最强咨询之XX组织诊断和设计工具【优质PPT】共135页
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
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行间距也是预设的，不要按两次回车以增加行间距
记住，复制是最有效而准确的方式将一个对象的格式应用到另一个上。所以如果 你要插入一个新的对象如文本框，并且对格式不那么确定，请从工具文档中复制
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3
使用指引
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2
使用指引
标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中格式 中的幻灯片版式。你即可选择你需要的版式，再填入文字 按增加缩进量，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变
Table mark controller
1
2
The bottom triangle controls the indentation of the second and the consequent line of a paragraph
Table mark
不要在一个文本框中输入太多的文本，以后将很难修改格式
如果你需要复制对象到指定地方，按住Ctrl移动即可复制。同时按 Ctrl 和 Shif可以使复制的对象和原对象垂直或水平
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使用指引
移动鼠标以选中对象。但是当对象没有填充内容是只有点中边框才能选中，而边 框又不易看到。所以除了矩阵和表格一般可将对象填充颜色设为白色 如果想选中分散的对象，按住 Shift 键然后选中一个一个对象
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组织诊断模型ppt课件
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地 决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标
组织诊断工具箱
组织诊断工具箱为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。
组织诊断工具1：组织能力杨三角此模型中涉及两个非常重要的原则：①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:第一维度：员工能力5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。
具体方法：➢关键岗位与关键人才管理➢建立内外部人才库➢定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道➢完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；第二维度：员工思维强烈使命和做事原则＋差异化的激励。
改变员工思维最重要的抓手：第一，高管行为、决策、要求第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？第三，激励。
具体方法：➢打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向➢干部行为准则➢完善内部的激励机制第三维度：员工治理主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。
具体方法：1、完善内部晋升机制和流程2、建立内部学习分享机制3、梳理内部职能边界，输出职能地图三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。
不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。
组织诊断工具2：六个盒子1、六个盒子的核心价值：2、六个盒子的具体介绍：六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
➢使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?➢结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? ➢奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
部门组织设计工具课件
详细描述
SWOT析通过内外部环境进行深入析，识别 出企业或组织优势劣势，及面临机威胁。它 可帮助组织明确自身定位，制定合适战略计 划，实现可持续发展。
PEST析
总结词
PEST析一种宏观环境析工具，通过政治（ Political）、经济（Economic）、社（ Social）技术（Technological）四方面进 行析，企业或组织提供战略制定依据。
详细描述
PEST析通过政治、经济、社技术四方面因 素进行综合评估，帮助组织解外部环境变化 趋势，从而制定适应环境变化战略计划。它
助组织把握市场机遇，应挑战。
五力模型
总结词
五力模型一种产业竞争析工具，通过析产业内竞争者 竞争能力、潜进入者威胁、替代品威胁、供应商议价 能力购买者议价能力五方面，企业或组织提供战略制 定依据。
03 部门设计素
部门职能与职责
部门职能
明确部门主任务目标，确保部门工作内容与组织战略相一致 。
部门职责
详细列出部规模与数量
部门规模
根据组织规模业务需求，合理规划部门员数量资源配。
部门数量
根据组织结构业务特点，合理设置部门数量，提高组织效率灵活性。
流程
析企业战略业务特点、设计部门结构 职位、明确职责权限、制定组织运行 规则流程、评估优化组织设计等。
02 组织结构类型
职能型组织结构
总结词
按职能划部门，高度专业化
详细描述
职能型组织结构一种常见组织结构形式，它将相似专业员归入同一部门，实现高度专业化集中管理。各部门之间 相独立，各自负责同职能领域，如生产、销售、力资源等。种结构利提高工作效率专业知识水平，但可能导致部 门间沟通协调问题。
沟通协调
组织诊断报告(ppt 30页)
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和 思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长 远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参 与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低 高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导 者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导 者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。
咨询常用ppt工具
提供技术资料和培训； 购买时简单讲解； 出事故能尽快妥善处理; 不再购买的原因：质量达不到占71％，售后服务跟不上占22％。
售后需求
农户需求满足过程
销售
示范推广
ห้องสมุดไป่ตู้
服务
34.6
80.4
147.9
196
234.8
289.6
345.9
400.0
国内JF用量的年均增长率为10.4% 国内JF产量的年均增长率为26.3%
销售额和利润
02
03
04
05
彻底改变BB的价值取向
流程卓越/运营领先
用户至上/服务领先
产品/技术领先持续创新
为满足客户需求和获取市场主导地位，BB优先投资服务领先型的价值取向
流程卓越/运营领先
产品/技术领先持续创新
用户至上/服务领先
选择的价值取向决定了企业全部的经营之道，也是企业战略的核心。
以客户为导向再造公司价值定位
第一阶段 （1993－1997）
发动机 / 驾驶室
轿车
汽车金融服务
刹车盘
进入新业务
退出业务
活塞销
汽车空调
园林机械
园林机械
越野车
客车
丝网栏杆
丝网栏杆
1.25亿
15亿
39亿
200亿
销售收入
小型汽车零配件
大型汽车零配件和整车
汽车和服务、国际化
1997年底 德隆进入
Market Research & Visioning
Conceptual Design
Detailed Design & Pilot
Implementation (phased)
组织设计的工具
组织设计的工具组织设计是一个重要的管理活动，它涉及到如何构建和优化一个组织的结构、职责和流程，以实现组织的战略目标。
为了有效地进行组织设计，管理者需要借助一些工具和方法来帮助他们分析、规划和实施组织设计的过程。
以下是一些常用的组织设计工具：1. 组织结构图组织结构图是一种图形化的工具，用来显示组织的层次结构、职能划分和关系。
它可以帮助管理者清晰地了解组织的各个部门、岗位和人员之间的关系，从而更好地进行组织设计。
组织结构图可以采用树状图、矩阵图等形式，根据具体情况选择合适的展示方式。
2. 职责和权限矩阵职责和权限矩阵是一种表格工具，用来明确每个岗位的职责和权限。
通过将职责和权限以矩阵的形式进行梳理，可以帮助管理者清楚地了解每个岗位的职责范围和权限边界，避免职责重叠或职责不清的情况发生。
职责和权限矩阵还可以用来识别和解决组织中的职责冲突和协作问题。
3. 流程图流程图是一种图形化的工具，用来展示组织内部的工作流程和信息流动。
通过绘制流程图，管理者可以清晰地了解每个环节的工作内容、责任人和交付物，从而更好地进行流程优化和改进。
流程图可以采用各种符号和线条来表示不同的工作步骤、决策点和信息流动，使得整个流程更加直观和易于理解。
4. 组织评估工具组织评估工具是一种用来评估组织绩效和效能的工具，可以帮助管理者了解组织的强项和改进的方向。
常用的组织评估工具包括平衡计分卡、SWOT分析和360度反馈等。
通过使用这些工具，管理者可以全面地评估组织的战略、流程、人员和文化等方面，为组织设计提供有力的依据和指导。
5. 变革管理工具组织设计通常涉及到组织的变革和转型，因此变革管理工具也是不可或缺的。
变革管理工具可以帮助管理者规划、实施和监控组织变革的过程，以确保变革的顺利进行。
常用的变革管理工具包括变革管理计划、沟通计划和风险管理矩阵等。
这些工具可以帮助管理者识别和解决变革过程中的问题和障碍，确保组织设计的成功实施。
综上所述，组织设计的工具是帮助管理者进行组织设计的重要辅助手段。
最强咨询之XX组织诊断和设计工具【优质PPT】共135页共137页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
最强咨询之XX组织诊断和设 计工具【优质PPT】共135
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31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
谢谢！
Hale Waihona Puke
部门组织设计工具.ppt
15
第一层次原则
战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理
H
16
确定第一层次设计原则
工具 - 均衡记分卡 • 通过对战略要素的分析，从而确定
— 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 — 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东
创造价值合利润 • 确认战略实施的关键衡量标准
— 股东眼中的公司形象 — 客户眼中的公司形象 — 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 — 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力
H
14
组织结构设计原则 - 第二层次
将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： • 控制范围 • 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 • 汇报关系 • 员工选拔过程中所体现的价值 • 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) • 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系
H
• 以独立实体的方式运营，建立对内 部客户服务的思维模式
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立客户操作组 • 角色：在三个客户区划中设立销售和 服务体系 —个体消费者 —中小企业 —科研院所 • 地区负责人向执行副总裁汇报
提示
• 决策权从市场和销售中心下放到产 品和服务业务单位
• 市场营销起顾问职能 • 人事权从现有的中心职能转化为经
— 双赢关系有助于 – 收集和共享客户信息 – 有效的应收帐款和存货管理
• 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品
• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息
H
23
联想的关键能力(5)
新产品/服务的开发和商业化 • 建立新业务 • 促进核心业务的增长
组织诊断和设计工具
组织诊断和设计工具
本文节选自头条号@管理实战智库精选资
料《组织诊断和设计工具》，全文共133页完
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本文目录大纲如下：
1.组织状态
2.战略导向
3.管控模式
4.关键职能
5.机构设置
6.运营机制
7.企业文化
8.组织变革
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最强咨询之XX组织诊断和设 计工具
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非