怎样带团队

令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。

团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。

大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。

这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。

当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。

相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？那是不可能的。

遇到困难时没打过退堂鼓？那更是不可能的。

我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者。

人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。

在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。

让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。

因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。

你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。

在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。

只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。

在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。

不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。

辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。

小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。

倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。

那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。

创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。

但实践告诉我，这个办法通常代价很大。

在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。

因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。

在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。

倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。

当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。

在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。

因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。

这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。

当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。

倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。

当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适
合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。

此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。

你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。

不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。

在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。

在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。

甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。

倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。

私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。

从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。

就是你“装”好也装不来，日久见人心。

为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。

这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。

中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。

对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？如何激发出员工的内在动力呢？
用行政命令压人？无疑是一次比一次没有力量；
用管理制度约束人？下属只会口服心不服，越来越叛逆；
用奖金津贴刺激人？部属的胃口也会一次比一次大。

其实，论起来，这些都是皮毛。

企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。

此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。

管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。

再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。

要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。

从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。