现代仓储培训--仓储管理与跨部门合作(PPT 92页)

4、看板方式
•单看板管理方式
这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”
来发出作业指令并控制生产过程。
单看板管理的基本原理如下
A 加工
拉动 B 加工
拉动
C 组装
③当工序B的作业人员 进行生产的时候，他也 需要使用必要的零件制 品。此时，他就会到前 工序A领取所需要的零 件。在领取的同时，他 也会把附着在零件箱上 的看板取下，放入工序 A的看板收集箱中。同 样，这张看板就会自动 地向工序A的作业人员 发出生产指令。依此类 推，直至原材料采购或 外加工订货。
物料控制与采购、用户业务之协调
如何制定跨部门协作的“游戏规则”
1、销售部门 预测误差 订单评审 库存与产能把握 客户引导 2、计划
供应商资源与周期把握 产能与质量 库存周转 到货跟踪与信息沟通 库存水平与库位利用 战略储备预测 1、采购部门
供应商质量、 交货期、成本
4、仓储 服务与快速反应 目视化管理 帐物一致 库位合理利用
周期长 过量的库存
客户满意度低
2、跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开 跨部门协作和支持！
3、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题
用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。 7）供应商管理体系有待完善。 8）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。
建议： 1、对PMC功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意 义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。 •建立原材料库存的订货点和安全库存 •建立在制品定额。 2、实行PMC与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供 货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积 压问题。 3、加强生产物料消耗与报废管理。 4、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。 5、根据ABC分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制 度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。 6、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线 的制度。 7、完善ERP功能。
二.在制品控制与物料配送
生产管理培训资料
一、柔性计划与均衡生产
（一）柔性生产计划
丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句 话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。 除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依 据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划， 陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田 公司的柔性生产计划。
以时间换 不断提升对客户需求的快速 以订单为导向，制定协调一
空间。
反应和业务协调能力。
致的生产与物料计划。
整合生产 有效地控制物料、在制品与 与物流资源。 成品库存，降低生产与物流
成本。
有效地控制物料、在制品与 成品库存。
充分利用内外部物流资源。
根据生产进度拉动供应商适 时供货，并处理货损货差事 宜。
1）客户需求多变与客户关系管理（CRM）不力。预测与客户需求把握不 够，引导客户不够。
2）物料计划与生产计划（PMC）分为两个部门，协调困难。 物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。
成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行 决定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储 存地点分数，出库效率地，客户抱怨多。
一.仓储管理与跨部门合作
物流管理体系优化
管理培训资料
一、现代物流
—企业第三利润的源泉
物流方案
运输、配送 保管 搬运 包装 流通加工
信息技术
PD
Physical Distribution
Logistics:后勤
物流的概念
泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程 进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动， 目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系 统优化、以最低的费用送到规定地点。
质保部 经理
生产部 经理
采购部 经理
外外 购协
计划
生物 产料 计供 划应
计 划
物成 料品 仓仓 库库
生生生 产产产 车车车 间间间
市场部 经理
如何强化采购商务功能与物料控制功能
业务要求 业务分工 采购
PMC
理念
总体目标
核心业务
•获得质量、 通过过程控制和持续完善， 与供应商共同解决质量、成
成本、服务 全面提升供应商整体素质， 本与服务问题，全面贯彻公
6、搞好企业跨部门的解决方案
跨部门 协作与 物料控 制要解 决的重 点问题
如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相 适应的柔性组织机构。
实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商 务职能和物流的控制职能。
如何解决销售计划多变的难题——建立DRP系统， 强化客户服务。
五、生产与物料控制的体系
（二）看板管理
1． 看板管理的定义
看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取 货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常 是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、 数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张 数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、 运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化 生产的管理方法，称为看板管理。
三、跨部门合作
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协 作是提高运作效率和对客户需求反应的关键
客户
需求预测
供应商
采购
客户关系管理 CRM
跨部门 关系管理
生产计划
生产物流/ 订单处理Fra bibliotek分销/ 仓储方案
客户
供应商 关系管理
柔性生产
订单处理 与快速响应
配送 物流服务
为客户制定个性化物流方案 制定业务运作方案 库存成本控制方案
物流解 决方案 物流信息系统
物流业务运作
MRP/ERP
验收、储存、流通加工、 包装、配送与运输
您经常遇到这些情况吗？
顾客是上帝
特殊要求
未预计的订单 变化
渠道、网点
超时加班 额外费用 应收款
二、目前企业物流供应链管理面临的问题
1、加入WTO，我国企业面临国际竞争 2、技术更新加快，产品寿命周期缩短。 3、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。 4、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。 5、原厂材料库存资金与储存条件限制。 6、客户指定供应商，供应商管理难度大。 7、产品成本优势逐步向物流成本转移。 8、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 9、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。
1、什么叫生产与物料控制？
PMC代表Product Material Control，通常分为PC与MC两部分： PC：生产控制或生产管理，主要职责是生产计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（物控），主要职责是物料计划、请购、物料调度、 物料控制。
2、生产与物料控制（PMC）的具体职责
建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序。 预测及制定合理的短、中、长期的能力计划。 对自身的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料。 生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。 配合生产计划做到良好的物料控制。 推进MRPⅡ、ERP项目实施。
企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系
供应商
生产企业
客户
企业内部的跨部门关系关系
预测、需求计划
物料需求计划
生产计划
采购部 PMC 制造部
订单、要货计划
外协、供应商
订单、要货计划
物料 成品
物料
仓储部
订单 客户 销售部 确认
成品
1、典型的跨部门协作不良的问题
预测不准 计划性差
积压
需求多变
生产柔性差 物流不畅 缺货
外外 购协
物 物成 料 料品 供 仓仓 应 储库 计 划
生制 产造 计车 划间
图二：
副总经理
采购部 经理
外外 购协
生产与物料 控制部经理
PMC
质保部 经理
计划 WH
生产部 经理
生生生 产产产 车车车 间间间
生物 产料 计供 划应
计 划
物成 料品
仓仓 库库
市场部 经理
图三：
副总经理
物流部 Logistics
的理想资源。 降低物料的全面成本。
司物流成本控制的战略。
通过与供 扩大免检比例，检验成本， 全面实施采购框架协议
应商建立供
为实现“零库存”创造条件。 物料供应市场调查、供应商
应链战略合 实施供应商管理客户库存政 管理与潜在供应商开发。
作伙伴关系， 策（Vendor Managed
Inventory VMI）
2、 看板的作用
(1)指令作用 后工序向前工序取货的取货指令；运输工人搬运的搬运指令，生产 后工序取走的零部件的生产指令。 (2) 控制过量制造和过量运送的作用 由看板规定着运输和生产的品种，数量以及时间，有利于控制着物 流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。 (3)信息作用 看板作为“实物票”挂在制品上，能够迅速有效地反馈生产活动的 信息，进行“自律”管理。 (4) 防止生产和运送不良品作用 不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用 （5）表明问题所在和管理库存的手段看板的停滞表明生产上和异 常，可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。 （6）微调计划的作用 当用户的需求或产品生产计划有微量变动时，通过控制看板的流动 可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。
仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。 生产部门完工，录入ERP系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进 行确认，应交与实收在系统中无法反映。