5-10年迎来接班高潮，而相当一部分民企恐怕将因接班处理不当而走向消亡。
为打开死结，我们需要将目光转向日本。
因为邻国日本是一个不折不扣的“家族企业大国”，据日本家族企业研究所统计，日本家族企业的数量占企业
总数的约95%，雇佣的员工数量占整体的六到七成。
而且，日本这些家族企业很好地实现了企业继承、接班，这让日本拥有了
多到惊人的“百年企业”。
普华永道的统计表明，创业史超100年的家族企业，欧洲共6000家，美国共800家，日本则有30000多家。
此外，位于欧洲的国际联谊组织Henokiens协会，是只有创业史超过200年的家族企业才能加入，在
目前约40家入会企业中，有5家系日本企业。
那么，百年企业异常多的日本，是如何培养接班人的呢？
接班培养始于少年时代
“不怀生死观的企业家是无法创建百年企业的，因为对企业而言，没有比
企业掌舵人猝死更大的风险了。
不管自己是40岁还是50岁，将‘人会死’甚
至可能会‘猝死’视为理所当然的事，是企业风险管理的前提。
企业家需将自
己之后的企业该怎么办始终放在心头，尽快着手处理。
”日本家族企业继承研
究专家藤间秋男如是认为。
他本人现为创业已123年的日本知名本土咨询公司TOMA集团社长、企业第5代传人。
正是抱有如此的觉悟，日本的家族企业往往从其接班人少年时代起便着手
培养。
藤间秋男本人便是鲜活的例子。
他在幼儿园时代便被父母带到公司，中
学时便开始接触公司事务性工作，年少时的这些体验培养了其对法务、会计等
的兴趣，这些也正是TOMA公司的主业，而藤间秋男本人即拥有公认会计师和司法书士双执业资质。
类似培养在日本的食品行业更为普遍，日本的食品企业往往会让接班人从
幼儿时期便接受“食育”(食品教育)，以培养其一流的味觉，增强对食物的敏
感度。
比如创业于1865年的日本铃广集团，对日本近代鱼食文化贡献极大。
其现任社长铃木博晶回忆说，从幼儿时期便被父母每月两次带去品尝一流的寿司、刺身等美食，让其熟悉并分辨其中的微妙差异，如今他年幼的儿子也在重复同
样的培养。
日本千疋屋公司社长大岛博也有过类似经历。
千疋屋创业于1834年，专门从事水果及水果类制品的生产销售。
大岛博在幼儿时期便被父母安排大量地品
尝各种水果，通过这样的培养来掌握识别各种水果及水果制品的能力。
目前他
还在读小学的儿子也是如此。
接班前先进其他大公司体验
在企业预定的接班人成年，尤其是大学毕业之后，往往不会直接进入接班
公司，而是被安排去其他大公司磨练数年，这被视为是接班前必要的“修行”。
那么，选择什么样的大公司为好呢？藤间秋男给出了三个要点：1、要比接班企业更大、且管理更严；2、要存在可以代替父母严加管教、培养的企业高管；
3、父辈的余威和影响力要在该企业内近乎为零。
实际上，藤间秋男给出的要点与其说是建议，不如说是总结。
因为诸多企
业的接班人其实基本上是按照这一思路来寻找磨练企业。
而符合这些条件的往
往是大型综合商社、广告巨头或银行金融巨头。
在三菱商事、伊藤忠商事、三井物产等大型综合商社内就潜伏着很多，这
在日本社会是公开的秘密，综合商社也是日本就职竞争极为激烈的行业。
比如，日本首富、优衣库社长柳井正当年从早稻田大学毕业时，其父亲就想方设法试
图让其进入大型商社锻炼，但最终未能实现，而不得不在东京无所事事地荒废
了三个多月。
广告巨头电通也是有过之而无不及，正如植田正在《电通鬼十则》一书中
所言，“在电通公司内如果扔一块石头，估计都会砸到很多位名人子弟。
”进
入电通等这样的广告巨头企业，不但可以学到市场推广宣传战略，而且结识的
人脉都可供这些接班人受用终生。
在经历磨练、积累了相对充足的经验之后，这些接班人会离职进入要继承
的家族企业，正式进入接班程序。
但一切往往还需从基层做起，要实现最终的
接班大多需要在家族企业内部的若干部门历练。
接班人选不拘一格
当然，日本企业能相对顺利地实现代际继承的另一个重要原因，便是对接
班人才的选择不拘一格。
与中国相比，日本的家族企业继承更注重“家族”的
延续而非狭隘的“血缘”继承。
日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代的时
候往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。
为了解决“亲”的问题，日本的创
业者会采取直接收养养子或纳为女婿后再让其改姓收为养子的方式处理。
其中，最为人津津乐道的案例恐怕当属松下和丰田汽车。
松下创始人松下幸之助在1973年卸任时便将企业交给了“女婿养子”松下正治(原名平田正治)继承；丰田汽车的创始人丰田佐吉也是将企业交给了“女
婿养子”丰田利三郎(原名小山利三郎)继承，而非自己的亲生儿子。
这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，避免拘泥于从亲生儿子中选择，有利于保证接班人的素质和能力。
日本
最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。
三井
曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择
我的‘儿子’！”这真可谓一语道破“女婿养子”继承模式的精髓。
相比之下，中国家族企业若拘泥于“血缘”继承，则恐怕会面临陷入“布
登勃洛克家族”的危险。
诺贝尔文学奖得主托马斯-曼在其名著《布登勃洛克家族：一个家族的衰落》中描述了布登勃洛克家族衰落的故事。
第一代家境贫寒、创业于维艰，并因此积累了大量财富。
但“含着金汤匙出生”的第二代谋求的
则是社会地位的改变，于是选择从政。
第三代则肆无忌惮地躺在财富与权力之
上尽情享受。
最终结局便是家族的彻底衰败。
麦肯锡的研究也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。
而正如藤间秋男所言，“企业持续经营之所以重要，在于若不能持续就将
让很多人陷入困境，人数之多远比企业掌舵人预想得要多。
大体而言，因为一
家企业倒产而受困的人约为其企业员工数的5倍”。
世界各国的家族企业继承模式五花八门，但逐本溯源，无非都是基于如何
实现“贤”与“亲”的统一结合。
在此基础上，中国家族企业能否摸索出适合
自身的接班模式，无疑颇值得关注。
作者：蔡成平。