麦肯锡中国电信流程再造方案14
麦肯锡-中国电信网-结合实际 制定企业可持续 发展战略
2
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了. . . 什么是好的远景目标？
• 对企业形长 员工觉得前景广阔
• 有崇高的意义 – 如孟山都的
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CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
要取得领先地位，企业必须对三个发展层面进行 均衡管理，铸造投资者的信心
价值
第三层面 开创未来业 务的机会
第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力 基础 • 以财务方面为 主 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己发展 需要的能力 • 以里程碑为主
“我们要向全世界提供粮食” 战性的目标 – 如30%年销售额与 利润增长率
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 • 创造大量的创新机会，为员工
提供发展的平台
• 有比较明确的，又是十分具有挑
• 简洁、容易对内对外沟通，尽可
能做到人尽皆知
• 形成以业绩为主导的企业文化
– 大家为了共同的理想而奋斗
• 基于对今后三、五及十年的市场、
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
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CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影像， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产 品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个 更智能化的世界！
麦肯锡 企业核心流程再造方法与案例
正确地设计 主要流程
• 确保围绕新的流程建设IT系统 • 提高IT系统的灵活性和可拓展性以支持未来的业
务增长
然后设计IT系 统来支持流程
• 从一开始就侧重最重要的流程，力求通过20%的
重点流程创造80%的价值
• 协调地考虑业务流程和管理流程
12
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
麦肯锡的BPR项目旨在全面解决中国CEO关心的 所有问题
理和实施能力
• 提供详细的IT设计以保证其有效实施，同时
提高IT投资的效果
• 通过一个整体计划对IT实施进行项目管理，
帮助减少风险
• 长期战略计划(5年) • 短期战略计划(6个月~1年) • 优先排序的关键业务举措
• 改进的组织结构 • 核心技能描述 • 关键业绩指标和基于业绩的
薪酬体系
• 详细的岗位描述 • 转型计划和过渡计划
以业务价值为驱动
• 我们认为IT技术是业务解决方案的良好推动者，但是孤立的技术解决方案却无助于企业创造价值 • 我们衡量成功的标准是业务上的实际成果，而不是IT技术上的成果
向客户传授核心能力
• 我们通过共同工作的方式帮助客户建立组织结构和所需的技能 • 我们在整个BPR项目的过程中向客户提供培训
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
按照麦肯锡方法进行的BPR项目能够极大地提高 客户的竞争力
重新设计某银行按揭业务的销售流程
客户合同数(次每月)
之前 之后
增长10倍
20
“等客户上 门”
207
“寻找客 户”
销售人员每月完成项目数(项目数每月)
之前 之后
增长10倍
0.3
3.0
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
麦肯锡中国电信流程再造方案13
654310SATFRITHUWED2726252420191817131211关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（4月）765412SAT FRI THU WED 2928•月例会272622212019151413关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）6543•项目2C启动会10SAT FRI THU WED 2726•月例会2524•初步审议厂商的标书，提出审核意见。
20191817•确认系统招投标书131211•初步确认系统招投标书关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）3218SAT FRITHU WED 252423221817161511109关键会议月例会（详见附表）周例会4293031根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）765412SAT FRI THU WED 292827•月例会2622212019151413关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）21•项目4启动会6SAT FRI THUWED2322212016151413•初步确认系统招投标书987•初步确认系统招投标书关键会议月例会（详见附表）周例会27•月例会282930根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）654310SAT FRI THU WED 2726252420191817•签署合同131211关键会议月例会（详见附表）周例会•月例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）765412SAT FRI THU WED 292827•月例会2622212019151413关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）21•项目4启动会6SAT FRI THUWED2322212016151413•初步确认系统招投标书987•初步确认系统招投标书关键会议月例会（详见附表）周例会27•月例会282930根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）654310SAT FRI THU WED 2726252420191817•签署合同131211关键会议月例会（详见附表）周例会•月例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）765412SAT FRI THU WED 292827•月例会2622212019151413关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（5月）关键会议月例会（详见附表）周例会43218SATFRITHUWED3130准备月底例会内容29252423221817161511109根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）765412SAT FRI THU WED 292827•月例会2622212019151413关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理（日历）7个IT项目每月底例会需讨论的内容•项目经理•发展规划部•公司领导参加人员•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。
麦肯锡中国电信流程再造方案117.doc
麦肯锡中国电信流程再造方案117 描述•构建一个中间件信息平台, 用作信息交换•构建一个中间件信息平台, 用作信息交换•如上，在计费系统增加有关计费功能•建立交换联机计费采集系统取代传统的下带方式，并与计费验证系统结合，系统验证数据后转化为统一的数据格式传送给计费中心•建立链接各个分布数据库的应用视图界面为大客户人员提供较完整的用户信息•扩充当前CRM系统功能需时评估1个月2个月3个月12个月持续8个月4个月外包/产品/开发•外包•外包•外包•外包•外包•外包根据既定原则作成本分摊描述•做一个小的财务分析系统，实现财务所需功能，出Excel报表•做一个小的财务分析系统，实现财务所需功能，出Excel报表•财务系统访问财务数据库，财务数据库通过中间件与其余系统接口•构造中间数据库，提供多系统接口•基于现有固定资产管理系统，开发流程、分析模块和接口功能•开发一个小型系统，主要提供分析功能，形成各类格式的报表需时评估5个月5个月2个月5个月4个月2个月外包/产品/开发•外包•外包•外包•外包•外包•外包KPI 信息收集与分析系升级HR支持从KPI信息分析系KPI 值针对个人打分，以此判升级人力资源系统,加入员工描述•建立一个KPI分析系统从网管系统和财务系统收集KPI数据进行分析，系统将分析结果传给HR系统•在HR系统中增加一个模块来计算KPI值。
系统增加接口，以便于自动接收数据•在现有的HR系统上增加功能模块需时评估4个月3个月4个月外包/产品/开发•外包•外包•外包昆明本地网BPR IT 实施计划–概要45678 总负责人9--11 12--2昆明本地网BPR IT 实施计划–概要45678 总负责人9--11 12--2麦云庆与大庆市让胡路区街道办事处、让胡路区人民政府投资纠纷一案-（2001）庆经再字第17号原审原告麦云庆，男，1969年11月5日出生，现住大庆市让胡路区喇嘛甸镇胜利村委托代理人刘世雄，大庆市庆元律师事务所律师原审被告大庆市让胡路区西宾街道办事处，住所地大庆市让胡路区中央大街80号负责人陈慧珠，主任委托代理人代滨，大庆油城律师事务所律师被告大庆市让胡路区人民政府，住大庆市让胡路区中央大街2号法定代表人吴国林，区长委托代理人李洪彬、姚立媛，法制办公室干部原审原告麦云庆与原审被告大庆市让胡路区街道办事处（以下简称街道办）、让胡路区人民政府（以下简称区政府）投资纠纷一案，本院于2000年9月11日作出（2000）庆经初字第97号民事判决，已经发生法律效力，判后街道办不服向本院提出再审申请，本院决定再审后，另行组成合议庭于2000年4月9日、6月6日两次公开开庭审理了本案，原告麦云庆及其委托代理人刘世雄、被告街道办负责人陈慧珠、委托代理人代滨、被告区政府委托代理人李洪彬、姚立媛到庭参加诉讼，本案现已审理终结。
Mckinsey业务流程再造方法
Mckinsey业务流程再造方法Kai A.SimonViktora Institute1概述Mckinsey使用一套基本的指导原则和条件进行流程再造，满足了这些原则和条件，再造就会取得成功。
由于其战略、组织方面的背景，传统上来说，Mckinsey对组织问题涉猎甚广，比较强调考虑组织问题。
公司开发了一套独到的再造方法论，名为"核心流程再造"。
Mckinsey方法论关注的焦点是那些重要的、增加客户价值的流程和建立这些流程所必须的组织变革。
尽管核心流程再造在概念上分成了3个阶段，但Mckinsey强调，实际开展再造计划时，3个阶段不可截然分开。
而且，这个变革流程是交互进行的，即，尽管图示上表现为一个线性的流程，实际上并非如此。
诊断阶段是发现绩效改进机会和改进障碍的关键阶段。
2IT的角色尽管Mckinsey认识到了再造计划中IT分析的必要性，但并不刻意强调这一点，换句话说，IT 分析和设计并非再造计划的主要目标。
Mckinsey认为IT在“业务流程再造”过程中的不同阶段应扮演的角色如下：2.1诊断：在这期间，要评估IT的体系结构、组织与业务需求是否匹配。
这一点可以通过同时绘制流程图和信息流图来实现，同时也会发现IT的体系结构、组织方面应做调整的地方。
2.2重新设计：从技术角度对不同流程的设计方案进行评估。
包括考虑技术开发、实施方面的投资需求，以及应用IT技术消除非增值工作对前置期、运营成本和收益的影响。
2.3测试：测试新流程时，根据流程目标所需对新IT 系统的性能进行测评。
这个阶段测试不同技术组件如何单独和协同发挥作用。
由于目标解决方案的复杂性和技术对业务的影响程度不同，这个模拟阶段有时非常重要。
尽管总体而言McKinsey接受IT有助于在周期、信息流等方面做出实质性改进的事实，但重新设计IT 核心体系结构不一定就是流程再造的一部分。
更换新的IT 系统不是流程再造的主要目标，也不是IT系统的目标。
中国电信企业的流程重组(精)
从1994年到今天,中国电信企业走过了变革的十年。
这是中国电信企业打破垄断,走向世界的十年。
我们经历了邮电政企分离(1994年,联通吉通成立(1994年,邮政电信分家(1997年,移动卫通剥离(1999年,网通铁通成立(1999~2000年,电信南北分家(2002年,吉通网通合并(2003年等一系列大型重组,同时也经历了中国移动在纽约香港(1997年,中国联通在纽约香港(2000年与上海(2002年,中国电信在纽约香港(2002年与中国网通在纽约香港(预计2004年等一系列大规模上市。
十年来,中国电信市场在2003年形成了4610亿元人民币的规模与“2(移动与电信+2(网通与联通+2(铁通与卫通”的竞争格局。
etom的特点etom流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。
虽然etom为电信企业的流程重组提供了框架性的指导,但在中国电信企业的实施过程中,我们深刻地认识到,并非所有的流程都对企业普遍适用,也并非所有的流程都对企业同等重要。
因此,在etom的基础上,我们设计了具有中国特色的流程架构,来指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的etom流程架构相比,有三个显著的特点:首先,中国电信企业的流程架构是etom流程架构的子集,反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程,即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程,与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。
每一个业务和管理流程在etom流程架构中都有相应的位置。
其次,与etom流程架构所不同的是,中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。
这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程,在国内尚在逐渐完善的过程中,并为广大电信企业所关注。
第三,在企业战略的指导下,企业流程与组织结构相辅相成。
近三年来,很多中国电信企业,例如中国电信的本地网与中国移动的省公司,已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案
全报
暂不享受 超额自付
私人 私人 私人
无 无
1600
福州 分公司
部门经理
25人 左右
住宅电话 移动电话
25
7500
25
300
7500
普通员工
200
固定电话
暂不享受话费报销待遇
中国电信 ·福州
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平安人寿保险网络现状
对外 全国 福建省 市 6个地市中心 广大支行 支公司 福州市5个 具余支行 支公司 128KDDN 512KDDN 512KDDN 香港公司 福州 分公司 2M长途 电路 工商银行 泉州中心 支公司 256KDDN 福清 支公司 其它七县 支公司 DDN 组网 128KDDN
3338003
友好
客户大事历史记录
1．2001年5月，中国电信集团公司与平安保险签订全面合作协议。 2. 2003年2月，经国务院批准，公司完成分业重组，更名为"中国平安保险(集团)股份有限公司" 。
中国电信 ·福州
10
了解客户员工电信业务支出状况
平安寿险福州分公司 数量 电信消费 种类 住宅电话 公司领导 4人 移动电话 4 产品 数量 4 报销 方式 全报 开户 名称 私人 限额 （元/月） 无 合 计 （元/月） 1000
电脑部?一般语音业务或相应增值电信业务的购买?在核定的通信费用中零星购买如宽带网虚拟网?零星购买时与运营商谈判确定运营商对象?平安寿险目前的全国集中大省集中采购的策略需中国电信配备相应营销队伍支持?针对关键决策部门制定相应的营销计划对中国电信的启示分析客户的潜在需求客户目前的问题?网通公司ip语音专线存在局限客户需要提高福州电话回访中心的电话接通率和通信质量?下属机构业务发展与各地市支公司数据连接的ddn带宽需提高?营业网点的延伸客户要解决此问题的目的?提高保户的满意度?提高企业数据流传输速率准确率和及时率?为保户提供全方位的服务推动客户寻求解决方案的因素?企业的快速发展?提升客服品质?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣解决问题后客户未来要做的事?发现并解决还需进一步完善的事宜?加强技术交流巩固双方关系中国电信中国电信福州福州15ct应该采取的行动?深入了解平安寿险的实际情况适时引导用户的电信消费寻找新的利润增长点?根据客户提出或表现出的通信愿望及时提出实施方案帮助客户解决问题在赢得客户认可的同时也为我们赢得机会和收益?加强客户关系以应对竞争ct可能提供的相关产品?2m数字电路?mplsvpn?vpdn?ddn专线?10m宽带网?adsl专线上网?ip电话六步分析法介绍定制化方案分析客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析目的通过各种电信产品的组合通过各种电信产品的组合使中国电信寻找到更多市场机会中国电信中国电信福州福州16分析要点??寻找解决方案方案的优选与评估寻找解决方案12数据业务领域数据业务目前业务额年竞争状况描述我们的策略可能的举措可行性48万元年?存在潜在竞争联通网通等运营商可能介入?存在潜在竞争联通网通等运营商以及电力广电在2m传输方面有一定竞争力竞争力?质量至上增强平安寿险对电信线路的信任度和依赖性?对平安寿险的重点通信线路实行挂牌服务即对这些电路做出特殊标示提供重点线路保障?根据平安寿险需求提供上门培训技术交流服务宣传新业务及平安寿险使用相关业务的知识并提供最新业务的技术资料?提高服务质量?提高服务质量建立全省保险行业客户经理服务机制制定对平安寿险的服务标准签订sla协议?应平安总公司的需求适时推出mplsvpn将现有的ddn线路改为备份建立全省不可行可行1233省际长途电路省内ddn22万元年中国电信中国电信福州福州17?存在潜在竞争
麦肯锡中国电信流程再造方案12
客户支持-可能遇到的障碍和所需的支持所需的支持可能的障碍供讨论提取相关数据源困难•有关部门提供现有数据源格式•有关部门参与数据定义讨论和决定改造升级排队机系统提取相关数据源需购买中间件产品•有关部门提供现有数据源格式•有关部门参与数据定义讨论和决定需要排队机厂商技术支持供讨论6月底次年3月底6月底6月底6月底完成日期完成与否•策划发展部•IT部门•相关业务部门改造交换机以使支持实时生成话单建立计费数据采集系统建立计费数据传输系统建立计费数据验证与预处理系统以上工作交给专业公司完成•策划发展部•IT部门•相关业务部门分析现有的计费系统的功能，将其移值到语音计费系统上，使之与语音计费系统融合•策划发展部•IT部门•相关业务部门构建一个中间件信息平台，用作信息交换负责人工作内容描述BPR IT实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持供讨论数据部门提供计费数据接口协议，加强测试可能存在提取不同系统计费数据的技术问题，在运行初期可能会有差错需要交换机维护部门配合改造交换机,并承担验证数据以保证准确和有效的责任某些交换机改造困难数据部门提供计费数据与划价算法系统运行初期可能存在的问题将会引起用户投诉财务部门,客户管理部门和计费中心共同讨论决定接口协议,数据需求和统计项目提取财务或CRM关心的数据较为困难所需的支持可能的障碍供讨论4月底完成日期完成与否•策划发展部•IT部门•相关业务部门•策划发展部•IT部门•相关业务部门和相关部门讨论所需要的数据源格式详细定义软件需求详细定义库表结构负责人工作内容描述进行数据库的物理接口开发接口程序根据需求进行详细设计编写、测试、安装软件5月底11月底定义数据源类型、格式。
建立数据库接口确认指标、算法。
建立相应的数学模型。
编写、测试、安装软件4月底7月底CRM实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持所需的支持可能的障碍供讨论•有关部门提供现有数据的表格•有关部门参与数据定义讨论和决定提取相关数据源困难详细业务需求不明确软件开发难度较大•需要应用部门提出详细业务需求•软件开发商的技术支持•软件开发商的技术支持软件开发力量不够供讨论•策划发展部•IT部门•财务部•人力资源部8月底10月底10月底5月底4月底完成日期完成与否•策划发展部•IT部门•财务部•计费部门•策划发展部•IT部门•财务部•客户关系部门•策划发展部•IT部门•财务部•策划发展部•IT部门•财务部组成调研小组，进行需求分析和系统方案设计。
麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书
省市
各职能部门
以统一的口径 为各部门服务
信息系统
地区
各职能部门
10
MSS没有解决的这些实际问题对MPR提出了要
求 需要解决的问题
初步，不完全
• 省公司的管理定位是什么（“营运管控者”等）？，如何解决好管理链
条过长和与集团公司可能的角色重叠的问题？
• 集团公司如何加强对省重大投资项目管控力度？
• 集团加强采购集中对省公司流程的影响？
• 考核不充分体现公司整体战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段 • 本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之
间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系
• 同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，对先进奖励不足 • 综合人才培养不够，职能部门本位主义色彩仍较浓
关键发现描述
问题发现
问题归类
领域 管理 流程 系统 组织 人员
架构
改进领域
四大渠道建设到目前为止，没有解决好客户管理 深圳电信 ● 和产品管理的有机结合；渠道仍然是以产品为驱 动来管理的。以客户为中心的效果目前的作用不 明显。
财务 工程 人力资源 统计
部门
• 集团、省、本地网内部相同名称的部门，相
管控模式
应的职责范围不一致
管控流程 数据流 信息系统
各地管控模式的差异影响：
• 中国电信内部管理效率、集团整体防风险能
力
• 各地步调不一致，使集团整体无法快速应变
激烈市场竞争
• 集团内部各地之间横向比较缺乏意义，难以
进行标杆借鉴
• 流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调
• 长期持续改善的机制不尽完善－BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现
麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
麦肯锡-中国电信网关键流程之间的关系
在业务群战略规划分 部的支持下，起草、 制定业务群的战略规 划 提供技术分 析支持
陈述本业务群战略 规划；进行规划之 必要修正
业务群战 略规划分 部
进行现状分 析；发现本 业务群战略 新问题
解决新问 题
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
业务单元 负责人
提供输入
制订本业务单元的战 略发展规划，输入至 业务群的整体战略规 划
• • • •
完成项目的关 金费用如何衔 键项目管理技 接 能有哪些 • 应当利用哪些 • 执行项目的最 业绩杠杆对资 佳方法是什么 本支出进行优 –一次性的固 化 定价格 • 如何获得经验 –可报销的 并将学习过程 –特殊的工程 制度化 于建设联盟 • 执行权责是否 明确
3
2.3 广东电力应建立经营和财务预算计划流程 举例说明
最终成果
初步战略目标
投资方向的确立，制订初步 计划(财务的、资本支出、业 绩目标)
公司与战略业务单元就战略 业务单元规划和主要职能部 门规划的修改达成一致
完成了战略业务单 元和公司的投资计 划
业绩评估和激励；在必 要时调整计划
2
CTE/010820/SH-shijing(2000GB)
2.2 投资资本计划流程的目的是高效益的投资
批准公司总体投资策略
项目规模定义和评估
批准运营计划
项目执行
业绩评估
通过季度例会跟踪预算执 行情况和业绩的差距
高效益 的投资
公司战略 发展部
根据公司战略目标研究固定资 产投资方向及方法
综合分析各投资方向的经济 价值和战略价值，筛选最佳 投资策略
在战略业务 单元层次上 对营运/预 算规划进行 质疑
如有必要进上步质 疑、咨询；调整规 划和关键业绩指标
麦肯锡-中国电信流程再造项目建议书
机密开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力中国电信集团公司项目建议书2001年8月23日备忘录致：中国电信高层领导中国电信关键流程再造项目领导小组开展以客户与市场为中心的关键流程再造,培植中国电信的核心竞争力中国电信集团公司非常感谢中国电信集团(中国电信)给予麦肯锡公司（麦肯锡）机会，就我们如何协助中国电信开展以客户为中心的关键流程再造工作提出建议。
我们对能有可能与中国电信就这一关系中国电信未来发展的关键议题进行合作，感到非常荣幸。
本项目建议书由以下五个部分构成：1.中国电信关键流程再造项目背景2.麦肯锡公司独特的以客户为中心的关键流程再造方法介绍3.项目工作方法及最终成果介绍4.联合项目小组工作安排5.麦肯锡的卓越资历简介中国电信-麦肯锡合作的有关正式法律文件将由三份部分组成：1）本项目建议书，具体阐述麦肯锡的服务范围；2）保密协议；3）财务安排。
我们希望尽快与中国电信就此项目建议书进行讨论，同时乐于根据需要对建议书进行修改，以满足中国电信的要求。
一.中国电信关键流程再造项目背景中国的电信市场正在经历深刻的变革：¶日益多样化的客户需求。
由于各地区经济发展水平不同，对于固定电话业务的需求日趋多样化，如：2•沿海地区商业用户对于服务复杂性的要求日益提高，而•沿海住宅用户对于宽带及多媒体的服务（如ISDN及ADSL）开市产生需求•西部很多地区提高固话普及率仍是工作重地¶国内固话市场竞争日趋激烈。
随着联通，网通，吉通及铁通相继进入国内固话或IP市场，中国电信原有的垄断以被打破，其市场份额面临越来越大的压力。
¶国际电信企业潜在的竞争。
随着中国即将加入WTO，国际电信企业将逐步加入中国市场的竞争，并将带来国际先进的网络和营销管理，通过提供优质服务加入对高端商业/住宅用户的竞争。
¶电信产品/服务复杂性日益提高。
随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，IP电话等新的服务日益普及。
麦肯锡-中国电信IT初步成果汇报
每个IT举措的具 体需求并加以优 先排序，得到了 相应的实施计划 大多数需求都可 通过现有系统升 级得到满足；从 长期来看，部分 需求也可通过购 臵系统加以满足
点的IT举措将在 中短期内改善其 对业务流程的支 持 • 但要真正解决关 键的长远IT问题， • 则需要重大的组 织结构以及基础 设施投资抉择的 支持
• 从长远来看，
中国电信需建 立强有力的IT 管理框架以发 展IT系统，支 持业务 主要的考虑维 度有IT发展战 略、系统构架、 组织机构、管 控机制以及投 资管理机制
3
IT小组工作流程的各个环节以及关键发现
诊断 BPR需求 供选择的 解决方案
明确IT需求
BPR 总体 解决方案
未来12个月的针对BPR 的IT支持
长期发展方向
IT投资管理方向性建议 IT投资管理方向性建议 IT系统管控方向性建议
找出关键问题及其产 生原因
确定BPR需求以及相应 的IT重点举措
IT组织结构方向性建议
机密
IT初步成果汇报
讨论稿 2001年12月21日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
讨论议题
• 在过去五周，我们与苏州和昆明的小组一起分析诊断了两地的本地网
IT系统，并详细调查了BPR需求，而且就短期支持BPR实施的IT重点 举措提出了可供选择的方案
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参加人员
•项目经理 •技术人员 •业务人员 •使用部门 •公司领导
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208/223
客户支持每月底例会需讨论的内容(2/5)
例会时间
例会内容
需要达到目标
•4月底
部
•公司领导
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203
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7个IT项目每月底例会需讨论的内容
例会时间
•2003年2月
例会内容
1、计费
•确认3D完成情况 •讨论系统全面割接到新系统方案
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
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激活开通4-10月底例会需讨论的内容
例会时间
例会内容
需要达到目标
参加人员
•4月底
•5月底
•6月底.. •9月底 •10月底
•整理数据和入库情况总结 •审核数据业务和网元出租业务IT
支持方案(1C)
•启动1C •确定有关KPI数据
•KPI数据提取情况总结 •检查1C进度 •确定1C下月开发计划 •讨论1A,1B运行情况,协调处理遗
题
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
参加人员
•项目经理 •发展规划
部Hale Waihona Puke •公司领导北斗成功社区 教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视 仅供免费试用/版权原著所有
计费接口的开发情况
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
3、计费 总结计费系统与DDN,163/169,宽带 计费接口开发 检查计费系统与CRM系统接口开发 进度 检查DDN,163/169,宽带计费开发进 度,协调解决存在的问题 检查联机外包计费系统项目进度
4、人力资源
•检查KPI信息收集分析系统与CRM
例会时间
•5月底
例会内容
需要达到目标
1、激活开通
•KPI数据提取情况总结 •检查1C进度 •确定1C下月开发计划 •讨论1A,1B运行情况,协调处理遗
留问题
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
2、客户支持
•总结本月项目实施进度 •确认2C项目中1000号和
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203/223
7个IT项目每月底例会需讨论的内容
例会时间
•11月底
例会内容
1、CRM
•检查4A的投产情况
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
参加人员
•项目经理 •发展规划
195
196/223
7个IT项目每月底例会需讨论的内容
例会时间
•4月底
例会内容
4、CRM
•讨论厂商的标书。 •确定签署合同的具体
计划和步骤及详细 时间表。
5、人力资源
•确认员工职业生涯管理系统的开
发实施进度
•讨论7C项目数据整理录入计划 •讨论KPI –CRM KPI
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
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客户支持每月底例会需讨论的内容(1/5)
例会时间
例会内容
需要达到目标
•3月底
–确立2A、2B、2C三个项目 的总体设计方案。
•使全体人员对系统的总体
设计方案有比较清晰的了解。
–确定今后项目实施的具体 计划和实施步骤及详细 时间表。
•通过项目实施的具体步骤和
详细时间表
• 确认今后项目实施的所有
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
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参加人员
•项目经理 •发展规划
部
•公司领导
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7个IT项目每月底例会需讨论的内容
系统接口的开发进度 确认7C项目完成情况
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参加人员
•项目经理 •发展规划
部
•公司领导
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7个IT项目每月底例会需讨论的内容
例会时间
•6月底
例会内容
1、激活开通
•检查1C进度 •确定1C下月开发计划 •确认1A,1B遗留问题处理情况
–整理数据的进度汇报 –协调处理数据整理过程中的问题 –数据输入准备
•形成数据整理进度表 •对数据整理过程中遇到的困难提出解决方案 •已整理好数据的入库计划
•定单分类 –大客户定单流程 –公众客户定单流程
•大客户业务得到优先处理
参加人员
•项目经理 •技术人员 •业务人员 •使用部门 •主管领导
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例会时间
•8月底
例会内容
1、客户支持
•确认项目完成时间 •确认项目验收事宜
2、计费
•确认3D进度
3、CRM
•检查4B的投产情况
4、计费
•检查5A、5B的实施情况 •确认5C实施步骤
5、财务
•检查5A、5B的投产情况 •检查5C开发情况
6、资产管理
•检查6A、6C的投产的情况
7、人力资源
•确认7A开发完成情况 •讨论HR升级方案(7B)与计划
–总结本月项目实施进度 –确认2A中处理ADSL、宽带 等业务障碍处理软件的开发 情况。 –确认2B项目中建立库表结 构和接口的情况 –确认2C项目中1000号和 大客户、180接口的开发情况
• 确认下月详细计划 •确认2A中处理ADSL、宽带
等业务障碍处理软件的投产
时间。
•确认1000号和大客户、180接口
•1C项目进展报告 •1C项目下月开发计划
•检查1C开发完成情况 •协调处理1C投入运行需解决的问
题
•1C开发完工总结报告 •数据业务和网元出租业务IT支持流程投入运行 •激活开通项目完成报告
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7个IT项目每月底例会需讨论的内容
例会时间
•9月底
例会内容
1、激活开通
•确定1C下月开发计划 •确认1A,1B遗留问题处理情况
2、财务 检查5C投产的情况
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
留问题
•检查1C进度 •确定1C下月开发计划 •确认1A,1B遗留问题处理情况
•数据整理报告 •数据入库情况报告 •确定数据业务和网元出租业务IT支持开发计划 •对KPI分析完成 •要求提供KPI取数点和取数方法
•技术人员 •业务人员 •使用部门 •主管领导
•向人力资源部自动提供KPI数据 •确定数据业务和网元出租业务定单流程和数据库表结构 •1A,1B一月运行报告
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
参加人员
•项目经理 •发展规划
部
•公司领导
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激活开通3月底例会需讨论的内容(1/5)
度 3、CRM
•总结本月项目实施进度 •检查4B的情况
4、计费
•检查5A、5B的实施情况 •确认5C实施步骤
5、资产管理
•检查6B的投产的情况 •检查6A、6C开发情况
6、人力资源
•讨论与CRM接口运行情况小结 •检查KPI信息收集分析系统与财务,
网管系统接口的开发进度
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的投产时间
•5月底
–总结本月项目实施进度 –确认2C项目中1000号和 计费接口的开发情况
•确认下月详细计划 •确认1000号和计费接口
的投产时间
•6月底
–总结本月项目实施进度 –确认2C项目中1000号和 112接口的开发情况
•确认下月详细计划 •确认1000号和112接口
的投产时间
•7月底
–总结本月项目实施进度
6、人力资源
•总结KPI信息收集分析系统与CRM
的接口
•讨论KPI –财务 –网管
需要达到目标
•通过汇报使公司领导清晰了解7个项目
的进度、实施情况和下月计划。
•统筹解决各项目遇到具有共性的和代表
性的问题。
•使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。
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参加人员
•项目经理 •发展规划
部
•公司领导
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