麦肯锡-中国电信-建立成本分析体系
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
中国电信电信产品与服务市场细分研究报告
酒店提出许多技术方案问题，得到的回复均是简单的手写方案，似乎不太规范 VPN功能一直未能完善，若11月份仍未解决，则会考虑其它运营商
即将使用吉通的DDN业务，因为其允诺的订单完成时间小于10天；而昆网1000号允诺的时间为10天，DDN办公室的允诺则为1个月
根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应
帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应
售前服务
售中服务
售后服务
TCQ011129BJ(GB)
*
大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 – 苏州
昆明青年组 20-29
昆明中年组 30-39
昆明老年组 40-50
苏州青年组 20-29
苏州中年组 30-39
苏州老年组 40-50
至少3人使用数据业务、增值服务、电话卡产品（不必重叠） 行业分布广泛 年龄在指定分段内分布 至少有2名高收入被访者
TCQ011129BJ(GB)
*
消费者定量研究设计
被访者总体定义
电信一直未能提出性价比具竞争力的DDN数据备份方案(如ISDN线，双路由等)
项目执行过程中还会出现购置设备需要更换，这需要双方共同努力解决
虽然电信规定48小时内保证故障排除，但银行业需要实时故障排除方案 电信业的日常施工经常导致银行的网络中断；银行的电信线路没有得到特殊的重视
海逸酒店（合资企业）
昆明卷烟厂
质量：高出消费者要求 服务：没走出负面形象的阴影 产品：缺少有效的营销策略
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
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*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
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*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
电信企业竞争力评价指标体系构建研究
诸多因素的综合考虑 ， 这是笔者构建竞 争力评价指
标 的基 础 。
竞争力 。所 以， 我们探讨 电信企业竞争力也应该从
三、 电信 业竞 争 力指标 构 建
这二个方面来把握 。同时 ， 电信企业具有一般企业
所具有的属性 ， 也具有 自己作 为网络产业 的 自身属
对于竞争力评价研究 ， 最具影 响力 的竞争力评 价 当属世界经济论坛（ Ｆ 和瑞士洛桑 国际管理 ＷＥ ） 发展学院（ Ｄ） ９ ０ Ｉ 于１８ 年开创的 国际竞争力 评价 。 Ｍ 中国电信业竞争力评价也开始受到企业 与学 者们
彭云飞 ， 马超 群
（ 湖南大学 工商管理 学院 。 湖南 长沙 ４ ０ ８ ） １０ ２
［ 摘
要】 构建 电 企业竞争力评价指标体 系须对电信业全程全 网、 信 多角化经营的 资源、 力、 能 环境等诸 多 因素进行
综合考虑 。 通过对优势指标 和劣势指 标的测算可以进一步 了解 中国电信业 的国际竞争优 势和竞争劣势 ， 而提升其 从
言， 不应该完 全的外部化 。其实 。 我们对环境 的理
解， 应该是指企业的内部环境和外部环境 。比如企 业 的文化 、 人际关系如何就是 内部环境 ， 也是企业 竞争力 的表现要素 。笔者认为 ，马庆 喜 、方淑芬 （Ｏ ４对企业竞争力的理解是 比较到位的。 ２０ ） 他们认 为， 企业竞争力就是企业在激烈 的市场竞争 中有效
性。 所以也需要从这两个层次来研究 电信企业的评
价指标的构建。
二、 电信 企 业竞 争 力源 泉
的关注。 信息产业部 电信研究 院每年推出的世界各
国竞争力评价就在业界和学界产生 了一定 的影响。
许多学者对 电信企业竞争力源泉进行 了研究。 麦肯锡提 出了７ 模 型 ； Ｓ 谢军 （ｏ４ 认为 ， ２ｏ ） 电信企业 的核心竞 争力主要建立在网络运营能力 、 服务提供
麦肯锡降低成本的分析方法
流程改进
通过改进流程，提高工作效率，降低成本。
流程再造
重新设计企业流程，打破传统组织结构，实 现高效协同。
资资源，提高员工工作 效率，降低人力成本。
信息资源优化
整合信息资源，提高信息利用效率， 降低信息成本。
03
02
物资资源优化
合理调配物资资源，降低物资消耗 和浪费。
02
随着科技的发展，企业可以利用新技术、新工艺来降低生产成
本，提高效率。
全球化视野
03
在全球化的背景下，企业应关注国际市场的成本差异，利用全
球资源来降低成本。
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员工满意度提高
降低成本可以改善员工的工作环境，提高员工的福利待遇，从而提 高员工的满意度和忠诚度。
企业竞争力增强
降低成本可以使企业在价格上更具竞争力，同时有更多的资源用于产 品研发、市场开拓等方面，从而提升企业的整体竞争力。
05 结论
对企业的意义
提升企业盈利能力
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈利能 力。
增强企业竞争力
有效的成本控制可以帮助企业在激烈的市场竞争中获 得成本优势，从而脱颖而出。
优化资源配置
分析成本的构成，有助于企业更合理地分配资源，将 有限的资源投入到最能产生效益的领域。
对未来的展望
持续改进
01
降低成本不是一蹴而就的，需要企业在未来的经营中持续关注
和分析成本，不断寻求改进空间。
技术创新
财务指标评估
利润提升
通过降低成本，企业可以增加利润空间，提高盈 利能力。
现金流改善
降低成本可以减少现金流出，增加企业的现金流， 有助于企业的运营和投资。
国内著名企业核心资源
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer 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200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 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麦肯锡中国移动总体战略课件
员工激励与福利政策
激励政策
制定合理的薪酬制度和晋升通道，激发员工的积极性和创造力。
福利政策
提供完善的福利保障，包括医疗保险、住房补贴、带薪休假等，提高员工的工作满意度和生活质量。
06
财务与投资
财务状况与经营业绩
总结词
分析公司的财务状况和经营业绩，包括 收入、利润、现金流等关键指标，以及 与行业平均水平的比较。
5G技术发展
5G技术是当前移动通信领域最先进的技术，具有高速率、低时延 、大连接等优势，正在推动各行各业的数字化转型。
5G应用场景
5G技术的应用场景非常广泛，包括但不限于超高清视频、VR/AR 、物联网、智能制造、自动驾驶等领域。
5G与产业融合
5G技术正在与各产业进行深度融合，助力传统产业数字化转型， 提升产业效率和竞争力。
AI技术应用与创新
AI技术发展
AI技术是当前最热门的技 术领域之一，正在改变各 行各业的业务模式和运营 方式。
AI应用场景
AI技术的应用场景非常广 泛，包括但不限于智能客 服、智能语音助手、智能 推荐、智能安防等领域。
AI技术创新
随着技术的不断发展，AI 技术正在不断创新和进步 ，未来将有更多的应用场 景和商业模式出现。
详细描述
中国移动在投资方向上注重创新和转型，加大对新兴领域的投资力度，如云计算、大数 据、人工智能等。同时，公司也注重对外投资合作，通过并购、合资等方式拓展国际市 场。在项目选择上，公司采用严格的评估标准，确保投资项目的盈利潜力和风险可控性
。
资本运作与融资策略
总结词
制定公司的资本运作和融资策略，包括资本 结构、融资方式、股利分配等。
03
市场策略
市场定位与目标客户
麦肯锡方法
7
建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
21
几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
17
二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
swot经典案例
swot经典案例【篇一：swot经典案例】案例一：中国电信的swot分析案例二：某炼油厂swot分析案例三：沃尔玛(wal-mart)swot分析案例四：星巴克(starbucks)swot分析案例五：耐克(nike)swot分析【篇二：swot经典案例】swot分析模型(swot analysis) swot 分析法（也称 tows 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录 swot分析模型简介 swot模型含义介绍 swot分析步骤成功应用swot 分析法的简单规则 swot模型的局限性 swot分析法案例分析 6.1中国电信的 swot 分析案例 6.2某炼油厂 swot 分析案例 6.3沃尔玛(wal-mart)swot 分析案例 6.4星巴克(starbucks)swot 分析案例 6.5耐克(nike)swot 分析案例 swot 分析模型简介在现在的战略规划报告里，swot 分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的 swot 分析，包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，swot 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过 swot 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
swot 模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
机会与威胁分析（ot）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
麦肯锡-中国电信网提高销售和广告促销的有效性培训
提高销售和广告促销的有效性， 增强中国电信的市场竞争力
研讨会 二000年十一月十五日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引或复制。
今日议题
• 世界电信行业的发展方向及对电信企业的要
求
• 提高销售有效性的方法 • 提高广告促销有效性的意义及方法
1
麦肯锡对全球电信业发展的看法
•
IP网络 带宽供应管理是获取长期 利润的关键
• 多渠道内容提供成 • 多重价值交付系统：
•
为传统电信/网络 的主要价值 声讯服务仅是“一 种渠道” 多个行业争夺相同 的客户关系 – 分销渠道 – 直销 – 电话中心 – 互联网自助服务 – 其它互动渠道
•
5
新的主要从业者加入到行业中来
基础设施从业者 • 全球骨干网营运商(如 Global Crossing, Level 3) • 其它基础设施(电力，铁路) 基于IP的网络 传输 交换 增值网络 软件 传统语音服务 门户网站 交易 媒体内容 产品设计/ 零售 营销 分销 产品供 应、客 户服务
新月异(2.5G/3G)
• 通过解除捆绑使客户关系与接入服
务分离开来，从而建立了全新的业 务模式
4
新的业务模式的结合不再紧密，并且有新的从业 者参与
软件 传统语音服务 门户网站 交易 增值网络 媒体内容
基于IP的网络 传输 交换
产品设计/ 零售 营销 分销
产品供 应、客 户服务
传统电路交换网络
• 主要从业者建立了全球的
3
互联网、移动数据与IP的整合以及市场自由化正 在极大地改变竞争环境
• 基于IP的新的网络模式
– 语音/数据/影像合一 – 宽带的产生 • 互联网/IP增 长 • 移动数据市 场的迅速发 展 • 积极的市场 自由化过程
STOW分析模型及案例
STOW分析模型及案例SWOT 分析模型及案例(资料来源于网络，贝杰润公司整理)SWOT 分析模型（SWOT Analysis）SWOT 分析法（也称TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录1 、SWOT 分析模型简介2 、SWOT 模型含义介绍3 、SWOT 分析模型的方法[1]4、 SWOT分析步骤5 、成功应用SWOT 分析法的简单规则6 、SWOT 模型的局限性7 、SWOT 分析法案例分析7.1 案例一：中国电信的SWOT 分析7.2 案例二：某炼油厂SWOT 分析7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析7.6 案例六：员工满意度SWOT 分析[1]8 、相关条目9 、参考文献一、SWOT 分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT 分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunity ）和威胁（Threats ）。
因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
二、SWOT 模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT ）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
中国电信各流程实施方案(PPT 222页)
7-12月
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
关键会议 关键里程碑
总负责人*
• 人力资源部主任，本
地网总经理
• 集团、省负责人，本
地网总经理
• 本地网总经理、人力
资源部主任，各部门 负责人
4. 大客户管理流程 4.1 调整集团客户部的组织结构 4.2 建立确定部门业绩考核体系与激 励奖惩机制，并进行业绩考核 4.3 前端管理流程实施及推广 4.4 后端管理流程实施及推广
• 分公司BPR领
导小组和项目
推进小组确立
• 新架构关键岗
位人选确定
• 营销公司负责
人、原有人员 到位、新部门 成立
• 网络公司负责人、• 完成全体员工岗
原有人员到位、 位描述 新部门成立
• 支撑部门组织架
构调整
• 区、县局组织架
构调整
• 后端向前端划
拨人员到位
• 初步考评后,
人员最终
• 组织架构在本地网内全
5. 网络资源调配流程 5.1 网络中心组织架构调整 5.2 SLA实施试点及推广 5.3 建立资源调度、调配流程 5.4 调整现有流程 5.5 建立网络资源信息数据 库
6. 滚动性网络投资及效益评价流程 6.1 网络中心组织架构调整 6.2 建立滚动性网络投资及效益评价 推广实施小组 6.3 根据集团、省公司和本地网的工 作小组的反馈意见进一步细化和修 改流程手册 6.4 节资方法在网络建设项目中的应用
朱正武 郭勇 张燕妮 叶薇
滚动性网络投资及效益 评价流程
本地网组织架构
业绩考核体系于激励奖 惩机制 对本地网IT系统要求
盛杰 林梅 张云涛 缪红钧 陆松华 彭伟
利建昆 任冰
企业战略决策中swot模型分析
企业战略决策中swot模型分析• 1 SWOT分析模型简介• 2 SWOT模型含义介绍• 3 SWOT分析步骤• 4 成功应用SWOT分析法的简单规则• 5 SWOT模型的局限性• 6 SWOT分析法案例分析o 6.1 中国电信的SWOT分析案例o 6.2 某炼油厂SWOT分析案例o 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例o 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例o 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
ctcharttopeilin
• 组织架构的各层面及各部门之间职
南方和北方为集团大客户提供服务
责不清晰，多头对外，如市场经营 B 在集团、省公司及本地网各层面建立系
部的大客户服务处和数据通信事业
统的大客户管理流程
部
C 在集团层面成立针对不同业务（如中小
企业、居民用户）的小规模的市场策划
部门，负责制定指导性的业务和市场发
展计划，跟踪业务效益并与外界沟通。
机密
完善集团整体组织架构与管控 模式，支持本地网流程重 组项目，并全面提高中国 电信核心竞争力
中国电信集团整体组织架构与管控模式项目 非正式讨论文件 二OO二年一月二十一日
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Байду номын сангаас
我们在下一步具体架构与流程的设计中将遵循一 系列主要原则
4. 区分企业的法律结构与内部管理结构的要求，管理结构侧
重于有效授权，层层明确责、权、利，并建立相应的考核 与监控体系，而法律结构则主要视外部关系的需要而定 （如税收、法规要求、监管有利性等）
5. 提高企业对内部管理和对外交流的透明度。对内清晰界定
集团各层面责、权、利及考核指标和方法；对外建立有效 的信息披露机制
构，但换个角度来看, 实际上南北重
组给了中国电信前所未有的契机在北
方市场“一张白纸”上尝试新的符合 F1 由企业策划部，F2或由单独的CLEC
和支持战略的组织架构形式
事业部尽快制定北方市场战略，
我们将针对关键战略措施的组织架构障碍提出调
整的方向性建议（2/2）
战略措施
目前组织架构上存在的障碍
组织架构和流程调整的方向性建议
K 在集团层面建立IT部门，统一负责
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• 相对迅速地进行成本估算要求采用实用的方法估算产品成本，
平衡对精确度的要求并根据估算的难易程度和数据有无进行微 调 • 这表明ABC成本计算的水平可能较高、简单的峰值定价模型以 及当期成本核算以解决过去支出问题 • 推出一个成本计算项目将需要对建模理论和所需细节预先做出 决策，并分配一个项目小组，以建立模型并使当前分散在整个 网络中的的工作能集中进行
* 语音及数据接入相互重叠，窄带互联网（数据业务）可以通过电路交换网络提供，而语音可以通过VPN提供 资料来源: 麦肯锡分析 4
视频接入
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
主要观点
通讯网络对估算产 品成本提出了多种 挑战
• 先进的电信网络包括一个共用的基础设施平台，支持多种业务 • 产生的成本结构非常复杂，多种成本类型相互重叠 • 这产生了几个非常关键的成本问题，必须加以解决才• 由支持持续性的网络运营和中国电信
业务的业务流程所推动的成本
共同成本 很多成本中心可以从多方面来分类（例如：核 心骨干网的成本可以包括和网络相关的历史成 本，其中有些是和其体产品相关联的，有些是 很多产品/业务共享的）
• 由任何产品（既有网络支出和业务流
程）以及由共享业务而推动的成本
核心 IT/ OSS 骨干网
地区性 骨干网
数据交 换/路 由器
数据接入
数据网络的成本应该 怎样分配？
应该怎样估算到过去 /历史资本支出？
共享成本怎样才能分 配到独立的产品上？ 这些共同成本应该被 分配吗？
广播
主要的成本驱动因素 是什么？当成本是由 非产品因素而决定的 时候，这些因素怎样 才能分配到产品上去 （如数据流量、产品 开发、用户接入等）
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
机密
建立成本分配体系
中国电信培训材料
2001年12月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
精确计算产品成本的方法背后有多个因素驱动
建立产品成本计算方法的动因 改善规划与预测 精确度并减少容 量投资 从中国电信对 其网络的投资 中获得价值 改善回应市场竞 争压力的能力 （如改善定价） 为建立一套合理 的关键业绩指标 奠定基础
5
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
需要采取多种方法来进行精确的产品成本估算
建立估算各种成本类型的方法 产品成本估算需要各 种方法综合使用 可能非常相 关的因素
目标
方法
主要挑战/应用领域
分配流程成本 的方法
在产品间分配网络支 出的方法
指导怎样处理历史资本支出 和共同成本的方法
在多个产品之间分 • 以活动为基础的成本 • 在合适的细化水平定义 流程 配业务流程成本 计算方法（ABC） • 在所有产品间分配/不分 配共同流程 主要重 点在中 在网络产品间分配 • 峰值负载定价模型 • 以足够具体的细节程度 短期 与网络有关的和容 衡量网元并进行成本核 –峰值负载使用 量成本 算，对容量成本进行估 –严格的峰值容量 算 • 解决与网络无关或共同 的资本支出（如计划/工 程） 重点在 为包括/不包括资 • 全面分配的成本 • 识别/核算共同成本 长期资 本化的支出和成本 (FDC) • 就成本核算原则（包括/ 本优化 中心所需进行的调 • 当前成本核算 (CCA) 不包括选择的历史数据） 上 整程度提供高水平 • 长期新增成本 (LRIC) 达成共识 的指导原则 • 调整成本中心总帐/核算 数据以反映无法收回的 支出
地区性 骨干网
数据交 换/路 由器
数据
广播
视频接入
视频
* 语音及数据接入相互重叠，窄带互联网（数据业务）可以通过电路交换网络提供，而语音可以通过VPN提供 资料来源: 麦肯锡分析 2
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
这使网络成本分类复杂而相互重叠……
先进网络中出现的成本类型
业务流程（运营支出、资本化的运营 支出、管理费用及其他）
6
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
和新兴的电信企业相比，调整以反映长期递增成 本对传统电话公司更相关
长期滚动成本对FDC
完全分配的历 史成本 (FDC) • 包括历史成 本贬值分配 • 通用成本的 分配方法可 以由产品推 动，也可以 不由产品推 动
分配到具体业务上
在估算成本的过程 中要结合若干种方 法
• 分配过去资本支出的方法既可以是完全前瞻性的，也可以只
使用历史数据 • 峰值负载的定价模型的选择可以根据精确程度和目标客户群 而变（对于批发型的企业客户更为精确，对于个人用户较为 模糊） • 以活动为基础的成本计算可以用于分配与流程有关的成本
更好的方法可能是 集中精力进行迅速 但稍稍粗略的产品 成本估算
简化的
语音接入
语音 交换
历史成本
• 过去发生但还在提供经济价值并支
持产品提供的成本
核心 IT/ OSS 骨干网
地区性 骨干网
数据 交换 /路 由器 广播
数据接入
与产品有关的 成本 与网络相关的 成本
• 直接由某种具体产品或产品的引入而
产生的成本，以及…… • 并非为某种具体产品产生，但在提供 任何一种产品时都要发生的成本（共 同成本） • 直接与网络基础设施相关的成本，通 常是由于增加数据通讯量和/或新服 务而产生的
* 语音及数据接入相互重叠，窄带互联网（数据业务）可以通过电路交换网络提供，而语音可以通过VPN提供 资料来源: 麦肯锡分析
3
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
……这样就产生了几个估算产品成本的问题与 困难
估算产品成本的主要问题
业务流程（运营支出、资本化的运营 支出、管理费用及其他） 语音 交换 语音接入 共用基础设施成本怎 样才能分配到产品上？ 业务流程成本怎样才 能分配到产品中去？
帮助寻找降低成 本的方法
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CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
共同基础设施平台在共享的基础设施上提供多种 示意 业务……
基础设施及业务提供的功能
业务流程（运营支出、资本化的运营支出、 管理费用及其他）
语音 交换 语音接入 语音 运营商 企业 客户 住宅 客户
数据接入
核心 IT/ OSS 骨干网