问题分析与问题解决 (讲师手册)
问题分析与解决(学员手册)
行动学习理论导入
行动学习历史
行动学习之父：Reg Revans
•1907年出生 •英国人 •剑桥大学物理学家 •行动学习的发起人 •永不沉没的“泰坦尼克号” •1971正式提出行动学习概念
“No learning without action; no action without learning” “没有行动是可以脱离学习;也没有学习可以脱离行动” “没有行动，就没有学习；没有学习，也就没有（冷静和深思熟虑的）行动” “学习的速度必须大于等于变化的速度” “学习是程序化知识与洞察力提问相结合的产物”
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 • 人人参与(round robin)，轮流发言 • 不评价他人的想法，没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 • 快速阐述观点，不需要发挥 • 在其它想法的基础上发展自己的想法 • 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 • 确定结束时间 在观点评估阶段 • 只评估观点，不评估人 • 为了准确，请小组成员进行核对 • 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 • 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) • 确定下一步的行动
• 什么是“问题”呢？
– “这个问题我们得谈谈” – “这是领导风格的问题！” – “你能回答我们的问题吗？” – “在公司的会上，能提问题吗？”
以下是否是合适的“问题”？
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 • ……
行动学习公式
AL = P + Q + R + I
Programmed Knowledge:结构化的知识 Questioning Insights :洞见性问题 Critical Reflection :深刻反思 Implementation :执行应用
《问题解决与分析》教材
问题意识
问题的分析与解决
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是发现问题 解决问题是一种技能
Teach-Touch
Pareto Chart for Supplier
90 80 70 60
100
100
P e rc e n t
Teach-Touch
脑力风暴
什么时机用：
1. 2. 3. 寻求问题在哪里 寻求原因在哪里 寻求措施在哪里
问题的分析与解决
如何使用：
1. 2. 结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与 自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度
规则：
1. 2. 3. 4.
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
Teach-Touch
解决问题的模式
三 ：解决问题的六步法－MOTOROLA
问题的分析与解决
1. 鉴别和选择问题 –鉴别问题区域，明确定义问题 2. 鉴别根本原因 –鉴别和评估各种可能的原因 3. 发展多种解决方案 –寻找并鉴别多种问题解决方案 4. 筛选方案，制订行动计划 –根据确定的标准筛选方案，制 订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等） 5. 执行解决方案 –严格按照计划执行方案 6. 评估，标准化结果–评估结果，确保有效；标准化和泛化
Teach-Touch
柏拉图的起源
问题的分析与解决
Pareto 图形类似于柱状图，图形按事物的类别进行排列， 图形左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较 轻微的，越往右柱子越低。 在十八世纪，意大利经济学家， Vilfredo Pareto ，第一次 为这一原理作了陈述，他发现当时意大利80%财富集中在 20%的人手里 ，即： “社会上20%的人拥有80%的财富”。
问题分析与解决技巧 ppt课件
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
ppt课件
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
ppt课件 2
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 7 应付变化万端的企业环境。 ppt课件
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案 如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
O O O O
过 程 决 策 O
1 2
3 问 题 解决型 课 题 达成型 4 4
问题盘点 问题评估 问题定义 现状分析
原因分析 信息分析
O O
O O
O
O
O
O O
O
O O
O O O
O
O O O O O O O O O O
O O O O O
O O
O
5
6 7 8
对策决策
实施追踪 效果确认 标准化
O
O O O O O O O O O
③面谈法
从对主题最了解之个人或团体收集数据的
一种方法。
使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，
不然如果题目太小、受限太多，会使得好
的意见发展不出来。
ppt课件
17
注
意
利用上面各手法所收集来的意见，
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
课程大纲《问题分析与解决》
问题分析与解决课程背景：无论你是一般员工还是管理者，无论你在企业中担任什么职务，问题分析与解决的能力都是立足于职场的核心技能之一，据近期麦肯锡调查结果显示，问题分析与解决的能力均位列十大技能榜的前两位。
由此可见，问题分析与解决的能力在我们的日常工作中非常重要，但在现实中却往往存在以下现象：很随意：凭经验、直觉和魄力解决问题，能解决就解决，解决不了从头再来。
很模糊：对问题不会进行有效分析，需要通过大量试错才能找到造成问题的根本原因。
很粗糙：制定的解决方案很粗糙，漏洞百出，缺乏系统性，在解决问题时到处补漏。
很后悔：做决定时，要么靠拍脑袋，要么随大流，造成损失后，只能用后悔来挽回补救。
很迷茫：明明是不复杂的问题但就是解决不了，抓就好，不抓就差，很迷茫。
本课程将目前最先进的工具模型和麦肯锡、华为、IBM的实践经验相结合，通过老师多年的打磨，把问题的分析与解决能力升级为了实操性很强的一门技术，通过掌握课程基本的思考方法，并在课堂上进行有效练习，就能让问题分析与解决的能力达到一定水准，再通过有效的实践练习，就能熟练的解决工作与生活中发生的各种问题。
课程收益：◆很清晰——熟练掌握问题分析的各项技巧，做到清晰的界定问题，找到产生问题的真正原因。
◆高品质——生成可行性解决方案，并进行优化升级，形成高品质的解决方案。
◆不后悔——熟练使用方案选择的各项技巧，选出合适的最佳方案，做到选后不悔。
◆破困境——掌握问题解决实施及解决难题的各项技巧，突破各个难题，让问题顺利解决。
◆有成果——带着问题来，拿着方案走，在课堂就能解决学员工作中的实际问题。
课程彩蛋：赠送20个课堂工具表格，随机赠送超级管理资料包，包含《观点集锦包》、《思维练习包》、《课程实践数据包》、《行动案例包》、《有效方法包》、《实用工具包》，总页数达300页，字数15万字。
课程特色：☛通俗易懂：课程把抽象的方法、工具、模型，以通俗易懂的方式传授给学员，让学员愿意学，学的会，用的上。
问题分析与解决PPT课件
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题分析与解决培训课件
解
分析原因
决 问
寻找解决方案 选择解决方案
题 制定行动计划
实施计划原则
能 的 解
决
可筛选
方
的方案
案
要达到什么目标？
有哪些方案可以解决问题？
这些方案中，哪个比较可行？
可筛选
的方案
设定目标的ＳＭＡＲＴ原则
举例：怎么样才符合SMART的要求？
2016年3月15日，参加托福考试， 取得500分的好成绩，顺利通过， 出国求学。
举例：怎么样才符合SMART的要求？
S
M
A
R
T
出国求学
500分
通过努力 可以实现
托福考试 考试时间为
通过
2016年3月
15日
寻找解决方案—工具
选择解决方案
制约条件
左右对解决 方案的评估
可以达到目标？成效
优缺点
成本 可实现性
时间
……
实际上得付多少钱？收回到利益 花多长时间？
选择解决方案
评估权重 成本低
方案一
方案二
简单
可行性
时间
可测量
总值
方案三
找出影响因素
采集整理数据—鱼骨图分析法
原因之一 原因之二
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
问题
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
原因之三 原因之四
采集整理数据—鱼骨图分析法步骤
确定问题主因—柏拉图
200 180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 A
柏拉图
B
C
D
120%
• 重叠让人感觉逻辑混乱 • 遗漏让人感觉论证不充分
问题分析与解决培训
问题的识别方法
01
02
03
观察法
通过观察现场、记录数据、 分析数据等方式，发现和 识别问题。
经验法
根据以往的经验和教训， 判断可能出现的问题，并 采取预防措施。
反馈法
通过收集员工、客户、供 应商等利益相关者的反馈， 发现和识别问题。
问题的准确表述
明确问题的背景和原因
准确描述问题的背景、产生的原因和影响范 围。
团队建设
加强团队凝聚力和向心力，通过团队 活动和交流增强彼此之间的了解和信 任。
创新思维技巧
跳出框架
在思考问题时，要敢于 打破传统思维框架和惯 性思维模式，寻求新的
思路和方法。
头脑风暴
通过集体讨论和头脑风 暴，激发创新思维和灵 感，发掘更多潜在的解
决方案。
逆向思维
从问题的反面或对立面 进行思考，寻求突破和 创新，打破传统思维定
势。
跨界融合
借鉴不同领域的知识和 经验，跨界融合创新，
发掘更多可能性。
问题解决心态与态度
01
02
03
04
积极面对
在面对问题和挑战时，要保持 积极的心态和态度，不逃避、
不抱怨。
持续学习
不断学习和提升自己的知识和 能力，以更好地应对问题和挑
战。
开放心态
保持开放的心态，愿意接受新 的思路和方法，不固执己见。
除了语言本身，还要注意非语 言沟通的重要性，如肢体语言
、面部表情和语气等。
团队协作技巧
角色定位
明确自己在团队中的角色和职责，发 挥自己的专业优势，同时尊重其他成 员的角色和职责。
有效协作
在团队工作中，要学会与他人协作， 共同完成任务，避免单打独斗或互相 推诿。
讲师手册-模板(DOC)
【课程推广名——课程名称】讲师手册课程名称课程类别□基础素养□专业素养□管理素养课程学时课程版本学员对象开发人编制时间年-月-日一、课程设计蓝图课程名称课程类别□基础素养□专业素养□管理素养课程学时开发人课程背景（为什么要开发这个课程？）针对本课题，公司的期望是：目前存在的问题如下：1.2.3.学员对象：1.2.本次课程学员对象的特点是：1.2.3. 本次课程学员对象带来的挑战主要有：1.2.3.学习目标（完成本次课程后，学员能够…）1.2.3.4.二、课程大纲（请以Mindmanager软件编制大纲，再把大纲以图片形式附上）〖内部教材，谢绝外传，请妥善保管〗三、课前准备盘点表（供参考）说明：■为本课程中的必备项□为本课程中的可选项或不用准备第一部分：资料准备（开课前3天）■学员讲义■培训师手册■培训师工具箱■演示PPT ■课后转化执行手册□其他辅助资料第二部分：学习环境（开课前1天）教学场地布置及学员分组■分组式42 人一组，共6组☐/\ 字型人一组，共组☐圆桌型共人☐ U 字型共人☐课堂式共人☐场地面积不低于平方米■桌椅需要能够移动☐空调温度度；■室内光线良好，灯光可调整。
第三部分：设施设备（开课前1天）■投影仪■麦克风■笔记本电脑■音响■音频线■麦克风电池（备用）□摄像机□照相机□电视机■课程地点指示牌■洗手间指示牌■课程欢迎水牌□课程宣传X展架■课程主题横幅□其他设备第四部分：教学用品（开课前1天）■白板■白板笔（黑5/红2/蓝2）■激光翻页笔■大白纸18张■A4纸（1包）□A3纸□简报架（A1规格）□钟表□彩色笔□移动存储设备■课堂小奖品（20份）□其他教学用品：第五部分：学员了解（开课前1天）■学员名单及资料■学员名牌■学员需求调查表□学员须知（后勤类）□学员课前测试成绩□其他：第六部分：心态准备（开课前1天）■对学习目标负责■以学员为中心■不打无准备之战■平常心对待■个性化的前提是尊重课程框架与内容第七部分：其他事项（开课前1天）■纯净水（2支）□红牛（2罐）■润喉糖■便笺纸■盒装纸巾■垃圾桶（讲台前边，隐藏地方）□其他四、课程执行手册（内容供参考）教学流程与讲授要点（授课的互动逻辑）参考话术（用于授课过程中的话术参考）一：自我介绍，表示欢迎二：小组讨论目的：引起大家对课题的兴趣，调动大家对学习的热情，同时了解学员的期望值三：讨论结果发布四：简单总结，导入课题大家好，我是本次授课的培训师XXX，欢迎大家参加此次课程训练。
课程大纲《问题分析与解决》 (4)
高效问题分析与解决课程背景：其实我们所有的工作内容，本质上都是解决问题，所以问题分析和解决能力是每个员工必须要具备的技能之一，尤其对于我们管理者。
如何收集信息？如何确保在解决正确的问题？如何区分表面问题和实质问题？如何挖掘真正的背后的根本原因？如何把问题归类？如何有效的分析原因和问题之间的联系？如何采取系统的解决方案？如何提升解决问题过程中的团队协作和有效沟通？本课程旨在帮助我们的学员，解决上述困惑，能够运用系统的思维框架和有效的工具去分析问题，解决问题，同时提升团队协作和沟通效率。
课程目标：●运用所学知识点和工具，完成实际案例的问题分析与解决方案（培训后需提交）●改变态度，树立解决问题的高效能思维●洞悉问题本质，区分三种典型的问题类型，采取针对性的工具和方法●确定在解决“正确”的问题●运用工具，系统化信息收集和归类●模拟5WHY工具的演示，挖掘根源问题●运用鱼骨图，完成策略和行动方案制定●掌握团队共创法和平行思考法的运用，提升团队协作课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、骨干员工课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+情景模拟+练习课前要求：1）分组原则上以同一部门、关联部门为准2）每组参训前要确定具体需要解决的工作中的实际问题，且问题的选择需得到上级主管的同意（是工作中真正面对的重要挑战）3）有关问题的全部材料、信息，需要携带至培训教室（包括文件夹，及电子文档等）课程大纲第一讲：解决问题的高效能思维一、做问题的终结者：提出问题也提出解决方案案例：向上汇报二、战略决策思维：透过现象看本质1. 日常事务分类矩阵2. 两种典型的应对思路1）灭火2）根源解决、预防三、主动担责思维：聚焦影响圈练习：A计划展示（每组展示培训过程中需要讨论和解决的实际工作问题）第二讲：问题的本质与分类案例：设备故障的频率一、问题的本质1. 问题的本质活动：如何完成大写英文字母T的拼接2. 问题的两面性，必须加以区分1）Problem问题2）Question课题二、三种典型问题的分类1. 恢复原状型的问题的解决案例讨论：美国强生公司泰诺止痛药，在零售店中被混入氰酸钾1）收集信息2）分析原因3）解决方案2. 防范潜在型问题的解决案例讨论：工作环境安全管理1）确定不良状态2）确定可能诱因3）预防策略4）发生时应对策略3. 追求理想型问题的解决案例讨论：生产业绩要求在原来预估的基础上提升15%1）明确理想目标（strategic thinking）2）规划性思考（operational thinking）练习：每组确定A计划的归类第三讲：确定问题——本质课题一、解决问题的关键：确定在解决“正确”的问题1. 课题的设定，决定了解答的范围案例：增加生产线，以满足每年20%的市场增长需求2. 错误课题设置，导致更严重问题3. 三种常见的本质课题错误：宽、窄、浅二、“大小”两招确定是否在解决“正确”的问题案例：改进工艺以降低产品成本1. 大处着眼，追问背后的终极目标，2. 小处着手，牛眼法还原问题的具体情景案例：设备停机练习：评估A计划（是否是“正确”的问题）第四讲：收集信息及信息分析处理一、分析力的本质：将事物拆解，思考各组成成分之间的关系二、MECE思考方法：将事物进行分解，从结构去理解全体1. MECE分解归类原则：不重复、不遗漏2. MECE三种架构——结构、流程、横轴纵轴的矩阵3. 典型代表性MECE结构三、分析和思考的利器：视觉化思考案例：巧克力工厂的培训改进的信息处理1. 收集到所有的信息和资料2. 全部呈现在自己的眼前3. 建立坐标4. 分类，筛选四、5W+2H工具信息收集和分析中的运用案例：运用5W+2H归纳整理巧克力工厂现有的培训体系练习：每组完成A计划的信息收集和分析处理（运用上述方法、工具）第五讲：挖掘根源问题案例分析：设备的保险丝总是被熔断一、传统问题解决方式的不足二、5WHY法1. 5-WHY根源-结果工具的作用和定义案例：丰田高质量的原因2. 5-WHY根源-结果工具的在什么情况下使用3. 如何运用5-WHY工具案例：设备漏油问题的处理1）使用前：a 了解问题和现象b 制作流程图（设备和任务）2）使用中：a 从现象开始，持续使用“为什么发生”提问b 确保所有必须的因素都有考虑到c 直到最后根源问题练习：运用5WHY法分析荆州安全事故的根源三、差异分析法找原因案例：电脑一周内三次维修，换主板1. 差异分析法（variance analysis）2. 标杆学习（benchmarking）3. 比较同一对象的变化4. 好几个变量的情况第六讲：制定策略和具体行动方案一、策略的定义：制定路径、确定解决问题/达成目标的关键点二、制定策略的原则1. 创新原则：相同的方法，不可能达到不同的结果2. 元问题原则：解决复杂问题的前提，拆分和定位问题三、鱼骨图的运用1. 鱼骨图的定义和作用2. 鱼骨图的制作练习：运用鱼骨图完成A计划的策略制定四、制定具体行动方案：行动方案制定模板练习：完成A计划的行动方案制定五、准备替代方案1. 讨论多种替代方案2. 如何理性评价各种替代方案，评价标准第七讲：问题解决过程中的团队协作一、团队协作中的创造性合作1. 面对不同意见的5种反应2. 团队协作的三个层次——抗拒、妥协、统合综效3. 实现创造性合作的三步骤二、团队共创法1. 团队共创法的价值2. 团队共创法的关键步骤练习：团队共创法实操三、平行思考法（parallel thinking），让对立变成协同调查分享：平行思考法让管理会议时间减少75%1. 什么是平行思考法1）平行思考法与辩证思考法的区别2）平行思考法的价值2. 平行思考法的运用演练：具体会议中探讨解决方案。
问题分析与解决技巧培训
• 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救， 使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零 件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。
8d 法
步骤一：建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变 制程条件，或能指挥作筛选等。
讲述人：
日期：2022.××.××
问题解决的八大能力
1 创意思考能力 3 数据分析能力 5 问题评估能力 7 整合资源能力
2 目标设定能力 4 现状把握能力 6 決策判断能力 8 团队运作能力
问题改善的七项原则
1 建立系统化程序 3 同时考虑潜在与隐性的问题 5 长期(大)问题不可用短期(小)对策
7 塑造企业的改善文化
2 运用系统化思考精神 4 团队全员参与并激发创意 6 強化问题分析及改善的能力
对问题的反应渠道
对问题的掌控效能
C A
D B
对问题的敏锐能力
对问题的参与热度
问题思考的迷思
问题范围与现象的掌握
• 深入调查了解问题的现象与范围状况。 • 对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加 以掌握及整理。 • 分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。 • 评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后 续影响程度等)。
步骤二: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快
8d 法
步骤三: 执行暂时对策
• 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策 决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
解决问题的六步法(教练版)PPT课件
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交流
效果
19
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认
注意点：
•定量的描述与确认
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
改善专题： 问题宣战：
改善小组每周进度报告
组长： 教练：
组员：
•一般要分析到最根本的原因，而不能只 一．绩效走势图 100%
明确改善课题与目标
填写改善小组报名表
组长所在部门经理批准
获得批准
递交《报名表》至持续改善活动组委会 小组成员根据培训中所学习的改善流程与
方法制定改善计划与方案
参加持续改善小 组活动的培训
未获批准
定期向组委会汇报 小组活动进展
未获批准
经理批准改善方案 （如需硬件投资或更
改现有工艺）
获得批准
方案的实施与评估
真正的原因必须经过验证来确认。
21
第三步:寻找解决问题的方法
寻找多种解决方案
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交流
效果
22
逻辑树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
23
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
培训教学过程常见问题与改善措施
二、培训教案简介：
培训教案也称讲师手册，教学规划等。 培训教案是由培训师事先规划下来的教学内容和教学计划， 可使教学符合设定的目标，并有利于培训过程管控。
三、案例：《育婴师》三级培训教学课时表（节选）
模块
课程设置
职业道德 心理教育
职业道德及相关法律、法规知识
婴儿心理及生理发育规律 婴幼儿消化代谢特点
二、培训前的准备工作
（1）培训项目通知； （2）物料资料准备； （3）讲师形象准备； （4）培训场地准备； （5）培训教具准备； （6）培训后勤准备；
2
培训教案编写不足
一、案例
姜群老师进行《育婴师》授课中，因为他未系统制定本次培训班的教 学计划，所以出现了以下状况：
1.前期培训进度过慢，在一个月后第一章还没有讲完； 2.有时候在讲解某一节课程时，有的内容在讲解过程中不注意控制时 间，在下课时还没有讲完。 请问，若您是姜群老师，您应该如何改善呢？
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培训教学方法单一
一、案例
职业培训师姜群在讲解《育婴师》课程的情景： （1）精心设计了PPT培训教材，PPT的板式很漂亮，内容 很全面；
（2）姜群按照PPT培训教材进行系统的讲解，讲解的很 认真，很全面。
可是，在培训后参训人员却说：“姜老师，您讲的不错 ，可是对于一些育婴师的技能我感觉没有学会，比如：如何 如何为宝宝穿脱衣服，如何正确的包孩子，如何为宝宝冲泡 奶粉……”
因此，让员工一边做、一边说出关键点，发现错误及时纠正，做错的要纠正，说错的也 要纠正，纠正后再重复，直至说对、做对、完全理解和掌握为止。
三、工作教导：检测跟踪
经过上述三步，员工掌握基本作业技能经过考核后，让他上岗开始工 作，此时不能完全放手不管，在一段时间内要安排专人进行跟踪、指 导，期间要不断检查、纠错，鼓励员工提问题并给予耐心、正确的解 答，当一个员工在一个新的岗位上该碰到的情形都碰到过、也都知道 怎么恰当地应对的时候，他就可以独立作业了——这叫“扶上马还要 送一程”。 对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！美国 企业始终强调在员工培训过程中不要把责任简单地归咎于受训员工， 而是要从培训方法去找问题，通过改进培训方法、提高劳动者的专业 知识和专业技能。
问题分析与解决(讲义版)PPT课件
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决策难在选择 选择难在标准 标准难在排序 排序难在理智
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三.发展创造性思维
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什么是思维？
人脑对客观事物概括 的间接的反映过程，就是 思维。
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大脑解决问题的部位和步骤
1.遇到新的问题，主要由左脑还是 右脑来想办法？
2.另外的脑子是闲着吗？
4
系统——就是指一定数量相互联 系、相互制约、相互作用的各种 要素所共同组成的，能适应环境 变化并具有某种功能的统一体或 整体。
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问题哪里来?
▪ 目标没有达成问题就出现了.
事情应该出现的状况
事情的现状
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解决问题
消除屏障
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目标设定的2个误区
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目标的作用
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决策的最高境界
——防患于未然
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事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
—— 关注细节！
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决策的2个误区
1.霍布森选择
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决策决断重在选择 选择重在打开空间
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2.布里丹选择
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▪ 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始 在这里起作用。
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步骤2
I 信息
步骤4
O 方案
步骤6
E 实施
步骤1
A 察觉
步骤3
D 说明
步骤5
S 选择
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确认部 件
审核结 果 修改 标准化
甘特图
行动 负责人 时间
1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化
甘特图说明实施的各个 步骤、各项工作的起始 时间和各个关键环节之 间的衔接情况
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解决问题样板表
第三步: 形成潜在解决方法
原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6
第一步: 确定问题并确立目标
问题： 目标：
第二步: 分析问题
人员 流程
第四步: 选择方法并制定实施方案
1 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 2 3 4 5
材料
设备
员工的理解支持
根本原因
头脑风暴（Brainstorming）
思维风暴是一种所有参与者按照 特定的规则，为实现某一目标而集思 广益的一种解决问题的方法。
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实施头脑风暴的原则
创建良好氛围
借鉴他人想法
禁止批评评价
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重数量不重质量
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找出导致问题发生的所有原因
培训改变生活
问题分析与解决 Workshop
课程目标
了解问题的定义，并能力举出常见问题 知晓问题解决的关键流程 掌握问题分析的核心工具，并能尝试在日常工作中运用 分享一些问题解决的案例经验
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课程纲要
对于问题的认知和理解
问题解决中的常见错误
-选出一位代表稍后陈述发言
讨论时间：8分钟
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问题与原因分析常见的误区
模糊的问 题理解
侥幸成功无 法累积知识
妄下结论
错误
浪费资源 没有预期成果 没掌握核心重点 而采取过多行动
没有找到 根本原因
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解决问题的能力要求
问题解决的流程 常用的问题分析工具
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今天培训中的角色
引导者的角色
参与者的角色
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培训中的角色
学员
促导者
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培训好习惯——学习公约
尊重自己和别人的时间 将手机关闭或转为震动 全身心投入，主动参与，积极思考 像孩子一样地游戏、欢笑
问题
E 原因 G 原因 F 原因
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实施方法
规则：
1》两两横向，纵向比 较，是因？还是果？ 2》是因的记 是果的记 -1 分， +1 分。
A
A 0
B 0
C +1
D 0
E 0
F 0
G -1
B
C D E F G 合计
0
-1 0 0 0 +1 0
0
-1 -1 +1 0 +1 0
AB虽是ME，但不是CE (例)全体：生物 A：哺乳类 B：鱼类 AB虽是CE，但不是ME (例)全体：女性 A：25岁以上 B：30岁以下 C：25岁-30岁 AB既不是ME，又不是CE (例)全体：班级的全体学生 A：数学好的学生 B：语文好的学生
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重复部分
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用成人的方式思考、做事
向所有人学习 空杯
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问题的实质分析
所谓“问题” 是指“理想状况”与“实际现状”间的差距
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小组讨论——你遇到的问题是什么？
小组任务： -每人思考出1-2个自己在最近的工作中遇到的问题
-小组内共享，并挑选出2个相对有代表性的问题
深度迷惑我们原因
远因
改善后能够从根本上解决问题
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找出问题根本原因的方法和工具
为什么？ 5 Why 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
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找出问题根本原因的方法和工具
要因分析法
D 原因 B 原因 C 原因 A 原因
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原因分析流程
Step 3
分析问题的根本原因
Step 2
对所有原因进行归类
Step 1
找出导致问题发生的所有原因
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1 2
找出导致问题发生的所有原因
对所有原因进行归类
目录
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分析问题的根本原因
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找出可能原因的方法和工具
知识层面 技能层面 态度层面
态度 技能
知识
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问题解决的关键流程
发掘 问题
原因 分析
解决 方案
实施 确认
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发掘问题
界定问题 ( 现状，期望描述，影响性） 问题描述
优先选择
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对所有原因进行归类
目录
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分析问题的根本原因
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对原因进行归类的方法和工具之一
逻辑树（Logic tree）
逻 辑 树 的 基 本 型
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逻辑树的实施原则
逻辑树所罗列的要素之间必须符合MECE的原则
MECE*
不是MECE
逻辑树使用的案例分析
班车迟到的原因？
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班车迟到的原因结果
车
辆
故 丢
障 失
本人问题
班车
关于驾驶人员
家属问题
迟到
的原 因?
交 通 量
其
他
交通堵车 事 故
天灾疾病 其 他 公司问题 其
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他
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对原因进行归类的方法和工具
因果图（鱼骨图） 机 人
Fishbone Diagram
问题
料
法
环
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找出导致问题发生的所有原因
对所有原因进行归类
目录
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分析问题的根本原因
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原因的类型-冰山理论模型
问题
冰上漏出水面的现象
近因
表面原因
过渡因
+1
0 0 +1 0 +1 +4
+1
0 0 +1 0 +1 +3
-1
-1 -1 0 -1 -1 -5
0
0 0 +1 0 -1 0
-1
-1 -1 +1 +1 o -2
3》我们取最高与最低分， 及他们的一半；
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要因分析结果
D 原因 B 原因 C 原因 A 原因
问题
E 原因 G 原因 F 原因
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远因确定
问题
近因
C 原因 A 原因 D 原因 F 原因
过渡因
B 原因 G 原因
远因
E 原因
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解决方案
流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤
流程图
制定计 划 启动会 议 调修设备 试运行
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实施确认
WBS 工作分解表 AAR (After action review)
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回顾与总结
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