麦肯锡：中国电信---BPR业务技能培训第一部分(20210130005007)
麦肯锡-中国电信-项目管理培训
. . . 为明确的项目 优先排序、计划 和人员安排提供 基础 . . .
. . . 为了以合适的 . . . 同时确保成效 资源实施整个项 并改进未来的项 目，按期完成并 目 培养技能 . . .
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
项目管理中会涉及6个组织管理层面
项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目 的里程碑
项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人： 项目经理： 项目目标 • 项目的具体目标是什么？（如增长率、市场 份额）？ • 这些目标是否可以衡量？ • 这些目标是否现实可行？ 不可量化的目标有哪些？ 资源 小组成员 项目成本：$ 项目背景 • 项目的理由/历史背景是什么？ • 已经做了哪些决策？ 所需技能 时间投入 指导委员会： 利益相关方： 主要里程碑/活动 时间 • 哪些是已知的最终成果？ • 项目必须何时完成？ • 有哪些主要的里程碑或 • 一些关键性目标必 中期成果？ 须何时实现？
高级管理人员/项目方面的关键问题
工具
• 如何确定一个项目的“章程”，充
分界定其范围？
• 项目章程核对清单 • 项目管理组织图 • 项目管理中的角色和职责
• 一个项目通常的组织架构是什么？ • 项目中所涉及人员的职责、时间投
入和技能要求是什么？
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CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
成果：由几个相似任务组成的 宏观目标
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)
举例
终止日 相关性 优先排序 情况
可有可无 批注
起始驲
HR1000 确定调查要求程序 HR1100 与casey合作确保员 工支持的质量 HR1200 通过给PBS经理的备 忘录勾勒要求 HR2000 HR2100 HR2200 HR2300 HR3000 评估总体雇佣需求 收集初步的雇佣需求 信息 通过经理所做研究决 定初步技能要求 建立优先权排序/要 求时间 设计/编辑工作 说明（包括主要描述 /业绩衡量） 雇佣招聘顾问 制定最终工作说明 Simith & Jones和顾 问一起审议工作说明 起草工作说明，提交 经理审查 薪酬的批准 为主要招聘分派招聘 渠道/战略 评估初期采购行动 的结果
麦肯锡内部培训手册-团队的智慧.ppt30页
•理想 •使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世界 范围内创造美好环境、最富 创新精神和最值得信赖的清
洁能源提供者” •价值理念
•“你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事
•互补的技能
•共同的工作方法
•共同的目的和业绩目标
•为数不多的成员
•相互承担责任
•在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•案例(àn lì)：北方伯灵顿的联合运输团队
•背景
•由于美国对铁路运输
(yùnshū)业放松管制,导致
联合运输(yùnshū)的产生,
北方伯灵顿公司对此反应缓
•业绩的挑战
慢
•北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但
并不认真经营,对联合运输团队的管理
非常混乱和缺乏(quēfá)效率
•结果
•该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十一页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•第(dì èr)部分 成为团队
•绩优团队
•真正(zhēnzhèng)的
业 绩 影 响
•工作组
•绩优团队 •真正团队
中国电信麦教材肯锡培训资料-1
机密
中国电信流程重组项目培训材料
中国电信
文件
二ＯＯ一年九月二十八日
此报告仅供客户内部使用。
未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构
•一个紧密协作的客户／麦肯锡工作团体
•客户将拥有所有答案•客观、严谨•强有力的客户人员和麦肯锡成员
•小组成员提供各部门的职能经验
•开放地、透明地、联合地解决问题
•客户人员将充分牢固地理解掌握项目建议•通过对一些初步想法的讨论，充分地利用客户人员的时间、知识和经验
•严谨的，以事实为根据的解决问题方式•找到创造性的、可行的方案
•实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和客户实际相脱节
这种联合工作方式的意义
＋。
BPR业务技能培训_
顾客
Cellnet
黄页 付费电话 安全系统 有线电视 载体服务
企业
营销 品牌及 公司沟通 广告 Advertising 市场调研 财务
业务服务 **
...
• • • • • •
营销 销售 零售 分销 电话促销 间接销售
• 一线工程 • 产品革新 • • 修理 • 多媒体 • • 接线服务 • 电子商务 • • 企业解决 •
成本中心 收入、准成本中心 准利润中心*
• 本地网的权责
– 在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本 支出 – 战略性投资项目的建议权 – 滚动性投资项目的计划和决策权 – 滚动性投资项目的建议权 – 融资及资金管理 – 审批和监控预算 – 本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配 – 滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 – 战略性投资项目的计划和决策 – 本地网营运性成本支出 – 收入 – 滚动性资本支出 – 利润 – 投资资本回报率（ROIC）
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可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC
SBC 西南贝尔 网络服务 及设备 移动电话 内华达贝尔 太平洋贝尔 太平洋贝尔 定电话
无线通信
国际业务
广告和出版
西南贝尔电话
西南贝尔 移动系统
西南贝尔 国际控股公司
西南贝尔黄页
收入，准成 本中心
• 需要对市场做出快速反应，有
相对分散的责任中心，但其投 资项目相类似，大部分资源可 共享，且涉及的投资规模、影 响面较大，能进行统一规划 • 总公司的战略性投资及管理费 用难于或没必要在子公司进行 分配
• 上级对投资有直接的有效
的管控 • 收入和费用预算管理机制
鉴于中国电信目前 的成本核算体系未 完全建立及本地网 目前的投资要求特 别是大量的滚动性 网络投资项目，建 议本地网在近期采 用准利润中心的定 位
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
麦肯锡-中国电信KPI培训
关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是...
关键业绩指标能...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正 • 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 • 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 • 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 由高层领导决定并被考核者认同的
1. 制定/修改关键 业绩指标 9月中旬 集团/ 1.1列出目前的业 绩衡量标准/ 省公司 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 • 明确集团公司战 • 活动 略目标 • 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 • 准 • 分析目前衡量标 • 准的主要利弊 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 10月底 1.2确定关键业绩 指标 第二周 重新利用价值树，• 分析关键价值驱 动因素 找出关键的业务 • 驱动因素 提出关键业绩指 标初稿 根据需要加以修改 1.4制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面
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CTE/020114/SH-KPItraining
制定/修改关键业绩指标流程
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额
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第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价 值驱动因素，并了解主要负责部门
CTE/020114/SH-KPItraining
第一步： 确定业务的价值树 价值体系
电信BPR技能培训
•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱•双重问题“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”•关联性问题“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”•导向性问题“您喜欢这个品牌吧？”•尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”•重申访谈目标•决定由谁进行访谈•确定成员的角色−谁做开场白，谁收场？−谁要负责记录？−如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组•让整个小组成员都明确访谈目的•计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制•区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”•确定访谈要达到的最终目标整理思路•自我介绍•感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限•营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者•先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题•畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪•表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度•认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈•质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用•外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究•尽可能少说，鼓励对方提供更多信息•通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)•明确：要求陈述真实案例或具体事实•逐字重复，检验理解是否正确•阶段性总结•理解被访者合理的顾虑•保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听•聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想•细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息•注意被访谈者的潜台词•找出没有用语言表达出的线索•不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实•总结要点•提问最后一个开放式问题 “有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”•就下一步工作达成共识•为今后进一步提问留有余地•谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义•在48个小时之内送出致谢信结束访谈成分排序频率分布时间序列关联性。
bpr业务技能培训材料之关键业绩指标的体系共53页文档
• 所需数据可获得性
• 关键业绩指标定稿 • 纳入日常管理的 • 关键业绩指标数据 业绩指标体系
收集流程
频度 年度
年度
年度
年度
1.1 确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在 实际操作中可以分四步走
1. 罗列指标
2. 筛选KPI
3. 初选权重
4. 修改确认
指标来源
1.1 价值树指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 客户 1.4 企业成长
1.4制订关键业绩指 标并请管理层加 以审核
1.5纳入管理流程
主要 工作
• 明确集团、省公
司战略目标
• 列出集团、省公
司目前的业绩衡
量标准
• 分析目前衡量标
准的主要利弊
• 重新利用价值树， • 了解关键业绩指标 • 同管理层一起进行
分析关键价值驱 所需数据的可获得 审核，获得他们的
动因素
性
认同，必要时加以
说明
通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响
与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人 员的工作积极性 从客户的角度考核员工的工作
行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决 方案
１、制订/修改关键业绩指标流程
1. 制订/修改关键 业绩指标
2. 设定目标签 订业绩合同
3. 进行业绩考评
根据需要加以修改
4. 沟通结果 修 订计划
集团/省 公司战 略目标
1.1列出目前的业绩 衡量标准/奠定 基础
1.2确定关键业绩指 标
1.3找出数据要求
要点5： 把奖惩制度与绩效成果连结在一起
若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。
BPR流程优化培训教材课件
.
34
4、BPR原则
?BPR陷井
只为“ BP”，不为“ R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能
IT专家当 BPR 执行者 盲目否定
.
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5、BPR与组织结构
? 是完全不同的概念 ? 组织结构应适应过程的需要 ? 组织结构的变动是过程再造的结果之一
顾客在变化 竞争 变化 僵化
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
.
3
1、BPR的由来和发展
? 企业的永恒主题
识别顾客需求
满意需求 激励需求
开发产品 /服务 实现产品 /服务
交付
顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持 强化激励因素
.
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4、BPR原则
? 以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需则
? 以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
.
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4、BPR原则
? 团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
.
31
4、BPR原则
流程管理-1麦肯锡中国电信各流程实施方案 精品
机密
开展以客户为中心，市场为导 向的业务与管理流程重组，培 植中国电信的核心竞争力
第三阶段实施准备(供讨论)
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
昆明BPR项目实施手册
CTE/020118/BJ-PR3-Kunming
总经理 KPI调整
制定完善 全体岗位 2003年 KPI
• 确定KPI算法和考核
指标，进行考核
• 制定本地网薪酬体系
并试点薪酬分配方案
•
方法
•
全体员工KPI及计算方法到 位明确各岗位的KPI指标及计算评估
收集数据，确定半年业绩指标值
• 确定工资总盘子 • 制定部门和薪酬分
配曲线及考核办法
•
效
果评估
•
朱正武 郭勇 张燕妮 叶薇
滚动性网络投资及效益 评价流程
本地网组织架构
业绩考核体系于激励奖 惩机制 对本地网IT系统要求
盛杰 林梅 张云涛 缪红钧 陆松华 彭伟
利建昆 任冰
任冰 刘建岭 盛杰
张宇 刘建岭
郭素伟 朱世红 洪玉中
杨径丽 张建云 绕楷铭
杨径丽 张建云 绕楷铭
李伟
刘建军 吴伟 毛社军 刘健
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语音、2M电路）
• 流程实施评估及总结
客户规划及管理流程在本地网对全部一级及 二级大客户进行全面推广
流程推广的跟踪与评估
更新并制 定2003年 客户规划 方案
市场预测逐步推广至数字电路、ADSL 和LAN，逐步签署模拟SLA协议
大客户开通及客户支持流程全面推广，
涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、 签定2003年SLA
麦肯锡-中国电信网-开展以客户为中心市场为导向和效益为目标的业务与管理流程重组培训
• 投资回报低于世界领先水平
• 提出对IT信息系统的整体要求 • 建立一套完整的信息系统 • 进行系统的技能培训 • 补充、培养和吸引高素质人才
6. 整体人员素质水平虽然不低，但是 缺乏市场营销等关键技能，中层的 观念尤其是效益观念也要改变
• •
并在苏州、昆明本地网各选苏州 紫兴纸业与云南省工商银行进行 试点 潜在收入增长3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流 程（后端），并在苏州选择富士 康作为试点指出了新流程的技术 可行性 体流程（参见大客户后端试点） 已设计了SLA机制
• 网络资源利用率低，
网络资源调配 但在需要用时调不 动
• 设计资源管理和调度的总体流程
内部达成共识
1-2个月
实施推广
待定
• 了解中国电信目 • 重新设计操作
工作方法
• 内部调查、专家 • 团队讨论分析 • 头脑风暴会 访谈、讨论会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 • 试点 座谈会
最终结果
• 细分中国电信
主要客户群 • 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标
• 业务流程和管理流 • • • •
2. 国企组织架构的通病–不扁平且 缺乏责、权、利统一，清晰的 业绩责任中心
3. 业务流程没有整体性，常不闭环， 不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其 是目标设臵及考核分配机制落后 5. 管理信息系统分散孤立
• 针对关键业务流程（如大客户管理）
进行流程重组
• 针对关键管理流程（如滚动性网 •
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TCQ011220BJ(GB)-PR2
业务及管理流程重组概述
针对主要问题 大客户获取 与保留 主要建议 项目进展状况及成效