电力多经企业外聘员工用工管理研究

第２８卷第６期２０１１年１２月供　用　电电力多经企业外聘员工用工管理研究李　坚１，汪丽华２，屠聂华２（１．上海电力技术与管理学院，上海　２０００２５；２．上海电力实业总公司，上海　２００００１）摘　要：对外聘员工的管理已成为电力多经企业业务的重要组成部分。

通过对上海某电力多经企业外聘员工的劳动用工现状的调研，对企业用工的内外部风险进行综合分析，探索了适合电力多经企业外聘员工的用工管理模式，讨论了在执行外聘员工管理程序时的注意事项。

关键词：用工管理；用工风险；外聘员工中图分类号：ＴＭ３１５ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－６３５７（２０１１）０６－００８５－４Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｏｎ　Ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　Ｓｔａｆｆ　ｉｎ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃａｌ　Ｍｕｌｔｉ－Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓＬｉ　Ｊｉａｎ１，Ｗａｎｇ　Ｌｉｈｕａ２，Ｔｕ　Ｎｉｅｈｕａ２（１．Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃｓ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｓｈａｎｇｈａｉ　２０００２５，Ｓｈａｎｇｈｉ　Ｃｈｉｎａ；２．Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃｓ　Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｃｏｍｐａｎｙ，Ｓｈａｎｇｈａｉ　２００００１，Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　ｓｔａｆｆ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｈａｓ　ａｌｒｅａｄｙ　ｂｅｃａｍｅ　ａｎ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｐａｒｔ　ｏｆ　ｅｌｅｃｔｒｉｃａｌ　ｍｕｌｔｉ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｅｎｔｅｒ－ｐｒｉｓｅｓ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　ｓｔａｆｆ　ｉｎ　ａ　ｍｕｌｔｉ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎ　Ｓｈａｎｇｈａｉ　ｅｌｅｃｔｒｉｃｓ　ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｉｎｔｅｒｎａｌ　ａｎｄ　ｅｘｔｅｒｎａｌ　ｖｅｎｔｕｒｅ　ｏｆ　ｓｔａｆｆ　ｅｍｐｏｌｙｍｅｎｔ　ａｒｅ　ａｎａｌｙｚｅｄ　ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｌｙ．Ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　ｓｔａｆｆ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅｓ　ｆｉｔｔｉｎｇ　ｆｏｒ　ｅｌｅｃｔｒｉｃａｌ　ｍｕｌｔｉ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ａｒｅ　ｅｘｐｌｏｒｅｄ．Ｐｏｉｎｔｓ　ｎｅｅｄｃｏｎｃｅｒｎ　ｉｎ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ　ｆｏｒ　ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　ｓｔａｆｆ　ａｒｅ　ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ　ｖｅｎｔｕｒｅ；ｒｅｃｒｕｉｔｅｄ　ｓｔａｆｆ 随着电力体制改革的不断深入以及《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）的颁布实施，电力多经企业在劳动用工策略、用工制度、约束与考核等方面都面临很多新的问题与挑战。

以上海某电力工程公司为例，由于电力行业业务特征需要以及人员定编问题，公司电业编制员工的补充相对较少，导致目前老龄化现象严重的局面。

基于这样的背景，外聘员工已成为公司业务人员的重要组成部分，据有关资料显示，当前，系统内外聘员工已约占８７．５８％。

对外聘员工的科学管理关系着公司整体人力资源的水平，对公司的发展起着举足轻重的作用。

因此，加强对外聘员工的用工机制的研究和探索，释放现有人才的能量，吸引外部优秀人才，是电力多经企业一项必要的人力资源管理工作。

１　电力多经企业外聘员工用工风险分析１）竞争激励机制缺乏，外聘员工积极性不高。

外聘员工的薪酬和业绩情况相脱离，相似岗位的收入水平差别小，造成员工认为干好干坏一个样，很大程度上挫伤了外聘员工的工作积极性。

此外，企业对外聘员工的晋升有一定的限制，大多外聘员工只能从事主管及以下级别岗位，在一定程度上影响了外聘员工的认同感和归属感。

２）专业技术骨干员工流失，重大项目工程延续性受限。

激励机制的不完善造成一些企业的专业技术人员特别是优秀的高端技能人才资源供给相对短缺，工作复杂程度高，专业性较强，短时间内很难得到补充，员工的流动则意味着技术随之流动。

专业技术骨干人才的流失，给企业带来的影响是巨大的，甚至使重大工程项目的延续性受到影响，企业科技研发项目发生中断。

３）商业信息保密风险凸现。

商业信息是企业发展的核心竞争力，企业多种用工方式的存在、利益的驱动导致企业的商业信息面临泄露的风险加大，尤其是处于企业中高层员工的泄密行为，对企业的影响将是巨大的。

５８李　坚，等：电力多经企业外聘员工用工管理研究２　增强外聘用工风险管理意识１）树立风险意识，加强相关培训。

电力多经企业目前用工管理相对较规范，但为了适应未来市场化运作模式，各层管理人员都应当树立新形势下的用工风险管理意识。

企业应组织相关法律法规的学习和人力资源管理培训，并邀请行业内用工管理较完善的企业进行宣讲，深层次研究和学习用工中可能存在的风险及相应的规避策略。

２）立足本职工作，提高自我技能。

人力资源管理人员在日常的工作中应当严格遵守相关法律法规以及企业的规定，要及时了解最新的政策变化，防止主观的、随意的操作；经常关注行业的调查分析报告，对专业性人才的市场状况进行实时的把握，并根据自身企业的工作经验、结合本企业的业务特征，探索适宜的人力资源管理方案。

３）提高创新思维，着眼长远发展。

人力资源管理人员应当转变思维，改变传统的事务性管理，参与企业整体发展战略的制定和分解以及监督执行，研究企业文化重塑与再造、学习型组织建设、综合绩效管理和企业后备干部培养机制的建立等。

３　加强外聘员工管理各环节的监控１）员工招聘环节：（１）在招聘前，应明确拟招聘职位的具体要求，细化应聘条件，而且招聘的内容必须合法，避免歧视性内容。

（２）在招聘中，应认真审核应聘者相关资质材料。

（３）在招聘后，要进行体格检查并签订相应的正式劳动协议或劳动关系，具体列出相应的权利义务明细。

２）员工入职环节：（１）试用期，员工应严格执行《劳动合同法》在试用期时间上、次数上、待遇上等的相关规定。

（２）服务期，企业为员工提供专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期以及违约规定。

（３）信息保密，对于核心关键岗位或其他能接触企业商业秘密和相关知识产权的人员，企业应当与其签订保密协议，明确违约规定；对一些关键技术资料设置专门的管理制度，禁止员工私自下载和外带出企业。

（４）竞业限制。

对负有保密义务的劳动者，特别是高级管理人员、高级技术人员和确实负有保密义务的人员，企业可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款。

３）员工使用环节：（１）梳理用工模式，依法进行管理。

对现有各类混岗人员进行统计和梳理，开展岗位分析，编制岗位说明书，按照技术复杂程度和技能要求将同一工种的生产技能岗位划分层级，以实现合理规避劳动风险、拉开收入差距、体现能力差异，合理延伸岗位序列。

如上海某电力工程公司，通过自上级向下级收集职务描述结果，进行职务流程分析；根据企业内部不同岗位之间的价值贡献，对岗位价值进行评估；以职务流程分析及岗位价值评估为基础，从横向和纵向两方面构建岗位序列。

将岗位序列同岗位薪级的确定相结合，优化薪酬体系、完善激励制度、提高外聘员工工作的积极性并培养对企业的归属感。

（２）强调制度管人，员工参与制度的编制。

在规章制度出台前以草案的形式送达职会或者全体职工讨论并签名，收集并保留所提出方案和意见的原件，规章制度修订过程中需要与工会或者职工代表进行平等协商，并通过企业网站、电子邮件、公告栏等方式进行公示。

（３）加强派遣方监督，防控连带责任产生。

为规避连带责任风险的发生，应加强对劳务派遣单位资质、信誉及管理水平的审查，同时应按照劳务用工相关法律程序，与劳务派遣单位签订劳务派遣协议。

注意加强监督劳务派遣单位与劳务人员签订劳动合同、为劳务人员建立社会保险，降低承担连带赔偿责任的风险。

４）员工培养环节：（１）全面分析培训需求，合理制定培训计划。

培训需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析这３个方面。

经过培训需求调查后，企业要根据培训需求分析的结果，制定出符合企业实际的员工培训计划。

（２）要求培训联系实际，提示培训效果。

培训内容要和实践相结合，要求培训员工在培训课程结束时制定行动计划，直属领导进行定期的过程监控，对培训的效果进行跟踪反馈，并将培训效果和绩效挂钩。

６８李　坚，等：电力多经企业外聘员工用工管理研究（３）谨慎选择培训对象，对于时间较长、投入较大的培训，培训对象的选择尤其要慎重。

对员工实施专业技术培训前，应签订培训协议。

５）员工挽留环节：（１）科学预测人才需求，做好人力资源规划。

对于关键岗位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人；在业绩评价体系中增加“人才备用”指标，以保证此岗位人员离职后后继有人。

（２）加强日常资料归档。

尤其是关键岗位员工（特别是项目经理）要做好日常文档管理工作，包括客户信息。

对于以往问题的解决方案，应整理成文档备案，以备后续管理维护的需用。

（３）完善考核激励机制，建立高弹性薪酬体系。

对关键岗位要加大考核激励要素，体现出薪酬的激励作用，即“责任大、风险高、报酬高”，并设置“沉淀薪酬”作为约束。

对关键岗位员工在任期内发生未经批准自动离职、辞职等情况的，企业可没收“沉淀薪酬”。

４　优化外聘用工治理机制４．１　用工治理架构１）控制组织体系：用工治理结构可以借鉴公司治理结构相关理念和核心内容，用工管理可在规范用工管理、规避用工风险以及促进公司人力资本的增值等方面起着重要的作用。

上海某电力工程公司的企业内部用工治理机构的基本组织框架以及权责分割体系为：总经理办公会是用工管理最高权力机构，负责确定用工机制方案、决策和审批用工管理制度；成立专家决策委员会，负责对用工管理实施监督和审查，提出风险规避的策略和建议；成立人力资源管理风险管理小组，专门负责研究公司可能遇到的用工风险并落实执行风险规避策略。

２）优化组织体系：①优化外部相关方的组织，劳务派遣制用工目前是电力多经企业重要的一种用工形式，劳务派遣公司成为用工治理方面的重要相关方和合作伙伴；②劳务派遣机构的资质和经营范围不仅要符合法律法规的规定，其员工人事管理部门也需要具备专业的处理能力；③优化第三方组织，第三方行政人事部门主要有人力资源和社会保障局、劳动监察大队以及劳动争议仲裁委员会。

电力多经企业应当和第三方保持实时的关注，及时了解最新的人力资源政策。

４．２　优化机制体系从目前调研的情况来看，电力多经企业的人力资源管理尚未完全脱离以往行政人事管理机制，缺乏人力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，忽视员工的个人生涯发展，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持。