第一章全面预算管理共47页
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
第一章_全面预算管理课件
本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。 （一）本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。 （二） 动态分析 （三） 静态分析
二、 全面预算管理的内容
1 2 3 4
细分预算目标 编制预算草案 审查批准全面预算 执行预算
二、 全面预算管理的内容
5 6
全程监督和控制 计量和核算 调整全面预算 反馈报告 考评
全 面 预 算
经营预算
财务预算
资本预算
业 财务收支预算 务 收 入 业 务 收 入 运 营 成 本 费 用 营 业 外 损 益 其 它 业 务 收 支 投 资 收 益 资产负债
现金流量预算
对外 投资 及投 资收 益
固 定 资 产 投 资
预计损益表
预计资产负债表
预计现金流量表
预算与公司战略的关系
通过预算，公司战略、年度经营计划都可 以得到具体落实，因此预算是公司战略规 划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有 统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整， 公司就能够不断强化自身特有的竞争优势， 以达成既定的战略。
误区一：为预算而预算 误区二：编制预算属纯财务行为 误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高 误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算 结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额
ห้องสมุดไป่ตู้
1.
第一节 预算管理的产生与发展
发展期 20世纪30年代 —— 70年代 行为科学管理 ~ 数量管理~ 系统管理~ 灵 活管理 3. 成熟期 20世纪80年代以后 信息时代 企业资源计划 （ Enterprise resources planning, ERP）
2.
二、 全面预算管理的内容
1 2 3 4
细分预算目标 编制预算草案 审查批准全面预算 执行预算
二、 全面预算管理的内容
5 6
全程监督和控制 计量和核算 调整全面预算 反馈报告 考评
全 面 预 算
经营预算
财务预算
资本预算
业 财务收支预算 务 收 入 业 务 收 入 运 营 成 本 费 用 营 业 外 损 益 其 它 业 务 收 支 投 资 收 益 资产负债
现金流量预算
对外 投资 及投 资收 益
固 定 资 产 投 资
预计损益表
预计资产负债表
预计现金流量表
预算与公司战略的关系
通过预算，公司战略、年度经营计划都可 以得到具体落实，因此预算是公司战略规 划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有 统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整， 公司就能够不断强化自身特有的竞争优势， 以达成既定的战略。
误区一：为预算而预算 误区二：编制预算属纯财务行为 误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高 误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算 结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额
ห้องสมุดไป่ตู้
1.
第一节 预算管理的产生与发展
发展期 20世纪30年代 —— 70年代 行为科学管理 ~ 数量管理~ 系统管理~ 灵 活管理 3. 成熟期 20世纪80年代以后 信息时代 企业资源计划 （ Enterprise resources planning, ERP）
2.
《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
《全面预算管理》课件
加强预算编制的科学性和 准确性
提高预算执行的效率和效 果
加强预算监控和调整的及 时性和灵活性
提高预算分析和评价的深 度和广度
加强预算管理的信息化和 智能化
提高预算管理的战略性和 前瞻性
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
全面预算管理是一种企业财务管理方法，它通过预算的方式对企业的所有资源进行规 划和控制。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算监控和预算评价等环节。
全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置，提高企业的经济效益。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的协调和合作，提高企业的管理效率。
培养目标：培养具备全面预算管理 能力的人才
培训方式：采用线上线下相结合的 方式，如讲座、研讨会、案例分析 等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训内容：包括预算编制、执行、 监控、评估等环节
培训效果评估：通过实际工作表现 和业绩来评估培训效果
Part Five
企业背景：某大型制造企业
预算目标：提高生产效率，降低成本
Part Six
数字化趋势：利用大数据、云计算 等技术，提高预算管理的准确性和 效率
集成化趋势：将全面预算管理与企 业的其他管理系统集成，提高管理 效率
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
智能化趋势：引入人工智能技术， 实现预算管理的自动化和智能化
战略化趋势：将全面预算管理与企 业的战略目标相结合，提高企业的 竞争力和可持续发展能力
● 实施步骤： a. 制定全面预算计划：包括销售、生产、研发、人力资源等各个方面。 b. 建立预算 执行监控体系：定期检查预算执行情况，及时调整预算计划。 c. 加强预算执行考核：将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激励员工积极参与预算管理。
全面预算管理课件
全面预算管理课件第一部分：预算管理概述1. 什么是预算管理- 预算管理的定义- 预算管理的重要性及作用- 预算管理与企业管理的关系2. 预算管理的基本原理- 预算管理的基本概念- 预算管理的原理和特点- 预算管理的分类及应用3. 预算管理的流程- 预算编制- 预算执行- 预算控制- 预算调整第二部分：预算编制1. 预算编制的基本流程- 确定预算编制的时间表- 收集相关信息和数据- 制定预算编制的指导方针- 制定预算编制的规定和办法2. 预算编制的基本内容- 营业预算- 费用预算- 资本预算- 现金预算- 非财务指标预算3. 预算编制的技术和方法- 预算编制的定量方法- 预算编制的定性分析- 预算编制的弹性预算第三部分：预算执行与控制 1. 预算执行- 预算的下达和传达- 预算执行的组织和领导- 预算执行的监督和检查2. 预算控制- 预算控制的基本手段- 预算控制的灵活性原则- 预算控制的效果评价第四部分：预算调整与监测 1. 预算调整- 预算调整的依据和条件- 预算调整的程序和方法- 预算调整的灵活性和及时性 2. 预算监测- 预算监测的目标和要求- 预算监测的内容和方法- 预算监测的实施和效果第五部分：预算管理的应用1. 预算管理在企业管理中的应用- 预算管理对企业管理的影响- 预算管理与企业目标的协调- 预算管理在企业决策中的作用2. 预算管理在不同行业中的应用- 预算管理在制造业的应用- 预算管理在服务业的应用- 预算管理在非营利组织中的应用第六部分：案例分析与讨论1. 典型企业的预算管理案例- 企业A的预算编制与执行分析- 企业B的预算控制与调整案例- 企业C的预算管理成功经验分享2. 预算管理的讨论和交流- 预算管理的现状和发展趋势- 预算管理的问题和挑战- 预算管理的未来发展方向结语：展望未来的预算管理- 预算管理的前景与机遇- 预算管理者的发展与定位- 预算管理的创新与突破- 预算管理的重要性再强调以上就是《全面预算管理课件》的内容概要，希望对您有所帮助。
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
3/21/2020
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目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
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全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
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计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
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全面预算管理
全面预算管理一、引言在当今社会，预算管理对于企业的经营发展至关重要。
全面预算管理是指企业在战略、财务、运营等层面全面考虑、规划和管理预算的过程。
本文将从预算管理的定义、重要性，全面预算管理的实施方法和优势等方面展开阐述。
二、预算管理的定义和重要性预算管理是企业为了实现其经营目标，对收入和支出进行诊断、规划和控制的管理工具。
它能够帮助企业预测未来的财务状况、优化资源配置、提高经营效率，是企业管控风险、实现经济增长的有效手段。
全面预算管理则是在传统预算管理基础上的进一步拓展和深化。
它不仅关注财务层面的预算编制，还应包括战略规划、人力资源、市场营销等方面。
全面预算管理的实施有利于提高企业整体经营绩效、促进企业可持续发展。
三、全面预算管理的实施方法1. 制定综合预算全面预算管理要综合考虑企业各个方面的预算需求，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
企业要制定相互协调和统一的全面预算，确保各类预算之间的一致性和协同性。
2. 强化预算执行预算的执行是全面预算管理的核心环节。
企业要建立有效的预算执行机制，对预算执行情况进行定期监控和评估。
对于偏差较大的预算部门或项目要及时调整和纠正，确保预算执行的有效性和及时性。
3. 提高预算编制水平全面预算管理需要企业提高预算编制的水平和质量。
预算编制要充分考虑市场环境、竞争对手、行业发展趋势等因素，确保预算的科学性和合理性。
四、全面预算管理的优势1. 提升经营效率全面预算管理能够帮助企业优化资源配置、提高工作效率，提升企业整体的经营效率和竞争力。
2. 降低经营风险通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身财务状况，及时发现和解决经营风险，降低企业经营过程中的各类风险。
3. 提高决策水平全面预算管理能够为企业提供更为全面、准确的数据支持，有助于管理层做出科学决策，提高企业的决策水平和决策效果。
五、结论全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，通过全面预算管理，企业能够提高经营效率、降低经营风险、提高决策水平，实现经济增长和可持续发展。
全面预算管理课件
全面预算管理课件以下是一份全面预算管理课件的大纲，供您参考：
一、全面预算管理概述
1. 全面预算管理的定义和作用
2. 全面预算管理的基本原则和目标
3. 全面预算管理的组织结构和职责
二、全面预算的编制
1. 全面预算编制的流程和方法
2. 收入预算的编制
3. 成本预算的编制
4. 费用预算的编制
5. 资本预算的编制
三、全面预算的执行和控制
1. 全面预算执行的流程和要求
2. 预算控制的方法和工具
3. 预算调整的原则和程序
4. 预算执行的分析和报告
四、全面预算的绩效评价
1. 绩效评价的基本概念和方法
2. 预算绩效评价指标体系的设计
3. 预算绩效评价的实施和结果应用
4. 预算绩效改进措施的制定和实施
五、全面预算管理的实践案例
1. 案例介绍和背景分析
2. 案例中的全面预算管理实施过程
3. 案例中的全面预算管理效果评估和改进措施
4. 案例总结和启示
六、全面预算管理的未来发展
1. 全面预算管理面临的挑战和机遇
2. 未来全面预算管理的发展趋势和方向
3. 提升全面预算管理水平的建议和措施
以上是一份较为完整的全面预算管理课件大纲，具体内容需要根据您的需求进行细化和展开。
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理.pptx
2019-11-1
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三、预算管理的发展历史
产生期：一战后的美国，为解决分权后的管理 失控以及市场协同等问题
发展期：20世纪30-70年代，组织行为学的 影响巨大，确定了预算自上而下和自下而上的 编制程序；重视整体观念等；
成熟期：80年代后，成为重要的管理方法， 会计信息化带动了普及运用
标
后天的种子业务 如何准备长远业务
预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
2019-11-1
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资金流出
企业（资金）
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
2019-11-1
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5
通过预算控制实现资源的最佳运用
通过发散配置和收敛控制，保证投入资源的 使用对目标的趋同 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受事先审核 跟踪重要投入资源的过程和产出
2019-11-1
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6
导言
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
全面预算管理
业
资
务
本
预
预
2019-11-1 算
算
现
预
金
计 利
预
润
算
表
谢谢你的观看
预
管
全面预算管理共40页
CPA讲座
全面预算管理
山东财政学院 朱德胜
01.11.2019
1
“生存，还是死亡，这是个问题。”
几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济 条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。
01.11.2019
2
CPA讲座
一、预算管理的含义与本质 二、全面预算管理体系的构造 三、全面预算体系内容 四、预算编制的方法 五、全面预算管理的保障制度
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务 指标可能会偏离企业的目标。
为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡积分卡原理，综合 考虑四个关键因素：财务绩效；顾客满意度；内部营运效率； 学习与成长。
01.11.2019
14
2. 根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容
全面预算管理的一个基本原则是：企业的一切经济活动都应纳 入预算管理的范畴。 ——根据预算管理的功能，分为经营预算和管理预算。 ——根据预算对象，分为综合预算和分项预算。 ——根据预算时间，分为长期、中期和短期预算。 ——根据预算范围，分为资本预算、业务预算和财务预算。
企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按 照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和 监督预算的执行情况。
01.11.2019
11
3. 建立符合预算管理要求的内部信息保障体系
成功的预算管理要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常 规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信 息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求内部信息， 而且要求企业外部信息等等。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制 度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算 管理制度；2019年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管 理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2019年4月， 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一 步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
全面预算管理
山东财政学院 朱德胜
01.11.2019
1
“生存，还是死亡，这是个问题。”
几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济 条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。
01.11.2019
2
CPA讲座
一、预算管理的含义与本质 二、全面预算管理体系的构造 三、全面预算体系内容 四、预算编制的方法 五、全面预算管理的保障制度
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务 指标可能会偏离企业的目标。
为了有效地构建预算目标体系，可以借鉴平衡积分卡原理，综合 考虑四个关键因素：财务绩效；顾客满意度；内部营运效率； 学习与成长。
01.11.2019
14
2. 根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容
全面预算管理的一个基本原则是：企业的一切经济活动都应纳 入预算管理的范畴。 ——根据预算管理的功能，分为经营预算和管理预算。 ——根据预算对象，分为综合预算和分项预算。 ——根据预算时间，分为长期、中期和短期预算。 ——根据预算范围，分为资本预算、业务预算和财务预算。
企业各部门在生产、营销及相关的各项活动中，要严格地按 照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，及时反映和 监督预算的执行情况。
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11
3. 建立符合预算管理要求的内部信息保障体系
成功的预算管理要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常 规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信 息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求内部信息， 而且要求企业外部信息等等。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制 度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算 管理制度；2019年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管 理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2019年4月， 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一 步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
全面预算管理概述powerpoint48页
销售预算服务于市场营销大战略，立足增量 增收；
成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存 量节约；
现金流量预算管理着力于资金的集约管理和 企业的金融运作，立足加大流量和流速。
第四十四页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
投资预算在执行过程中的审批
投资项目启动
是否列入 否 年度预算
是
投资管理部门评估
n t 0
CFt
1 k t
NPV大于0可取
NPV小于0放弃
第四十五页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
业务流程中的预算控制
计划
年度 计划 流程
业务需求 支出授权
采购
管理报告
监控
付款 请求
供应商 ＄
基层单位参与预算编制的积极性和主动性； （3）目标明确，可区别方案的轻重缓急； （4）有助于提高管理人员的投入产出意识； （5）特别有助于产生较难辨认的服务性部门克
服资金浪费的缺点。
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
预算的编制
三、编制预算的方法 2、零基预算 不足之处：
（1）由于一切开支均以零为起点进行分 析研究，编制预算的工作量较大，费用较高；
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十五分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十五分。
预算与
其他管理体系 的关系
预测与计划
评价 控制
沟通 协调
资源分配
奖酬激励
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
预算管理概念
三、现代意义的全面预算管理的判定标准
1、至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；
成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存 量节约；
现金流量预算管理着力于资金的集约管理和 企业的金融运作，立足加大流量和流速。
第四十四页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
投资预算在执行过程中的审批
投资项目启动
是否列入 否 年度预算
是
投资管理部门评估
n t 0
CFt
1 k t
NPV大于0可取
NPV小于0放弃
第四十五页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
业务流程中的预算控制
计划
年度 计划 流程
业务需求 支出授权
采购
管理报告
监控
付款 请求
供应商 ＄
基层单位参与预算编制的积极性和主动性； （3）目标明确，可区别方案的轻重缓急； （4）有助于提高管理人员的投入产出意识； （5）特别有助于产生较难辨认的服务性部门克
服资金浪费的缺点。
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 四十五 分。
预算的编制
三、编制预算的方法 2、零基预算 不足之处：
（1）由于一切开支均以零为起点进行分 析研究，编制预算的工作量较大，费用较高；
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第十页，编辑于星期一：二十一点 四十五分。
预算与
其他管理体系 的关系
预测与计划
评价 控制
沟通 协调
资源分配
奖酬激励
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十五分 。
预算管理概念
三、现代意义的全面预算管理的判定标准
1、至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； 2、是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； 3、是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； 4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；
全面预算管理.pptx
10. 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项；
11. 制定公司的基本管理制度；
2019年10-24
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8
高层管理人员
第五十条 经理对董事会负责，行使下列职权： • 主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议 • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘
全面预算管理
财政部科研所 xxx
2019年10-24
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1
研讨大纲
企业全面预算管理的科学定位 实施全面预算管理的制度框架 全面预算编制举例 全面预算管理的未来方向
2019年10-24
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2
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
3 委托代理关系
青”？
2019年10-245年冒险游戏的胜利者
事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性 和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相 承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那 些富有冒险精神的决定。
——《世界商业评论》 ( 2004-06)
承诺人（签字）
2019年10-24
单位（公章）
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年月日
13
优势
优势
机遇
机遇
公司战略实施的支持系统
战略是在特定环境下，为实现一定
劣势
的预战长算略期对是目战在标略特实而定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
全面预算管理PPT
企业编制全面预算的秘诀
秘诀五
确定全面预算目标
企业编制全面预算的秘诀
秘诀六
确定全面预算目标
怎样编制全面预算
案例分享
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
全面预算的执行和监控
预如预算果算执出的行现执监了行控预过时算程，差中应异，该，一考 虑就定预要要算做严的差格刚异履性分行和析审柔，批性找权，限预。 算出预不其算能中的朝一程令些序夕原，改因在，，实要判际保执证 一断行定哪时的些，刚属可性于以，重适否要当则的简，差化预，算 制异甚定。至出差可来异以形出适同现当虚在合设什并，么，但但是 预情是算况对也下某要，些有必费一须用定形一的成定灵差要活严性， 要异格设报加立告以一逐控些级制范上。围报，，包但括什 么是情也况可下以可有以特例例外，等直。
接上报给最高层。
预算不是精确的科学，不要追求非常精确 预算要全员参与
预算不能替代公司管理 预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
案例分享
重要性
企业编制全面预算的秘诀
秘诀一
确定诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门 作业单位
财务经理、主观 编制预算。测定目 标，协调解决问题
部门负责人
全面预算管理
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
全面预算管理的判定标准
1 它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账 2 它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支 3 它是一个详尽的计划，可以分门别类，列举所有项目的开支 4 根据列支计划中每项开支的理由，区分它的轻重缓急程度 5 这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用 6 这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督 7 为了便于监督，预算的过程和预算的内容应该适当的透明
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生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、 农药以及各种聚合物等1700个门类， 20000多个品种。
第一章 概 论
第一节 预算管理的产生与发展
19世纪， “凯撒 型经营管理” 亨利、尤金20世纪初集团式经营源自20世纪中后期 事业部式经营
“执行委员会”，隶属于最高决
策机构董事会之下
建立了预测、长期规划、预算编
•公司规模不大，直 制和资源分配等管理方式。管理 到1902年合资时才2， 职能分工
400万美元；
各单位申请的投资，要经过有关
•经营产品比较单一， 部门专家的审核，对于超过一定
基本上是火药；
数额的投资，各部门主管没有批
•公司产品质量占了 准权。执委会作出的预测和决策
绝对优势，竞争者 ，各生产部门和职能部门必须按
难以超越；
月按年向执委会报告工作。在月
•市场变化不甚复杂。 度报告中提出产品的销售情况、
收益、投资以及发展趋势；年度
报告还要论及五年及十年计划，
以及所需资金、研究和发展方案
市场需求的变化 改变商品生产
按各产品种类设 立独立核算分部 ，在各分部下， 则有会计、供应 、生产、销售、 运输等职能处。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
引言
凡事预则立，不预则废 韩愈
•现代管理实践中，市场瞬息 万变，企业管理者如果不能 充分认识到预算的意义，不 懂得如何科学地编制预算， 或者空有预算而不善加利用，
则关乎企业"立废存亡"
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 一、预算管理的产生和发展 Bougette 公文包 • 预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资
资本预算
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
当期实施方案
预算损益表
预算资产负债表
预算现金流量表
是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体， 主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后 衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点， 以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、 成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经 营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 政府推动进行 • 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现
代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企 业应建立全面预算管理制度；2019年4月，财政部发布 的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应 当实行财务预算管理制度；2019年4月，财政部发布的 《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步 提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。 这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学 的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和 实施阶段。
•杜邦成长案例 •20世纪初涉足石油化工领域，20年代大 举进入，60年代末期开始生产化工建筑用 材，70--80年代进军精细化工和医药领域， 90年代又开始进入生物科学领域。2019， 杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材 料和能源公司。杜邦在财富500家美国最 大的工业/服务公司排行榜上名列第296位。 •总收入：2010年总收入为27,328百万美元
第一章 概 论 第二节 全面预算的含义、内容、分类
• 一、全面预算的含义： • 1．全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工
具； • 2．全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算
等一系列预算组成的 • 3．全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的； • 4．全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 二、我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变 • 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但
这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策 的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
• 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立， 企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划， 逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化 上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企 业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到 企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在 实践中被一些企业大力推行。
本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。
• 1、国家预算
• 在12世纪至14世纪，英国的贵族和大地主开始对国王
的课税权进行一定的限制，规定国王这课种税具必有须一得定到法议律形
会的同意。
式和制度保证的国家
• 1215年，英皇签署的《大宪章》
财政分配关系，就是 国家预算，其具体表
• 1689年，英国议会通过的《权利法案现》形式就是国家财政
• 杜邦公司的成功因素 • 作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，
其根本原因有三条： • 一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的
发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持 作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 • 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导 市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 • 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
汽车公司产生之 后，很快就成了 大型工商企业的 标准作业程序。
•二战后科技发展 •跨国公司的出现 •行为科学管理 •数量管理 •系统管理 •灵活管理
•信息时代到来 •ERP
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
杜邦公司成立于1802年。 一个制造火药的小作坊 起家，靠火药的生产而
不断发展壮大
收支计划。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
2、企业预算 预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今 已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期 和成熟期三个阶段。
19世纪末 至20世纪20年代
20世纪30年代 70年代
80年代后
1911 泰勒 科学管理 1921美•在国美政国府的通《用预电 算与会气计、杜法邦案、》通用
为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析论证、 科学预测而形成的； • 5．全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的 总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。
第一章 概 论
第二节 全面预算的含义、内容、分类
二、全面预算内容
业务预算 财务预算 资本预算
长期战略规划 销售预算
第一章 概 论
第一节 预算管理的产生与发展
19世纪， “凯撒 型经营管理” 亨利、尤金20世纪初集团式经营源自20世纪中后期 事业部式经营
“执行委员会”，隶属于最高决
策机构董事会之下
建立了预测、长期规划、预算编
•公司规模不大，直 制和资源分配等管理方式。管理 到1902年合资时才2， 职能分工
400万美元；
各单位申请的投资，要经过有关
•经营产品比较单一， 部门专家的审核，对于超过一定
基本上是火药；
数额的投资，各部门主管没有批
•公司产品质量占了 准权。执委会作出的预测和决策
绝对优势，竞争者 ，各生产部门和职能部门必须按
难以超越；
月按年向执委会报告工作。在月
•市场变化不甚复杂。 度报告中提出产品的销售情况、
收益、投资以及发展趋势；年度
报告还要论及五年及十年计划，
以及所需资金、研究和发展方案
市场需求的变化 改变商品生产
按各产品种类设 立独立核算分部 ，在各分部下， 则有会计、供应 、生产、销售、 运输等职能处。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
引言
凡事预则立，不预则废 韩愈
•现代管理实践中，市场瞬息 万变，企业管理者如果不能 充分认识到预算的意义，不 懂得如何科学地编制预算， 或者空有预算而不善加利用，
则关乎企业"立废存亡"
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 一、预算管理的产生和发展 Bougette 公文包 • 预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资
资本预算
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
当期实施方案
预算损益表
预算资产负债表
预算现金流量表
是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体， 主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后 衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点， 以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、 成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经 营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 政府推动进行 • 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现
代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企 业应建立全面预算管理制度；2019年4月，财政部发布 的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应 当实行财务预算管理制度；2019年4月，财政部发布的 《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步 提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。 这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学 的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和 实施阶段。
•杜邦成长案例 •20世纪初涉足石油化工领域，20年代大 举进入，60年代末期开始生产化工建筑用 材，70--80年代进军精细化工和医药领域， 90年代又开始进入生物科学领域。2019， 杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材 料和能源公司。杜邦在财富500家美国最 大的工业/服务公司排行榜上名列第296位。 •总收入：2010年总收入为27,328百万美元
第一章 概 论 第二节 全面预算的含义、内容、分类
• 一、全面预算的含义： • 1．全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工
具； • 2．全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算
等一系列预算组成的 • 3．全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的； • 4．全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
• 二、我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变 • 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但
这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策 的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
• 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立， 企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划， 逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化 上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企 业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到 企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在 实践中被一些企业大力推行。
本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。
• 1、国家预算
• 在12世纪至14世纪，英国的贵族和大地主开始对国王
的课税权进行一定的限制，规定国王这课种税具必有须一得定到法议律形
会的同意。
式和制度保证的国家
• 1215年，英皇签署的《大宪章》
财政分配关系，就是 国家预算，其具体表
• 1689年，英国议会通过的《权利法案现》形式就是国家财政
• 杜邦公司的成功因素 • 作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，
其根本原因有三条： • 一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的
发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持 作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 • 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导 市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 • 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
汽车公司产生之 后，很快就成了 大型工商企业的 标准作业程序。
•二战后科技发展 •跨国公司的出现 •行为科学管理 •数量管理 •系统管理 •灵活管理
•信息时代到来 •ERP
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
杜邦公司成立于1802年。 一个制造火药的小作坊 起家，靠火药的生产而
不断发展壮大
收支计划。
第一章 概 论 第一节 预算管理的产生与发展
2、企业预算 预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今 已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期 和成熟期三个阶段。
19世纪末 至20世纪20年代
20世纪30年代 70年代
80年代后
1911 泰勒 科学管理 1921美•在国美政国府的通《用预电 算与会气计、杜法邦案、》通用
为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析论证、 科学预测而形成的； • 5．全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的 总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。
第一章 概 论
第二节 全面预算的含义、内容、分类
二、全面预算内容
业务预算 财务预算 资本预算
长期战略规划 销售预算