企业战略管理培训(ppt 46页)
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企业战略管理培训课件(PPT 45页)
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒 适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成 为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。 由于分心，给了娇生(Johnson & Johnson)机会，娇生以更便 宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市 占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。 ●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱 手。 ●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。
（Strategy is a perspective）
定义
2020年10月31日
企业战略是指“企业在市场经济竞争激烈的 环境中，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。” —刘庆元(东北财经大学教授)
定义
2020年10月31日
几个常见概念的区别
➢ 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐 以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
➢ 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； ➢ 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争
对手跑得更快）。
2020年10月31日
企业生命周期的挑战
据统计，我国企业平均寿命只有7—8岁，民 营企业只有3—4岁，跨国公司的平均寿命为 11—12岁。世界500强企业的平均寿命为40— 42岁，世界1000强企业的平均寿命为30岁。
2020年10月31日
Mintzberg’s 5Ps for Strategy
企业战略是一种计划 （Strategy is a plan） 企业战略是一种谋略/计谋 （Strategy is a poly） 企业战略是一种模式 （Strategy is a pattern） 企业战略是一种定位 （Strategy is a position） 企业战略是一种对未来的期望/观念
《企业战略管理课程》PPT课件
整理ppt
25
难理解的基础概念“细致入微”式辅导
– 教师必须就学生不容易理解的具体问题“细致 入微”地进行辅导。比如战略管理概念的理解， 其中涉及战略管理与生产管理、经营管理的联 系与区别，通过图的方式很容易地介绍清楚， 并且容易为学生理解、吸收。
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26
“答疑解惑”式辅导
– “答疑解惑”是面授辅导的另一主要目的。学生在自 学中必然会遇到各种各样的问题，尽管可以通过在线 论坛、EMAIL以及作业评点等途径获得一定解答，但 是，由于其“互动性”、“及时性”相对较差，因而 面授辅导较受学生欢迎。这种辅导可以在上述两种辅 导过程之中穿插进行，也可以单独进行。但应该注意 的是，切忌把“答疑解惑”搞成“画书”、“押题” 等与面授初衷背道而驰的形式。
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16
自主学习效果的检查
– 教材每章的自测题 – 网上学习自测题 – 平时作业 – 课堂提问 – 课堂讨论 – 网上研讨 – 小组讨论 – 自学笔记
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17
自主学习能力的培养：虽然教学的中心位置应交 给学习主体—学生，但教师必须坚持和充分发挥 对学习全过程的指导和促进作用。 – 辅导教师指导学生收看多媒体资源；（辅导教师在 授课之前先研究录像课中的内容，提示学生在 收看录像之前预习相关知识，然后组织学生收 看，引导学生思考，同时对录像中的内容进行 一些点评，提高录像教材的使用效果。）
整理ppt
28
对于第一种情况，课堂讨论的设计大体包 括如下内容：
①围绕已确定的主题提出能引起争论的初始问 题；
②将讨论一步步引向深入的后续问题；
③教师要考虑如何站在稍稍超前于学生智力发 展的边界上（即最邻近发展区）通过提问来引 导讨论，切忌直接告诉学生应该做什么（即不 能代替学生思维）；
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
企业战略管理培训课程(PPT 87页)
? 模型适用性、量化问题、主客观因素、政策 制定的参考or依据 ?
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
再如：我国GDP增长与失业率的关系悖论？
三、社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族 特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育 水平以及风俗习惯等因素的集合。
社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和 企业的经营行为。
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选Байду номын сангаас (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
外部环境分析的重要性
企业是一个开放的系统 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境不断地为企业提供机会和威胁 企业只有对其外部环境进行全面、准确和深
【举例】福特、杜邦、白事可乐关心的政治法律环境是： 政府的政策和规定、税率和税法的变化、企业法、关税、专利法、
政治运动、环境保护法、进出口政策等
政治和法律环境的因素
政治制度 政党及政党制度 政治性团体 政治方针政策 法律规范 司法及执法 对政府的满意度和信任度 廉正建设 人们的法律意识
企业战略管理
张宇 武汉纺织大学管理学院
TEL:15871782341
第二章 外部环境分析
“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” —《孙子·月战》
知己知彼，百战不殆 ；不知彼而知己，一胜 一负；不知彼不知己，每战必败。 —《孙子·谋攻篇》
本章主要内容
概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
企业战略管理讲座(ppt 46页)7
普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。
核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於 1990 年在《哈佛商业评论》上发表的《公 司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争 力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
最终产品
最终产品 最终产品 最终产品
核心产品
核心产品
核心能力
核心能力
核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有 竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产 的。
核心竞争力的表现
外部环境：宏观环境及行业环境分析 内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
战略分析的思路
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环 境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略 意图、追求战略使命以及形成战略。
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。
核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於 1990 年在《哈佛商业评论》上发表的《公 司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争 力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
最终产品
最终产品 最终产品 最终产品
核心产品
核心产品
核心能力
核心能力
核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
□
□
传真机
□
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光学仪器
□
□
激光打印机
□
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···
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有 竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产 的。
核心竞争力的表现
外部环境：宏观环境及行业环境分析 内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
战略分析的思路
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环 境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略 意图、追求战略使命以及形成战略。
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。
企业战略培训课件(PPT 40页)
企业长期目标(战略目标)
通用电气公司： 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场
份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达 到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。
3M公司： 每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回
报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少 有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
或降低产品零售价格。
增长型战略包含类型——(3)横向联合
• 一个企业购买同行业的另一个企业被称为横向联合。
• 横向联合战略可以通过扩大企业规模经济效益来提高企业的利润收入，进入 新的市场领域，或者减少企业在原材料和顾客上的竞争，克服企业在生产能力、 技术力量、销售力量等方面的不足，以增强企业的配套能力和经济实力。
包括三个重要阶段： 第一是压缩：
压缩企业的生产规模和经营范围。例如关掉部分生产线和长期亏损的分厂，解 雇部分工人。压缩还包括压缩各种不必要的费用，包括办公费、广告费、培训费等。 第二是强化：
增长型战略包含类型——(5) 市场开发
• 市场开发是一种开辟新市场的战略。 • 日本的丰田汽车公司先是通过向收入少的美国人出售小型、低质、低价汽车进 入美国市场的。若干年后，丰田汽车公司又开始生产大型、优质、高价汽车，向 美国的中等、甚至富有阶层进军。 • 市场开发战略特别适用干零售业、餐馆业、加油站以及其他各种商业和服务业。
• 这种相关性包括相同的技术、销售渠道、管理技术、或相同的产品等。
• 如美国的先锋电子公司先后生产出家庭音响设备、激光唱片、镭射音响、电话 录 音和自动回答机、收录机、双向有线电视机等等家庭音响产品。
企业一般是在下列情况下采用这种战略的：
第一、企业所处的行业增长缓慢或停止增长。 第二、增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。 第三、新的相关产品可以较高价格出售。 第四、新的相关产品的季节性特征刚好与现有产品的季节性相反或互补。 第五、企业现有产品处于产品生命周期的衰退阶段。 第六、企业有很强的管理队伍。 第七，增加新的、相关性产品会给企业带来某种综合经济效益。
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战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
重战术，轻战略；重技巧，轻权谋；重眼前，轻长远；
企业战略病症（续）
执行
经营活动
强化
推 动
指导 资源投入
战略
建立 竞争优势
吸引
界 定
生存基础
形成
企业经营循环图
2、管理---跟着感觉走
⇒管理：“简单地说就是让别人完成任务的艺术”，管理到 底管什么？理什么？；
⇒管理的本质就是责任； ⇒盲目地跟随—从机构的设置到人员的配备以及管理模式运
用； ⇒管理者不能移位思考，移情； ⇒管理者“只对上负责，而不对下级负责;只对内负责，而
3、人力资源---<明天你是否依然爱我>
⇒重视战略的制定，却不能一如既往地执行； ⇒战略不能持久地执行原因？黑洞在哪里？
责任流失。
⇒一个企业的战略执行如何，关键在于我们企业 的决策者和管理者。
⇒战略制定的错误，与我们倡导的主题理念相悖。
新疆德隆
德隆是什么企业文化呢？“产业整合，把握 机遇，建成中国第一大民企。”像德隆这样 的企业它所经营的是一个大型的多元化企业， 业务互补，风险分担，才能创造一个稳定的 现金流。而如果你的企业文化是要把握机遇， 乘胜追击，就不能创造一个稳定的现金流。 一个稳定的现金流对企业是非常重要的。这 种“把握机遇，积极进取”是不符合一个多 元化的企业文化的。当你把一个企业做到多 元化的时候，你所能喊出的企业文化是什么， 只能是“稳定中求进取” 。
为最为反感 经历了持续二十多年的高速增长，在得到了最初想要
的富足与进步之后，我们突然发现，世界正变得越来 越偏离我们原来的理想。
一、困境中的中国企业 二、责任突围 三、构建生态责任体系
思考的问题
为什么战略越来越被重视，而执行却越 来越困难？
为什么新的管理思想和方法越来越多,而 我们的管理却越来越难做?
不对外负责”；其结果是对谁都不负责； ⇒缺乏对供应商的监督和外协商管理，放任自由； ⇒如何使一杯咖啡成为受众人所喜喝的“味道好极了”的咖
啡!
一把钥匙只能开一把琐
企业管理框架
反馈：不断学习，灵活调整
远景和使 命陈述
6
环境 研究
核心 能力
4
战略 选择
3
战术 选择
2
资源配 置计划
1
业绩度量 与评价
5
⇒作为管理者在企业中角色扮演的如何，直接关系 企业的生存和发展；（指导、引导、督导）
在我们的日常工作和管理中是否存 在着“不给出明确的方向，它的好处是 可以省去日后为方向性的错误承担责 任，但是，对于下属来说，在工作中发 挥创造性就是再蠢不过的了。“
如何正确的选择方向与动力的关系。
大海航行靠舵手,老大你带我们去哪里啊！
⇒近年来战略被企业越来越重视，但有些存在着 急功近利，追求短期效应、缺乏长期规划，原 因何在？
企业战略病症（续）
执行乏力症：
是指在战略正确的情况下，最终没有获得成功 的重要原因。导致执行泛力有两种情况，一是 在制订战略的同时，没有制定相应的执行方案； 二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细 节的把握不到位。
“在市场竞争激烈、市场规则趋于完善、 利润空间逐步下降的今天，企业你有 何战略？战略的目标方向明确吗？”没 有战略就没有方向，而迷失方向和目 标将会给企业带来不可估量的损失。
为什么人力资源成本越来越高,而人员流 失却居高不下?
我们的制度越订越厚,可效率却越来越低? 我们都渴望成功,但成功是如何达成和实
现的呢?
一、困境中的中国企业
(一)战略---<想说爱你不容易> (二)管理---<跟着感觉走> (三)人力资源---<明天你是否依然爱我> (四)组织---<牵挂您的人是我> (五)营销---<糊涂的爱> (六)文化---<把根留住>
xx奕徽企业管理咨询有限公司
企业瓶颈突围系列讲座
之一：颠覆责任危机 之二：破译营销密码 之三：沟通无极限成就你我他 之四：企业引擎文化魅力 之五：让时间更有效
企业瓶颈突围系列之一
颠覆“责任危机” 责任文化专题讲座
百家新闻媒体共同关注中国企业社会责任的调查和报道
百家新闻媒体共同关注中国企业社会责任的调查和报道
⇒管理就是管制度（定规则）理就是理事，协调关 系它包括人与人、人与事、事与事等等；
⇒在日常的管理中我们有些管理者对自己角色把握 不了，不是缺位、越位，就是错位；因此真正地 扮演好管理者的角色，就应做到定位、补位、到 位。
⇒在企业中管理的核心究竟是什么？“效率”，然而 在我们的管理者中往往是忽视了对效率的管理， 更多变为对人的管理，而这种“低效率、低薪资、 低能量”的过滤方式似乎构成了中国企业的恶性 循环。
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
重战术，轻战略；重技巧，轻权谋；重眼前，轻长远；
企业战略病症（续）
执行
经营活动
强化
推 动
指导 资源投入
战略
建立 竞争优势
吸引
界 定
生存基础
形成
企业经营循环图
2、管理---跟着感觉走
⇒管理：“简单地说就是让别人完成任务的艺术”，管理到 底管什么？理什么？；
⇒管理的本质就是责任； ⇒盲目地跟随—从机构的设置到人员的配备以及管理模式运
用； ⇒管理者不能移位思考，移情； ⇒管理者“只对上负责，而不对下级负责;只对内负责，而
3、人力资源---<明天你是否依然爱我>
⇒重视战略的制定，却不能一如既往地执行； ⇒战略不能持久地执行原因？黑洞在哪里？
责任流失。
⇒一个企业的战略执行如何，关键在于我们企业 的决策者和管理者。
⇒战略制定的错误，与我们倡导的主题理念相悖。
新疆德隆
德隆是什么企业文化呢？“产业整合，把握 机遇，建成中国第一大民企。”像德隆这样 的企业它所经营的是一个大型的多元化企业， 业务互补，风险分担，才能创造一个稳定的 现金流。而如果你的企业文化是要把握机遇， 乘胜追击，就不能创造一个稳定的现金流。 一个稳定的现金流对企业是非常重要的。这 种“把握机遇，积极进取”是不符合一个多 元化的企业文化的。当你把一个企业做到多 元化的时候，你所能喊出的企业文化是什么， 只能是“稳定中求进取” 。
为最为反感 经历了持续二十多年的高速增长，在得到了最初想要
的富足与进步之后，我们突然发现，世界正变得越来 越偏离我们原来的理想。
一、困境中的中国企业 二、责任突围 三、构建生态责任体系
思考的问题
为什么战略越来越被重视，而执行却越 来越困难？
为什么新的管理思想和方法越来越多,而 我们的管理却越来越难做?
不对外负责”；其结果是对谁都不负责； ⇒缺乏对供应商的监督和外协商管理，放任自由； ⇒如何使一杯咖啡成为受众人所喜喝的“味道好极了”的咖
啡!
一把钥匙只能开一把琐
企业管理框架
反馈：不断学习，灵活调整
远景和使 命陈述
6
环境 研究
核心 能力
4
战略 选择
3
战术 选择
2
资源配 置计划
1
业绩度量 与评价
5
⇒作为管理者在企业中角色扮演的如何，直接关系 企业的生存和发展；（指导、引导、督导）
在我们的日常工作和管理中是否存 在着“不给出明确的方向，它的好处是 可以省去日后为方向性的错误承担责 任，但是，对于下属来说，在工作中发 挥创造性就是再蠢不过的了。“
如何正确的选择方向与动力的关系。
大海航行靠舵手,老大你带我们去哪里啊！
⇒近年来战略被企业越来越重视，但有些存在着 急功近利，追求短期效应、缺乏长期规划，原 因何在？
企业战略病症（续）
执行乏力症：
是指在战略正确的情况下，最终没有获得成功 的重要原因。导致执行泛力有两种情况，一是 在制订战略的同时，没有制定相应的执行方案； 二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细 节的把握不到位。
“在市场竞争激烈、市场规则趋于完善、 利润空间逐步下降的今天，企业你有 何战略？战略的目标方向明确吗？”没 有战略就没有方向，而迷失方向和目 标将会给企业带来不可估量的损失。
为什么人力资源成本越来越高,而人员流 失却居高不下?
我们的制度越订越厚,可效率却越来越低? 我们都渴望成功,但成功是如何达成和实
现的呢?
一、困境中的中国企业
(一)战略---<想说爱你不容易> (二)管理---<跟着感觉走> (三)人力资源---<明天你是否依然爱我> (四)组织---<牵挂您的人是我> (五)营销---<糊涂的爱> (六)文化---<把根留住>
xx奕徽企业管理咨询有限公司
企业瓶颈突围系列讲座
之一：颠覆责任危机 之二：破译营销密码 之三：沟通无极限成就你我他 之四：企业引擎文化魅力 之五：让时间更有效
企业瓶颈突围系列之一
颠覆“责任危机” 责任文化专题讲座
百家新闻媒体共同关注中国企业社会责任的调查和报道
百家新闻媒体共同关注中国企业社会责任的调查和报道
⇒管理就是管制度（定规则）理就是理事，协调关 系它包括人与人、人与事、事与事等等；
⇒在日常的管理中我们有些管理者对自己角色把握 不了，不是缺位、越位，就是错位；因此真正地 扮演好管理者的角色，就应做到定位、补位、到 位。
⇒在企业中管理的核心究竟是什么？“效率”，然而 在我们的管理者中往往是忽视了对效率的管理， 更多变为对人的管理，而这种“低效率、低薪资、 低能量”的过滤方式似乎构成了中国企业的恶性 循环。