华信惠悦 深圳天音组织及人力资源战略咨询

职位管理体系的维护

职等架构形成后，职位评估委员会需 要进行再次确认，包括：
检查最终的评估和职位排序 确保内部适当的相对性，对现存相对性的任 何改变都要有理论依据
职位管理是一个动态的过程，当公 司的外部和内部环境发生变化时， 职位会新增或削减，其职能和职责 也会改变，这时就需要重新进行评 估。


• 奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩 , 没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到 真正的激励效果 • 薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存 在不同的薪资结构
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天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在 下述问题：
• 将分公司所有人员等于于一线人员，参与 销售奖金的分配
职位管理体系的下一步工作
在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。
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议程

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职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件
薪酬体系现状分析
• 在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案 ，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进 行分配 • 对于高层管理人员及核心员工缺乏激励机制的 组合，不利于保留和激励人员 • 薪酬更多地与行政级别联系在一起，没能体现 不同职位在组织中的相对价值的差异程度 • 各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职 等间的收入差幅低于市场水平
公 司 决 策 层 管 理 层
CEO COO 副总裁 助理总裁 总监/总经理 高级经理 经理 高级主任 主任 一般员工
管理层、督导层和操作层。
从总体上来说，天音的职位体系主要
是行政体系，从X级至M级排列。没 有实现专业和管理两条序列的职位管 理。
天音职位的职级即等于其薪级，例如
督 导 层
操作层
积分
职级
... 750 550 400 300 210 140 ...
... 21 20 19 18 17 16 ...
职级：
对职位评估结果的补充说明
职位评估的相关假设和发现

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在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假 设和建议，供天音管理层参考。
对天音的建议

组织结构层次过多，天音的营销收入和人 员数量均属中型企业，但采用的却大型企 业的组织结构，我们本次职位评估是基于 认定目前组织结构的情况下进行的 销售和市场职能对于一个分销型企业来说 应该是主要职能，但是天音的市场和销售 职能分散在不同的部门，这样将市场、销 售相关部门都作为主要职能来进行评估， 评估后的结果稍有不合理 一级分公司总经理之间的差异度过大，销 售收入可相差10倍，本次评估时将所有的 一级分公司总经理均评为一个职级上
天音最高职级的确定过程
16 17
90 240
18
620
19
20
21
22
23
24
25
员工人数：1650人
20 级
员工 总数 营业 收入
1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000
75
150
500
1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
薪酬 管理
薪酬体系现状分析
－薪酬整体结构
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天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和 保留人才。
各个职级的变动收入比例现状
薪酬体系现状分析
－薪酬市场比较对象
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在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与 天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人 才，因此将它们作为天音薪资对比公司。 薪酬比对对象名单(18家)
亚太地区

涉及52个国家的 公司 超过 5000家公司 超过2000个职位

涉及50个国家 的公司 超过2500个公 司 超过150个职位


涉及11个国家 超过1200个公 司 超过150个职位
全球职等系统的三步评估法
全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。
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分析企业业务及规模
所需信息： • 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
我们收集了标准职
5
3.对其直接上 级进行访谈／ 研讨会
我们对标准职位
4.举行职位评 估研讨会
5.形成职等 架构
标准职位将涵
我们和天音项目小
在职位评估研讨会
盖各个部门和 各个层级且是 公司中较为典 型且较为关键 的职位，我们 选取了76个标 准职位。
位现有的职位说明 书，并开展了职位 分析问卷填写说明 会，并就回收的职 位分析问卷作为我 们了解标准职位具 体职责的基础。
招聘
• 建立新设职位与已有职位的内 部平衡
3
人力配臵
• 应本着“因岗选才、人尽其能 ”的原则进行人力配臵，使在 岗人员发挥其最大的潜能，同 时避免人才浪费的现象
• 确定与外部竞争者竞争的基础
职位评估及级别
• 建立基于职位职责和相对重 要性和价值的职等架构
职位管理体系
薪酬管理
• 藉著职等的排列，可制定 责、权、利对等的薪酬福 利制度
减少组织结构层次


整合销售和市场职能


可以考虑将销售收入很小的分公司变为 二级分公司或重新考虑分公司在该处设 点是否合适
另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告
职位管理体系的沟通和维护
职位管理体系的沟通


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职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训 以及定期的维护。
职位评估委员会还须进行沟通，包括 ：
向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过 程 向员工（有选择性地）公布结果

一般情况下，每年进行一次职位管 理体系的回顾。由公司的职位管理 委员会负责，有些公司这项职责由 人力资源委员会负责。


沟通时通常涉及的问题如下：
新的等级架构是什么？ 这种架构与员工的职位有何联系？ 整个职等差异与薪酬怎样联系?
深圳赛意法微电子有限公司 康宁通讯器材（上海）有限公司 康宁光通信设备（上海〕有限公司 高露洁（广州）有限公司 麦当劳中国发展公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 锐步贸易（远东）有限公司 柯达中国有限公司 飞利浦亚明照明有限公司 广东太古可口可乐有限公司 沃尔玛商业咨询(深圳)有限公司 上海通用汽车有限公司 上海通用电气开关有限公司 和记黄埔地产（深圳）有限公司 和记黄埔地产（广州）有限公司 广州国泰信息技术有限公司 TCL集团 中国移动
• 薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的 差异程度
整体 结构
固定 薪酬 变动 薪酬
• 所有职位的固定收入普遍低于市场25分位, 相对而言，低层级职位的竞争性高于高职 级职位。存在部分职位的薪酬倒挂现象
• 4～11级的现金总收入与市场25分位持平 ，12级及以上的现金总收入介于市场25分 位和50分位，并趋向50分位，即市场水平 •组织内部存在新、旧两套薪酬体系 •缺乏薪酬调整的流程和原则,直线经理通 常将给员工调薪作为一种资源，随时提出 加薪需求，而且也没有明确调薪的依据; 缺乏人工成本的预算的流程和制度
17 18
CEO
19 20 21 22 23 24 25
管理人员的 职业发展层级
企业决策层 一级管理层 (B) 二级管理层(A)
1
1 2 3 4 5
2
6 7 8 9
3T
10 11 12 13
4T
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
高级专业人员
专业人员的 职业发展层级
全球职等系统的三步评估法
-职等段归类
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职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
管理他人？ 是 管理专业人员或经理？ 是 对其所在部门的 决策有重大影响？ 是 对企业整体决策 有重大影响？ 是 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？ 是 6 否 5BS 否 否
职等段归类
回答二至五个问题： • 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估： • 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
全球职等系统的三步评估法
-分析企业业务和规模
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职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类 复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元 的最高职级。
职位评估工具
－华信惠悦全球职等系统TM
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华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标 准职位进行评估。 全球职等系统的主要特点

全球职等系统的开发采样
美国

考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程
欧洲

所有高级经理在同一薪级S内，所有 的总监在同一薪级Q内，同一职级不 同职能之间对公司贡献不同的差异并 没有充分体现。
岗位名称由担任该职位的员工的薪级
决定，因此会出现随着任职者在公司 内部的晋升，职位名称随着改变的现 象。
职位评估方法和步骤
华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工 作。 1.确定标准 职位清单 2.收集职位 说明书／职 位分析问卷
专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员
全球职等系统的三步评估法