6Sigma思路完整版
6σ质量管理理念与方法
6σ质量管理理念与方法六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的管理方法，旨在通过降低过程的变异性，提高产品和服务的质量以及客户满意度。
它起源于20世纪80年代的美国，由摩托罗拉公司首创，并逐渐在世界各地的企业中得到广泛应用。
六西格玛的核心理念是通过数据驱动的方式，不断改进和优化业务过程，以达到将缺陷水平控制在每百万机会中不超过3.4个的目标。
这一目标被称为“6σ”水平，意味着在每百万个关键过程步骤中，只有不超过3.4个是有缺陷的。
在实施六西格玛的过程中，通常会采用DMAIC的方法论，即定义、测量、分析、改进和控制。
下面将分别介绍这五个步骤。
第一步是定义（Define）。
在这一步中，确定目标和目的，明确问题的范围和关键指标，并建立一个跟踪和度量过程表征组织的关键成功因素。
这个过程需要明确问题的原因和影响，并建立一个团队来推动改进活动。
第二步是测量（Measure）。
在这一步中，需要确定关键指标并收集相关数据，以了解当前过程的性能状况。
这可以通过各种方式来收集数据，如问卷调查、流程测量和现场观察等。
第三步是分析（Analyze）。
在这一步中，对数据进行统计和分析，以了解过程的本质和确定潜在的问题原因。
通过分析数据，可以找到导致质量问题的根本原因，并提出改进的方法和措施。
第四步是改进（Improve）。
在这一步中，根据分析的结果，制定和实施改进计划，以减少或消除过程中的变异性，并提高产品的质量和性能。
改进的方法可以包括流程再造、员工培训和技术创新等。
最后一步是控制（Control）。
在这一步中，确保改进成果保持稳定和持续，通过制定控制策略和实施相关措施来监控和调整过程。
这可以通过建立控制计划、制定标准作业程序和实施监测机制等来实现。
除了DMAIC的方法之外，六西格玛还可以采用DMADV （Define, Measure, Analyze, Design, Verify）方法来进行设计改进。
六西格玛解决问题的思路是什么？
六西格玛解决问题的思路是什么？
如何解决问题是当下各大企业的重中之重。
而在众多的解决方案中，六西格玛以其独特解决思路和实际效果，成为了企业界的热门话题。
那么，六西格玛解决问题的思路是什么呢？本文深圳天行健六西格玛咨询公司将从四个方面详细解析。
六西格玛的核心思路是通过数据分析和统计技术，找出问题产生的根本原因，然后对相关过程进行改进。
这种方法的关键在于强调质量管理，而不是仅仅关注输出结果。
在六西格玛的定义阶段，需要明确问题的范围和目标，确定关键业务过程，并收集相关数据。
通过测量阶段，可以定量评估当前过程的性能，并建立基准线。
然后，在分析阶段，使用统计工具来识别潜在的问题根源，找出造成变异性的特殊原因。
接下来，通过改进阶段，制定和实施改进计划，以减少变异性并提高业务绩效。
这可能涉及流程优化、培训和技能提升
等方面。
最后，在控制阶段，需要建立控制措施，以确保改进效果的可持续性，并进行监控和反馈。
六西格玛还倡导团队合作和跨职能合作。
通过团队的参与和专业知识的整合，可以更好地解决问题，实现持续改进。
此外，六西格玛也强调客户需求的重要性，注重从客户价值的角度思考问题。
总的来说，六西格玛是一种以数据为基础的问题解决方法，通过DMAIC循环，找出问题的根本原因，并通过改进措施实现持续改进。
它强调质量管理、团队合作和客户导向，是提高业务绩效和效率的有效工具。
sigma六西格玛管理方法反面思维(整理)
6sigma(六西格玛)管理方法反面思维当你在下载或买来的6sigma书堆中晕头转向时,请来对一下表吧,都是大实话.1.你所在的公司目前没有搞6sigma,在你能在这家公司任职期间也基本上可以说不会搞6sigma,但是只要客户提出要求或公司想拉要求6sigma的客户订单,那么老板就会考虑出血来做.2.6sigma是要投资的.3.老板的支持并不是品质提升的必要条件,但是是能不能搞成6sigma的必要条件,说白了,就算老板支持态度不够,你也总有办法提升品质,但是如果没有老板足够的支持,做6sigma等于做梦.4.做黑带大师或黑带是命,当然你可以扼住命运的咽喉,愤然拍桌子走人,个人掏钱去拿证,然后奔着几大公司去谋职,但是,和拥有外部体系审核员证的人类比一下,据一家老牌的顾问公司统计,有90%考过审核员证的人仍然窝在工厂里没有任何外部审核机会.5.6sigma(及其工具)只是达到目标的方法之一,一定有其他工具和方法同样可以达到目标.6.如果某种材料的存储温度是影响一种过程特性的重要参数,而且在材料包装标签上就写着温度要求,那么在一个有十年历史刚开始搞6sigma的公司里,一个工程如果最后结果中有通过温度管制来使该项特性达到6sigma水平的话,那么这个工程的成员都该炒掉,用牛刀去杀鸡浪费公司的钱不说,你早干啥去了?!7.GE即使当初老韦不搞6sigma,除了业务导向和市场预测之外,它的制造流程和企业文化也一样没什么粗枝大叶的问题了,那可是老爱的百年基业,美国的国粹,那已经是流程优化到一定程度的提高了,如果一个公司还有固有的流程上的粗大问题没解决,那么换点人给高点薪水比搞6sigma见效快得多.8.到现在为止,我电脑里有大概90多个关于6sigma的教程资料,把里面的案例加到一起有一百五十多个,我还没有看到一个案例需要用6sigma那一套才能解决的,十分之一的精力花上去,用点常规手法就搞定了,不是我狂,要你你也搞得定, 是它太浪费了.我没有时间去做那样的报告,如果我花那些时间,我就会因为见效晚了挨骂,当然也许你有时间的话出于练练手的兴趣搞搞也没关系,不过有点嫌疑,嘿嘿,那就是工作态度有点不够6sigma.9.钱是王八蛋，会花才会赚，花钱是一门专门的艺术，花在6sigma上才算会花？未必，花得对了怎么的都赚。
6sigma的定义及实施方法
•非统计技法的质量资 料的所有管理及分析
• 过程的偏差管理 • 改进工具 Tool
• 对致命因子的 事前预防管理
• 根据统计资料 判断
• 利用统计技法简 单且有效地分析
100ppm / 6σ 适用
→ 选定改进对象 → 实施 FMEA 过程
- 在顾客的观点上选定对价值 影响大的过程
CTQ 确定
CTQ 初品 资料 入手
过程 CTQ 改进 初品 活动 合格
CTQ的 Z值 确认
Ⅰ.什么是 6σ?
7. 与已有改进Tool的比较
改进过程侧面
已有
把握现象
分析
改进
管理
- 把握现象 - 把握频率
- 重点分析 出现现象
•经验/技术 为主
-在专家建 议下的改进
- 根据控制图 进行管理
- 过程 4M管理
• 不能收集及分析体系化的数据 • 适用测定，分析，改进，管理的基本方法
• 对竞争公司采用水平对比法
• 对世界最高水准采用水平对比法
• 99%的合格率认为足够充分
• 不认为99%合格率是足够充分的
• 依据内部需要规定CTQ
• 依据外部需要规定CTQ (在顾客的观点规定CTQ)
每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污 染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件 坠毁事故 每年有200，000件的错误药 处方 每月几乎发生7小时的停电
→ 确定CTQ 过程 → 过程分类
- 一般管理过程 - 重要管理过程 - 法规过程 - 偏差改进过程等
→ 根据过程分类决定 适用100ppm / 6σ
Ⅰ. 什么是6σ?
6sigma方法
6sigma方法
6sigma方法，又称为六西格玛方法，是一种用于管理和改进业务流程和质量的方法。
它的目标是通过减少变异性和缺陷率，提高生产过程的稳定性和效率。
6sigma方法主要包括以下五个步骤：
1. 定义（Define）：明确业务目标和客户需求，设定衡量成功的指标。
2. 测量（Measure）：收集数据，了解当前业务过程的性能和问题。
3. 分析（Analyze）：分析数据，找出问题的根本原因，并确定潜在改进的机会。
4. 改进（Improve）：基于分析结果，制定改进方案并执行，以消除问题和提升业务过程的性能。
5. 控制（Control）：建立控制机制，监控业务过程的稳定性和效果，确保持续改进和管理。
6sigma方法通常使用统计学和数据分析工具来支持决策和改进过程，例如流程图、控制图、假设检验、回归分析等。
它强调团队合作和数据驱动的持续改进，以提高效率、降低成本和增加顾客满意度。
6sigma方法最初由摩托罗拉公司引入，并在通用电气等公司得到广泛应用。
它也被认为是一种管理哲学和文化，鼓励员工参与到流程改进中，追求卓越和持续创新。
6SIGMA管理的计划和实施(全)
6SIGMA管理的计划和实施（上）6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
6sigma A阶段的分析思路整理(PDF)
分析方法:连续型数据的假设检验:1. 全部因子逐一检验: 分水平进行One/Two Way ANOVA或一元线性回归2. 全部因子统一检验: 作出检验List 进行多元Regression 分析.3. 另外可以利用的分析:3-1. 检查两个X 之间或X 与Y 之间的关系程度,用相关关系检验.3-2. 检验X 和目标值之间的差异用1-Sample t/Z 检验.3-3. 检验两个X 之间的差异用2-Sample t 检验.3-4. 检验多个X 之间散布的差异用等方差检验.试验方式:1. 进一步明确要检验的X 所针对的Y.2. X 因子的量化研讨(注意隐藏的量化条件).3. 专家(小组成员)设定X 因子水平或抽样数量.4. 建立试验原始数据表格List(应专家反复研讨).5. 必要时试验前进行Gage R&R 检验.6. 现场的抽样组合试验(以组员为中心).7. 若要做多元回归适宜配合用DOE 试验表.8. 进行正确的Minitab 统计运算.9. 对结论和图形进行合理的解释分析方法:1. 离散型数据的假设检验:1-1. 一个X 与目标值(如小Y)的差异比较用1 Proportion 检验.1-2. 二个X 之间差异的比较用2 Proportion 检验.1-3. 二个X 之间相关性或X 与Y(如小Y)之间相关性检验用Chi-Square 检验2. 流程的分层分析:2-1. 按业务(在此是X)过程顺序的分类流程用Pareto Chart.2-2. 按业务(在此是X)涉及内容和特性的分类流程用Pareto Chare.3. 多变量分析+Two Way ANOVA 3-1. 确定多变量的因子及水平并进行试验.3-2. 用多变图观察X 因子的影响效果.3-3. 用Two-Way ANOVA 检验P 值确定X 因子是否影响.3-4. 用Main Effects 和Interaction Effects 观察变量X 的水平影响.试验方式:1. 进一步明确要检验的X 所针对的Y.2. X 因子的非量化研讨(注意区分非量化值).3. 专家(小组成员)设定X 因子是按流程顺序还是按内容/特性分.4. 专家(小组成员)设定X 因子是分析时间还是缺陷数量.5. 建立试验原始数据收集正交表(问卷调查表).6. 若按流程顺序分问卷表发到工序.7. 若按内容/特性分问卷发到相关部门和人员.8. 对统计数据制作Pareto Chart.9. 注意"内容或特性"要进行交叉统计以观察交互影响.10. 对结论和图形进行合理的解释分析方法:1. 标准化X 并检验Y1-1. 确认X 因子及涉及的工艺范围.1-2. 确认X 因子当前的管理水平和散布情况.1-3. 确认X 因子当前状态(利用Graph 表示散布大或管理值无标准)所造成的Y 的影响.1-4. 直接的改善相关X 因子(利用图片或Cp/Ppk 表示改善前后的状态)1-4. 制定X 因子合理的管理标准(根据自身经验).1-5. 收集X 在此管理标准内Y 的变化(用管理图表示,一般要求±3σ).1-6. 收集数据检验Y 值的工程能力(一般要求Z>3.5).2. Lean 分析(主要是时间分析):2-1. 工程流程的作业时间分析(用"时间观测表"对各工序统计作业时间寻找Neck Time).2-2. 各工程的等待时间分析(明确工序富余量).2-3. 分析CT / TT / LT.2-4. 动作时间的分析(用"作业者平衡表"分析是否能减少CT).2-5. 各工序人员配置的分析(平衡操作者的能力).2-6. 工序间堆积品的分析.2-7. 分析是否可能由单线变成并列线.2-8. 分析流程能力(用"流程能力表").2-9. 分析作业流程(用"标准化作业表").2-10. 进行作业要素的分析(用"标准化作业合成表")2-11. 出现因流程改善过程中不良的情况应进行工程品质改善.X 因子可以量化(品质类别)X 因子不可量化(含管理类别)X 因子另外处理(含管理类别)A 阶段分析思路。
六西格玛思路讲解
目录1 序: 概要 22 统计性思考 32.1 统计性思考方式 3 2.2 统计性思考方式原则 43 偏差的理解73.1 什么是偏差7 3.2 平均数与偏差8 3.3 偏差的测定9 3.4 过程能力Sigma Level的理解10 3.5 过程能力Sigma Level的计算104 标准偏差σ(Simga) 的理解12 4.1 6σ的数值含义12 4.2 99%正确性与6σ水平的比较13 4.3 6σ的起源13 4.4 6σ活动的益处14 4.5 6σ活动的程序14 4.6 用整体观念认识6σ活动155 结束语16*我们参与竞争的国际市场的情况逐渐变得更加错综复杂，世界超级企业们间的竞争日趋激烈。
* 20世纪80年代初，随着美国全球化战略的展开，跨越国境的市场争夺战开始了，这使得所有企业对顾客的要求更加敏感，如果想要在这个市场上生存下来，就必须以领先于竞争对手的技术力量和高效率的内部工序（物流及沟通）为基础，为顾客提供质优价廉的产品与服务，这是现在摆在我们面前的严酷现实。
*企业在市场上维持长久的生命力，这可不是一件容易的事情。
比如说，100年前（1896年）美国注册企业（DOW JONES注册的）中，得以存活至今天的只有GE（General Electronics）一家。
*竞争情况现在已经不只局限于企业了。
医院、学校，甚至机关也都无法回避竞争。
例如，在实施地方自治制度的韩国，各地方自治体为了吸引到行政机关或工业园区到自己的地区安家落户，必须与其他自治体展开竞争。
还有，各银行间也为了吸引顾客而正在开展亲切服务的竞争，这都是事实。
* 市场和顾客需要的快速变化要求企业具有不断进行自我革新的能力。
这种竞争活动至今仍在企业中继续。
* 在企业实施的革新活动中，统计性思考方式和工具得到最恰当的应用的就是“Six Sigma”活动。
Six Sigma是20世纪80年代从摩托罗拉开始实施的，获得了产品质量经营大奖——马尔科姆·博德里奇奖，从此该方法在美国国内迅速普及。
六西格玛基本知识介绍
六西格玛基本知识介绍什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和业绩度量体系，用于改进企业的质量和效率。
它的目标是通过减小过程的变异性，将产品和服务的质量提高到几乎没有缺陷的水平。
六西格玛是由美国的摩托罗拉公司于1986年开发的，随后被通用电气公司引入，并逐渐在其他公司获得了广泛的应用。
六西格玛的原理六西格玛的核心思想是通过识别和解决问题的根本原因，来减少过程的变异性。
它采用了一套严格的工具和方法来帮助企业实现持续改进。
六西格玛的原理可以归纳为以下几个方面：1.客户导向：六西格玛强调以客户需求为中心，将产品或服务设计和交付过程与客户的期望相匹配。
2.数据驱动：六西格玛注重数据的分析和利用，通过收集和分析大量的数据来评估过程的性能，并识别引起问题的根本原因。
3.流程思维：六西格玛强调全局观念，将复杂的业务流程划分为若干个可管理的小步骤，以便更好地理解和优化整个过程。
4.持续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，它要求企业保持持续改进的态度，并通过定期的数据分析和评估来确保目标的实现。
六西格玛的核心指标六西格玛采用了一套统一的指标体系来衡量过程的性能和改进的效果。
以下是六西格玛的两个核心指标：1.DPU（Defects Per Unit）：每单位产生的缺陷数。
DPU是六西格玛关注的一个关键指标，它用于衡量产品或服务的质量水平。
DPU越低，表示产品或服务的质量越好。
2.DPMO（Defects Per Million Opportunities）：每百万个机会中的缺陷数。
DPMO是一个衡量过程能力的指标，用于评估过程的流程稳定性和能力。
DPMO越低，表示过程的稳定性和能力越高。
六西格玛的工具和方法六西格玛采用了多种工具和方法来帮助企业实现质量改进的目标。
以下是六西格玛的一些常用工具和方法：1.DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）：这是六西格玛的一个基本工具，它是一个五个阶段的闭环过程，用于解决问题和改进过程。
六西格玛原理和方法论
六西格玛原理和方法论
六西格玛(Six Sigma)是一套基于统计学原理的流程管理框架，它的实施目标是减少流程的变异，改善质量，从而节约企业的成本。
六西格玛的核心方法是利用统计技术来识别和控制质量问题，从而实现良好的质量管理。
六西格玛是一种可以改善产品质量的系统性管理策略。
它集中于最小化产品，过程和服务的不良率，以达到零缺陷的目标，使企业的产品或服务质量得到有效控制，提高客户满意度和市场竞争力。
六西格玛的实施需要利用统计学，例如标准偏差、数据收集和分析，以及过程控制方法，来识别和清除质量问题，从而实现规范和可重复的过程。
六西格玛的实施需要以下几个步骤：
（1）定义：确定目标，定义六西格玛项目，分析影响质量的因素，以及相关的目标和指标。
（2）测量：收集和分析数据，以确定问题的范围，并了解现状。
（3）分析：确定问题的根本原因，搜集证据并证明这些原因。
（4）改进：制定并实施改进措施，以解决根本问题，并验证改进的有效性。
（5）监控：定期控制和检查，以确保改进措施的可持续有效。
6σDMAIC的总体思路及各阶段分析方法DM
一、什么是六西格玛
• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法， 及一种致力于改善客户质量的承诺。
• 产品质量和工序能力的衡量指标，目标是 每百万次机会3.4个缺陷。
• 支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进的工作能够持 续下去所需的主要资源组成。您将在整个项目中与您的支持小组共事。
3.2、六西格玛项目的选择
如何选择项目：
外部来源-顾客意见，市场调查，竞争对手等 内部来源-质量分析报告，质量审核报告，财务分析报告等
如何确定项目：
• 确定项目的原则主要有三"M"原则和"SMART"准则. • 三“M”原则：（Meaningful）有意义的，（Manageable）可管理的，
六西格玛DMAIC的总体思路 及各阶段分析方法
张新建
课程内容
一、什么是六西格玛 二、DMAIC方法 三、定义阶段总体思路 四、测量阶段总体思路 五、定义测量阶段主要方法和工具、
一、什么是六西格玛
• （SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个 用来定义母体标准偏差的统计测量单位。 它衡量数据的变化程度或波动程度。
（Measurable）可测量的 • “SMART”准则：明确性（Specific）、衡量性（Measurable）可操
作性（Attainable）；现实的(REALISTIC) 时限性 （Ｔｉｍｅｄ）
3.3、定义阶段的总体思路
• 1） 选题理由 • 2）客户需求分析 • 3）确定CTQ • 4）Y的测量系统分析 • 5）Y的现状分析 • 6）Y的分布规律 • 7）目标设定 • 8）收益计算
6sigma管理知识方案
6)Rational Subgroup
Analysis （分析）
8)Hypothesis Test 10)Graph Analysis
9)Regression
Improvement （改善）
11)DoE(Design of Experiment) 12)ANOVA
Control
13)SPC
（管•6理si）gma不同推進階段中，改善問題运用(yùnyòng)的統計
–無偏S方 差((xiUnxb)2iasexdi2
〔n-1〕
V(arxii )a2 nce):S除以自在度
n
V S
–無偏方差的開n方1or標準倾向
V S n 1
第十页，共354页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
• 參數和統計量 • 參數(Parameter)：描画變量集合的特性
(tèxìng)值 • 統計量〔Statistics)：表示标本的特性
規格上限 （USL）
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ X +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
第二十三页，共354页。
按規格變化战争均值(jūn z良率 （理想的工序時）
±1.5σ偏移時不良率
±1σ
317,000
697,700
±2σ
45,500
第十三页，共354页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
–可以說明擁有高Sigma值的工序，具備不良率低 的工序才干(cái gàn)
–Sigma值越大品質費用越少，周期越短。
第十四页，共354页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
• 平均值和拐點之間距离用標準倾向〔σ〕表示。假定目標值〔T〕和規格上下限 〔USL or LSL)距离是標準倾向的3倍的話，說明具備了3Sigma的工序(gōngxù) 才干。
六西格玛方法论
六西格玛方法论
六西格玛（Six Sigma）是一种专业的组织发展和运营管理方法，它由贝尔（Bell）公司首先发展而来，由美国管理大师马丁•费雪（W. Edwards Deming）和其他几位管理大师共同演变而成。
六西格玛法的核心理念是"质量即是生存"，它指出，组织必须追求效率，降低成本，提高质量，满足客户的需求，以实现组织的可持续发展。
根据六西格玛方法，所有可能发生的缺陷都要尽早发现并进行完善，以尽可能减少缺陷，保证产品和服务质量满足客户需求。
六西格玛方法论的模式包括3个层面：明确业务目标、建立有效的流程系统和持续改进。
在明确业务目标层面，首先要确定公司的经营目标，然后制定质量方针，例如提高产品质量、降低成本以及提高服务水平，并明确实现经营目标的战略举措。
针对公司的不同业务领域，制定相应的质量标准，并实施有效的质量控制机制，以保证质量的稳定性和可靠性。
在建立有效的流程系统层面，根据公司的业务特点，从流程识别、流程再造、测量控制和改进等层面进行流程改造，以满足客户的需求，提高产品质量和效率。
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工 具
1.Pareto图. 1.Pareto图. 2.饼图. 2.相关关系 3.Xbar-R(连 图. 续型). 4.P控制图(离 散型). 5.5W1H. 6.3C Faw.
1.Pareto图. 2.饼图. 3.Xbar-R(连 续型). 4.P控制图 (离散型). 5.相关关系 图. 6.Gantt Chart.
MSA检测
NG
Pareto C&E矩阵(对X)
20%
合适 X数量判断
Pareto FMEA
80%
快速改善 标准化 标准化
Gage改善
NG 80%
快速改善X 标准化 暂不改善或标准化 标准化
判断
OK
暂不改善或标准化
偏多 偏多 Pareto 20% 合适 Pareto 20% 合适 C&E矩阵(对流程) 流程数量判断 FMEA 流程数量判断
1. Project 总体思路流程
Define 定义 Y
1. CTQ是什么? 2. Y的目标是什么? 3. 小Y(第二级)是什么? 1. Y的现状如何? 2. 对X主观筛选(关键因子). 3. 有快速改善吗? 1. 验证关键X. 2. 有快速改善吗? 3. 验证后非关键因子怎么办? 1. 关键X的最佳值和范围? 2. 有快速改善吗? 3. 特殊X的改善(顽固性不良). 1. 控制好X的变异. 2. 控制好Y的变异. 3. Y的目标达成吗?
1.Pareto图. 2.饼图. 3.时间序列 图. 4.矩形图. 5.流程能力(Z 值)
Organization Tree
Gantt Chart.
2
3. Project 总体思路流程(M阶段)
偏多
20% 偏多 OK
X数量判断
合适
关键因子
Process Mapping 流程能力 Logical Tree Fish Bone
关键流程
80% 80%
快速改善流程 标准化 标准化
暂不改善或标准化
快速改善
标准化
暂不改善或标准化
标准化
3
罗列30~50因子 筛选出10~15个 验证后得出 8~10个 关键因子 以4~8个 因子 作改善 控制 3~6 因子
1
Measure 测量
Y X
Analysis 分析
X
ห้องสมุดไป่ตู้
Improve
改善
X
Control
控制
Y X
2. Project 总体思路流程(D阶段)
项目 授权书 1.项目陈述 2.项目范围 3.现状及目标 4.起始时间 5.内外顾客需 求 6.项目预计收 内益 容 7.团队成员 项目选定 1.用图表说明 此项目在顾 客处反馈严 重. 2.用图表说明 此项目引起 的不良在公 司的前位. 3.用图表说明 此项目随着 时间推移其 不良在上升. 与战略关系 1.站在集团, 公司,部门,项 目组的各个 层面上,说明 为达成各个 层面的目标, 推进各个层 面的战略之 间的联系. 2.应站在高 于项目的角 度看问题.说 明项目与各 层级的紧密 性. 顾客与CTQ 1.外部顾客 VOC对项目 涉及问题的 反馈. 2.内部顾客 VOB对项目 涉及问题的 反馈. 3.两类问题 特别要注意 项目组的顾 客是谁. Y及缺陷 定义 1.制定项目 1.明确Y的具 的宏观范围 体涵义(如何 (指项目所在 定义的). 的流程在总 2.初步将Y分 的流程的哪 解成多个第 个阶段上). 二级Y(小Y). 2.制定项目 3.说明Y和小 的微观范围 Y之间的关系 (指因子发生 (必要时说明 的哪些流程). 数学关系). 3.尽量避免 4.清晰阐述 因子(特别是 小Y的内容 关键因子)不 (可能的具体 要出现在不 指标). 可控的流程 上. 1.SIPOC. 1.Pareto图. 2.Process 2.饼图. Mapping 3.CTQ Tree. 项目范围 基线及目标 陈述 1.Base Line 是现状. 2.潜在目标 值是短期历 史最佳值或 同行业内最 佳值. 3.项目目标 的设定是二 者之差提高 70~80%. 效果及成本 预算 按各公司内 部要求自行 核算(公司内 财务部门).基 本的内容包 含硬性收益 (财务收益)和 软性收益. 组织结构 1.列出从项 目组成员到 倡导者全部 层级的组织 结构. 2.指明各自 的职责和对 项目的贡献 率. 推进日程 DMAIC分出 完成的时间 段,必要时指 明各段应做 的业务内容.