中化集团信息化应用案例
中化集团信息化应用案例
中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。
系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。
但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。
中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。
选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。
公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。
在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。
另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。
同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。
因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。
科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。
中国中化集团IT总经理蔡建军：央企CIO的“庖丁解牛”术
而另外 ， 想央 企的企 业信息化或许存 我 在着 一 些 误 区 ， 我想 尝 试 着 打破 这些
误 区 ” 。
规 划总监 、 Ｔ Ｉ 首席架 构师的高薪级 别 ，
信息化 系统不能服 务业 务、 造价值 ， 创
那 么Ｅｆ 信息化 系统也就会被拿 掉。 ｔ ＂ “ 就好 比在茫茫大海中船儿有 了航
好 像存 在这样 那样 的问题 ， 我就产生了 好 奇心 ， 想去看 看 到底是 怎么 回事儿 ，
从联 想到中化集 团， 意味着 蔡建 军
进 入了央企 ， 很多人对他 这个 选择 感 到 疑惑： 在联想 做￣ Ｉ 技 术总监 、 Ｔ 略 ｉＴ Ｊ Ｉ战
于是 ， 蔡建 军提 出了 “Ｔ Ｉ 要服务业 务， 创造价值 ”的理念 ， 向所有Ｉ员工灌 Ｔ 输 “Ｔ Ｉ 以创造价值 为导向”的理念 ， 如果
当时， 央企 的Ｉ 普遍 存在着 以国务 Ｔ
院国资委检查 为导 向的盲 目建设 ， 中化
集 团也不例 外。“ 在建 系统 时不 考虑别
的， 而是 国务 院 国资委 要检 查 ， 的 这
思路 是错 误 的。 蔡 建军决 定从根本上 ” 转变员工的这种观念 。
第 一 枪
央企 的企 业信息化工作 ， 现央企 的Ｉ 发 Ｔ
要 实现 集 团系统 “ 大一 统”， 疑 无 是 一个 复杂而艰 巨的过程 ， 因为彼 时中
面对央企 普遍存 在的误 区， 建军 蔡 选择用 “ 转变观念 ” 这一枪来对症下药。 而 有意 思的是 ， ０ １ 到２ １年底 国务 院 国资
委也开始在央企中提出 “Ｔ Ｉ要服务业务，
在蔡 建 军来 中化集 团之前， 隶属 中 化集 团的企业有几百家 之多 ， 而如此 庞 大而复杂 的企 业集 团里依然 存在着 “ 信 息孤岛” 的状况 。 时， 团公司下属公 彼 集
中化集团集中统一的协同
中化集团集中统一的协同作者：田梦来源：《计算机世界》2009年第24期跨行业、国际化的特点让中化集团选择了全球集中统一原则构建信息化系统，中化集团基于Web 2.0的新协同平台在很大程度上提升了企业的商业价值，而这得益于对新技术的很好应用。
中国中化集团公司（下简称“中化集团”）是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，已连续18次进入《财富》全球500强。
1998年以来，中化集团开始探索社会主义市场经济条件下传统国有外贸型企业的转型发展道路，并逐步发展成为跨农业、能源、化工、金融和地产五大行业的国际化企业。
正是由于横跨五大行业，使得中化集团在规划信息系统建设时，必须要着重考虑多行业的特性。
“我们在考虑上线每一个新系统时，都不可能只从单独一个方面去衡量，因为往往在不同行业会出现截然不同的需求，而这对于我们的信息化建设来说挑战非常大。
”中化集团信息技术部总经理彭劲松表示，“此外，现在我们已经不只是一家国内公司了，更是一家国际化企业，无论是业务、采购、销售还是生产都已经融入到了全球化进程中。
”基于企业在产业和业务等层面的要求，中化集团需要建设与之配套的IT环境。
全球集中统一原则作为一家横跨多行业的国际化企业，在这么多年的信息化建设中，中化集团一直在寻找信息化系统的最佳表现形式，或者说是IT的最佳实现方式。
最终，中化集团选择了全球集中统一的原则，“我们称其为五统一原则，这是我们进行信息化建设的‘本’。
” 彭劲松强调。
在全球集中统一的原则下，中化集团遍布全球的基础设施，全部通过企业网连接到了北京的集团总部。
基于这样的基础设施环境，不仅仅是企业内部应用，还包括与外界的沟通，比如跟证券公司和银行等需要的很多配套应用，也全部都采用集中统一的管理。
在这一集中统一的基础平台上，中化集团信息化应用了两大核心公用平台—ERP和协同办公。
ERP是一个管理企业流程和信息的平台，任何企业都必须对自己的流程和信息进行管理，这些管理会反映到对财务、业务以及风险的控制上，这就是ERP的价值。
数字化信息化创新实践成果-中化集团的数字化创新
数字化信息化创新实践成果-中化集团的数字化创新2018年，中化集团提出“科学至上”的核心价值理念，更加重视管理创新和科技创新，推动中化集团发展成为科技驱动的综合型化工企业。
面向未来，作为数字化创新领先的央企，中化集团将坚定实施创新驱动发展战略，力争用5~10年全面转型为一家创新平台公司，为建设创新型国家做出贡献，为客户、股东、员工创造更大价值。
一、企业概况及发展战略中化集团是中国四大国家石油公司之一，领先的化工产品综合服务商，最大的农业投入品(化肥、种子、农药)和现代农业服务一体化运营企业，并在城市开发运营和非银行金融领域具有较强的影响力。
中化集团设立能源、化工、农业、地产和金融五大事业部，对境内外300多家经营机构进行专业化运营，并控股中化国际、中化化肥、中国金茂等多家上市公司，拥有全球员工约5万人。
中化集团也是最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一，迄今已28次上榜，2018年名列第98位。
- 1 -近几年，中化集团经过不懈的努力，信息化建设成果凸显，极大提升了营销交易能力，打破了产业链上下游之间的壁垒，整体运作能力有了显著提升，同时智能制造体系不断完善，取得了一定的进展，为集团产业升级提供了有力支持。
二、数字化管理创新举措1.成立信息化建设公司，推动IT和数字化创新2017年7月，中化集团成立中化信息技术有限公司。
这是中化集团改革创新的又一项重要举措，目的是充分发挥IT技术优势，改造传统产业，充分运用迭代思维持续创新发展，将IT技术从原来的服务支持功能，转化为集团改革发展的新驱动力，推动传统业务向新型业态转变。
中化信息实施“互联网+”战略，在石油、化工、农业、炼化等领域开展信息化实战，自主研发了十余项具有独立知识产权的平台系统，实施了智慧炼厂、智能仓储、智能物流等一批项目，对“互联网+”“智能制造”等有了更加深刻的理解。
2.创建数字化平台系统，提高办公和业务效率目前，中化集团的数字化创新实践取得了丰富成果，- 2 -已处于国内领先地位。
中国化工集团信息化
中国化工集团信息化加快引进全球化工最佳实践促进中国化工集团公司信息化建设第一部分改革发展情况一、公司概况中国化工集团公司是经国务院批准，在国务院推动中央企业合并重组的精神指导下，在原化工部蓝星公司、昊华公司等直属企业基础上重组新设的国有大型企业，于2004年5月成立。
中国化工的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农药化肥、橡胶轮胎、化工装备6个板块，已形成集生产经营、科研开发、工程设计、内外贸易为一体的化工产业格局。
在国内有生产经营企业118家，科研、设计院所25个。
控股12家A股上市公司。
在海外拥有法国安迪苏（Adisseo）公司、法国有机硅公司、澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司、英国化工公司等4家企业。
在140个国家和地区建立了营销网络体系，进出口贸易、经济技术合作遍及全世界。
中国化工职工总数为166024人，中级职称以上专业技术人员14942人，经营管理人员18126人。
二、改革发展（一）生产经营快速增长，综合实力跨上台阶中国化工以做强做大做出特色为宗旨，通过精干主业、走内涵式发展之路，推动了我们进一步深化企业改革，加快结构调整，推进技术创新，实施国际化战略，立足资源整合，发挥协同效应，中国化工实现了快速健康发展。
中国化工成立五年来，资产总额由229.6亿元增至1586 亿元，是成立之初的6.9倍；主营业务收入由152亿元增至1203亿元，是成立之初的7.9倍；利润总额由2.27亿元增至28.65亿元，是成立之初的12.6倍。
中国化工在国家统计局公布的中国企业500 强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位；在全球化工公司100强中排名第19位。
专利数量在中央企业中排名第4位。
随着中国化工的组建和迅速发展，我国石油、石化和化工三大产业格局已经形成。
（二）明确企业战略定位，推进产业结构调整我们认真贯彻落实国务院关于组建中国化工集团公司的批复精神，提出了“老化工、新材料”的企业发展定位，即传承几代化工人开创的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展我国化工新材料、基础化工原料以及关系国家粮食安全的农药化肥产业，并适当向上下游延伸，增强中国化工在化工关键领域的控制力、影响力和带动力。
化工行业数字化转型案例
化工行业数字化转型案例
化工行业数字化转型已成为行业发展的重要趋势，越来越多的企业开始将数字化技术应用于生产、管理和服务等方面，提高企业的效率和竞争力。
以下是几个化工行业数字化转型的案例：
1. 阿克苏诺贝尔：阿克苏诺贝尔是一家全球知名的化工企业，通过数字化技术实现了生产过程的智能化、自动化和可视化。
该企业利用物联网技术和传感器设备，实时监测和控制生产过程中的温度、压力、流量等参数，提高了生产效率和产品质量，并降低了能耗和损耗。
2. 巴斯夫：巴斯夫是一家德国化工企业，在数字化转型方面积极探索和实践。
该企业利用大数据分析技术，对生产过程中的数据进行采集和分析，优化了生产计划和生产效率。
此外，巴斯夫还应用虚拟现实技术，提高了员工培训和安全防护等方面的效果。
3. 东方盛虹：东方盛虹是中国化工行业的领军企业之一，通过数字化转型提高了企业的生产和管理水平。
该企业应用大数据和云计算技术，实现了多个生产基地之间的实时数据共享和监控，提高了生产效率和质量控制。
同时，东方盛虹还建立了数字化供应链平台，优化了供应商管理和物流配送等环节。
通过数字化技术的应用，化工企业可以实现生产过程的智能化、自动化和可视化，提高生产效率和产品质量，降低能耗和损耗，优化供应链和管理流程，提高企业竞争力和市场份额。
- 1 -。
以信息化引领企业转型
以信息化引领企业转型作者：郭嘉凯来源：《软件和信息服务》2014年第01期在中化化肥有限公司转型的过程中，信息化建设一直发挥着重要作用。
但要建成信息化企业，仍还有很长的一段路要走。
2013年11月22日上午，在中化化肥有限公司（以下简称中化化肥）10层的会议室里，原定于10点接受媒体采访的中化化肥公司总经理助理兼信息技术部总经理范贺军却迟迟不见踪影。
直到11点半，范贺军才出现在会场。
“昨天接到通知，今天上午9点要参加公司的战略规划会议，最近是公司做战略规划的一个重点时间段，而与战略规划相关的会议，我是一定要参加的。
”范贺军解释道。
在范贺军看来，如果说中化化肥的信息化建设取得了一定成绩的话，和这一点有很大的关系，“整个公司发展的战略规划，信息化部门、信息化的主管领导是要全程参与的。
这样，信息化部门才能很清楚地了解整个公司的战略方向，并根据公司的战略方向来制定信息化的发展战略”。
信息化成为重点战略之一在很多人的印象中，央企不仅没有经营压力，而且也比较传统。
但事实上，并非如此。
作为中国最大的化肥供应商和分销服务商，中化化肥目前拥有控股生产企业7家、17家分公司、2100多个分销中心，产品和服务覆盖了中国95%的耕地面积。
不过，在1998年之前，中化化肥的业务形态并非如此。
当时，中化化肥是一个传统的贸易企业，主要做化肥的进出口贸易。
在1998年之后，随着国家放开市场后，中化化肥的发展遭遇了严峻的挑战。
“当时甚至有很多人认为，市场放开后，中化化肥就不存在了。
”范贺军说。
从那时开始，中化化肥就开始了艰难的企业转型。
15年之后，如今，中化化肥的业务已经涵盖了资源、研发、生产、分销、农化服务全产业链。
这一转型可谓十分成功。
而在中化化肥的转型过程中，信息化一直发挥着重要的作用。
据范贺军介绍，目前中化化肥已确定了转型过程中的七大重点战略，并通过落实七大重点战略，来推进企业的业务转型。
“包括客户导向的营销服务战略、先进制造的产业发展战略、全球视野的资源获取战略、服务产业的科技支撑战略、引导转型的信息保障战略、人才引进战略、本质安全战略”。
信息化在石化行业中的应用案例分享
信息化在石化行业中的应用案例分享随着时代的进步和科技的发展，信息化已经成为了各个行业中不可或缺的一部分。
石化行业作为一种具有高度技术含量和复杂性的行业，也离不开信息化的支持与推动。
本文将通过分享几个信息化在石化行业中的应用案例，探讨信息化在石化行业中的重要性和价值。
案例一：生产过程监控与优化石化行业的生产过程涉及到多个环节和工序，对于企业来说，如何实时监控和掌握生产过程，对于提高效率和降低成本都具有重要意义。
通过信息化系统的应用，企业可以建立起全面的生产监控系统，如实时监测设备状态、生产参数、产品质量等信息，并可以进行数据的分析和优化。
通过对生产过程中的关键环节进行及时的监控和调整，石化企业可以提高生产效率，降低能源消耗，改善产品质量。
案例二：供应链管理与物流优化石化行业的生产具有一定的复杂性，企业在生产过程中需要处理大量的原料、半成品和成品物流。
信息化系统的应用可以对供应链进行严密的跟踪和管控，提高物流的准确性和效率。
通过建立物流管理系统，企业可以实时监控原料的采购、生产过程中的物料配送、产品的运输和销售，实现整个供应链的可视化和自动化。
这样一来，企业可以更加精确地掌握物料和产品的流向，提前预防潜在的供应链风险，降低物流成本，提高供应链的响应速度。
案例三：安全监控与管控石化行业的生产环境通常具有一定的危险性，如在生产过程中可能会涉及到有毒有害物质的处理和运输，以及高温高压等危险条件的控制。
信息化系统的应用可以帮助企业实现对生产环境的全面监控和管控，既可以预测和预警潜在的安全风险，也可以及时采取行动来应对突发的安全事件。
通过安全监控系统的应用，企业可以对重要区域和设备进行视频监控和实时数据采集，提高对潜在风险的感知和应对能力。
案例四：智能化维修与保养石化设备的维修和保养是确保生产正常运转的重要环节。
信息化系统的应用可以实现设备维修保养的智能化管理，包括设备故障的预测、维修计划的制定、维修记录的管理等等。
中化集团-SAP中化集团运用案例
中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。
系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。
但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。
中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。
选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。
公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。
在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。
另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。
同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。
因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。
科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。
中石化总部信息门户项目案例
中石化总部信息门户项目案例一、基本情况：中国石化总部进行信息化建设多年，形成了较丰富的信息资源和较普遍的应用系统，但“信息孤岛”现象也日益显现，妨碍了信息化的成效。
从2002年开始，中国石化总部实施统一信息资源管理平台建设，通过信息门户为信息化应用建立整体框架，实现用户、授权和信息资源的统一管理，同时，实施信息整合、应用整合，实现信息的高度共享和业务的高效协作。
系统使用用户包括：中石化总部领导、各事业部和各职能部门领导及员工；各事业部下属大区、省市公司、企业终端用户。
二、系统特点：在总部信息资源管理平台(整合体系、支撑体系、应用体系)三个体系的技术总体架构指导和规范下，进行总部信息门户的建设。
采用J2EE、Portal、EAI等主流的技术模式，选用成熟的资源整合平台CenGRP产品进行系统设计，保证系统的稳定性和可扩展性。
中国石化总部通过信息平台和信息门户的建设，建立了统一的用户和授权体系，提升了信息化系统的效用和加强了系统的安全；整合和集成了大量的内外部信息，形成了统一的信息资源体系，加强了总部信息资源的管理，为员工提供了统一的信息发布、信息交流和信息共享的通道，提高了各类信息的使用价值；内容管理：提供对总部存在的大量非结构化信息进行管理，实现对文档、表格、音频、视频等非结构化信息的采集、内容创建、编辑、校审、存储、利用、传递、发布和增值，其功能包括：查询、检索、管理、展现、采集、上报、发布、备案、监控、恢复等，并提供创建内容的文档和网页制作工具、数据转换(Metadata and XML)工具等、以及实现内容采编校审发布流程控制、以及对非结构化内容的版本控制和跟踪。
构建了统一的框架结构、标准规范和运行环境，陆续集成和整合应用系统，实现了不同层面的协同工作，有效支持了总部一体化集成系统的建设，提升了系统的使用水平和效益；建设了统一的信息访问入口和个性化的员工工作平台，通过门户逐步实现了对分散的信息资源和各种新建、在建、在用信息系统的整合和集中管理。
智慧化工标杆案例
智慧化工标杆案例
哇塞！今天咱就来聊聊那些超厉害的智慧化工标杆案例！
你知道吗，有一家化工厂那可真是牛掰了！就像是一个超级大脑在掌控一切。
他们利用最先进的技术，让整个生产过程变得超级高效！比如说，他们采用了智能监控系统，就好比给工厂装上了无数双敏锐的眼睛。
工人老张就说：“以前啊，我们得不停地巡视各个角落，生怕出问题。
现在好了，有了这个系统，啥都能及时发现，太省心啦！”
还有一家化工厂，他们的智能物流系统简直绝了！就像是给货物装上了导航，能快速准确地到达目的地。
负责人老王兴奋地说：“以前物流总是让我们头疼，容易出错还慢。
现在有了这个智能系统，货物运输那叫一个顺溜，效率提高了好多倍呢！”
再说说另一家化工厂，他们研发的智能配方系统，那可真是如同一个智慧宝库。
研发人员小李感慨地说：“以前调配配方得经过无数次试验，还不一定成功。
现在有了这个智能系统，一下子就能找到最合适的方案，节约了多少时间和成本啊！”
这些智慧化工标杆案例不就是给整个化工行业立了个榜样吗？它们就像一颗颗闪亮的星星，照亮了化工行业前进的道路。
难道我们不应该多多学习借鉴，让自己的企业也变得这么厉害吗？这是多么简单的道理呀！不用羡慕别人，我们完全可以迎头赶上，利用智慧科技让我们的化工产业更上一层楼！加油吧，未来的智慧化工就在我们手中！。
中国化工集团借外力全面启动信息化建设
中国化工集团借外力全面启动信息化建设
近日，中国化工集团公司（ChemChina）与信息技术咨询及服务提供商源讯（Atos Origin）公司联合宣布，经过竞争激烈的项目招投标，中国化工集团与源讯公司达成合作协议，由源讯为中国化工集团提供管理战略、IT战略计划及其相关服务，为中国化工进军国际化工前沿市场的战略目标提供信息化支持。
中国化工集团公司总经理任建新表示：“中国化工集团公司将来的发展方向是成为领先的国际性化工企业，我们感到有必要将重心放在增强核心竞争力、降低成本、提高利润和利用IT技术加强国际竞争力等方面。
”
源讯公司CEO博纳.鲌瑞就（Bernard Bourigeaud）也非常欣喜地表示：“这次合作对于源讯公司具有非常特殊的意义，这标志着我们与中国化工集团公司长期合作的开始，也是我们在中国市场战略性投资的一个重要的里程碑。
随着2008年奥运会的临近，作为奥运会全球IT合作伙伴，源讯公司将更大地发挥我们在信息技术咨询及服务领域的经验和优势，大力推广我们在中国的各项业务和同中国企业的合作关系。
”
1。
中化石油——利用泛微eteams协助企业运作
中化石油——利用泛微eteams协助企业运作作为中国四大国家石油公司之一，中化石油参与国家战略石油储备体系建设，已成为中国石油安全供应体系的重要成员，仅下属黑龙江分公司就有上百个加油站便利店需要管理，有近170名员工需要协同办公。
在日常工作中，中化集团各部门之间，众多加油站便利店与总部时也常有频繁的沟通和跨部门协作，同样也会出现过各种同行业公司常见的问题。
那么，一起来看看中化石油到底做了啥，顺利解决这些问题，让业绩连年增长？中化石油与eteams合作开始于2017年1月13日，19次入围《财富》全球500强的大牛企业中化集团下属黑龙江分公司通过和eteams的合作，进行内部协作和数据实时上报，提升企业效率。
作为国内目前唯一一家云OA上市公司，eteams通过帮助中化石油实现轻松跨区域管理上百个加油站便利店，缩短跨部门沟通的时间半径，让团队协作焕发无限可能。
一起来看看这个世界500强的企业运作方法，你肯定能学到点什么。
多站点经营情况难掌握中化集团下属黑龙江分公司一位管理者说，中化石油黑龙江分部有近百家加油站便利店需要统一管理，以前1个管理者管理6个站点都不是件容易的事情，现在1个管理者管100个站定也轻而易举。
“管理这些站点最麻烦的就是各个门店每月的销售情况汇报，每月卖出的不同油品、每样卖了多少、还有多少库存量，这些信息的统计和查看，都需要消耗很长时间。
过去数据是需要各个站点的管理人员，上传到总部由库管统计汇总，然后再把汇总的情况汇报给管理者，很繁琐不说，还常常出现过上报的数据信息不及时、或遗忘、没有统一的样式和方式，导致查看数据工作量就很大。
“中化石油接洽人告诉我们。
现在问题解决了，工作效率自然就高了。
有了统一的规范格式，各加油站便利店负责人通过表单快速完成各项营业数据的上报，形成定期、定式的规范化工作流程。
每到统计各站点的经营情况时，管理者可以通过移动端或者PC端一目了然的了解各站点的营业情况，就连关键数值都自动统计出来了。
中化脱困“IT蛛网”
系 统 审 计 项 目。 如 今 ， 中化 集 团凭 借 其 信 息 系 统 审 计 实 践 ，成 为 审 计 署 的典 型
案例之 一 。
目前 ，中 化 集 团 已 经建 立 起 一 套 完 备 的 承 担 全 球 各 个 公 司 业 务 的 信 息 系 统 ，其 中 以ＥＲＰ系 统 为 核 心 ，包 括 内部 办 公 自动 化 系 统 、 分 销 管 理 系 统 、内 部
团 、 中化 集 团 开 展 了 信 息 系 统 审 计 调 查 。２ ０ 年 下 半 年 ，审 计 署 又组 织 中化 ０８ 集 团及 天 津 公 司 开 展 了信 息 系 统 审 计 项
目 ，这 是 审 计 署 第 一 次 独 立 组 织 的 信 息
外 还有 四大 集 团 。因为 这样 ，支 撑其运 营 的Ｉ Ｔ系统变 得异 常复 杂 。为 了确保 Ｉ Ｔ系统
作 为 中化 集 团 Ｉ 理 的 主导 者 ，信 息 技 Ｔ治 术 部 总 经 理 彭 劲 松 告 诉 《 国 经 济 和 信 中 息 化 》记 者 ： “ 去 几 年 ， 中化 集 团 不 过 断通 过Ｉ Ｔ审 计 完 善 企 业 内部 控 制 机 制 ， 在Ｉ Ｔ治 理 上 逐 渐 摸 索 出 了 自己 的 经验 ， 现在 我们 正 配 合 审 计 署 把 这 些 经验 进 一 步 总结 提 炼 。” ２ ０ 年 年底 ，审 计署 把 中化 集 团确 定 ０９
Ｉｌ Ｕ ＯＶ ｅｒ ｎａｎＣｅ
中化脱 困 Ｉ蛛 网＂ “ Ｔ
如果 Ｉ 治理 不实 行 ，多如麻 的Ｉ Ｔ Ｔ系统将激 起狂蟒 之灾 ，信息 、Ｉ Ｔ资产 、 流程将 无力监控 ，信息主管将永 远在疲于救 火 的 “Ｔ 网”中徘徊 。 Ｉ蛛
2021年国有企业数字化转型典型案例
2021年国有企业数字化转型典型案例2021年国有企业数字化转型典型案例1. 中国石化数字化转型：中国石化通过数字化技术，实现了生产流程的自动化和智能化，提高了生产效率和产品质量。
同时，通过数字化平台，实现了供应链的全程可视化和管理，提高了供应链的响应速度和效率。
2. 中国铁路数字化转型：中国铁路通过数字化技术，实现了列车运行的智能化和自动化，大幅提高了列车运行的安全性和效率。
同时，通过数字化平台，实现了车站和旅客服务的智能化和个性化，提升了旅客出行体验。
3. 中国电信数字化转型：中国电信通过数字化技术，实现了网络运营的自动化和智能化，提高了网络的稳定性和服务质量。
同时，通过数字化平台，实现了客户服务的智能化和个性化，提升了客户满意度和忠诚度。
4. 中国航空数字化转型：中国航空通过数字化技术，实现了航班运行的智能化和自动化，提高了航班的安全性和效率。
同时，通过数字化平台，实现了机场和旅客服务的智能化和个性化，提升了旅客出行体验。
5. 中国石油数字化转型：中国石油通过数字化技术，实现了生产流程的自动化和智能化，提高了生产效率和产品质量。
同时，通过数字化平台，实现了供应链的全程可视化和管理，提高了供应链的响应速度和效率。
6. 中国邮政数字化转型：中国邮政通过数字化技术，实现了邮件和包裹的智能化和自动化处理，提高了邮件和包裹的派送速度和准确率。
同时，通过数字化平台，实现了客户服务的智能化和个性化，提升了客户满意度和忠诚度。
7. 中国移动数字化转型：中国移动通过数字化技术，实现了网络运营的自动化和智能化，提高了网络的稳定性和服务质量。
同时，通过数字化平台，实现了客户服务的智能化和个性化，提升了客户满意度和忠诚度。
8. 中国联通数字化转型：中国联通通过数字化技术，实现了网络运营的自动化和智能化，提高了网络的稳定性和服务质量。
同时，通过数字化平台，实现了客户服务的智能化和个性化，提升了客户满意度和忠诚度。
9. 中国船舶数字化转型：中国船舶通过数字化技术，实现了船舶设计和制造的自动化和智能化，提高了船舶的安全性和效率。
中石化信息化建设现状事例分析
中石化信息化建设现状事例分析内容摘要中国石油化工集团公司（简称中石化）是我国石化企业的老大，其信息化水平在国内首屈一指，从全球范围看也是领先的。
从上游油田的勘探、开采，到原油的加工及石油和石化产品的生产、运输、销售，从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理，再到总部的管理和分析、决策，无论是信息化的广度还是深度都是前所未有的。
中石化的信息化工作已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。
关键词：中石化；信息化水平；目录一、引言 (1)（一）研究的缘起 (1)（二）本文的研究思路、方法及意义 (1)（三）技术解决方案 (2)二、研究综述 (2)三、调查工具与实施 (3)（一）研究对象 (3)（二）调查工具 (3)（三）调查步骤 (3)（四）数据统计 (3)四、结果与讨论 (5)（一）统计结果 (5)（二）分析与讨论 (5)（三）研究结论 (5)五、对策与建议 (5)（一）学习国外信息化建设的先进经验，跟上国际信息化水平。
(5)（二）信息资源的共享与充分利用 (4)（三）重视流程重组，规范并优化业务流程。
(6)（四）优化资源配置 (6)（五）节能减排 (6)（六）信息化与工业化深度融合，支撑企业创新 (6)参考文献 (7)一、引言（一）研究的缘起中国石化作为国家的支柱企业，在信息技术研究和应用方面起步较早，并且在2000年制定了全公司的erp规划，指导着今后中国石化的信息化建设。
各个部门都会通过各种途径收集、购买信息，用于指导本部门制定计划、分析预测和科学决策，但信息一般存在于各部门内部，没有有效的信息交流和共享手段，造成重复劳动和已有信息资源浪费。
这些问题影响中国石化整体效益的提高，无法满足国际竞争以及企业发展战略对信息系统的要求。
因此，建设中国石化信息平台以及进行企业信息整合具有现实的紧迫性和必要性。
中化广东公司物流仓库管理信息化案例
中化广东公司物流仓库管理信息化案例1 中化广东公司和保税仓储业务中化集团公司是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，2007年中国企业500强排名第11位，2007年美国《财富》杂志全球500强企业排名第299位。
中化广东公司成立于1950年，历经50多年的发展，公司已完成从传统外贸企业向市场经济新型企业的转型，成为集进出口、内贸、仓储物流等多种经营活动于一体，业务范围涉及石油、化工品、基建材料等领域的高度市场化的分销服务商，为全球100多个国家和地区的供应商及客户提供专业服务，在国内外同行业中享有很高的声誉。
保税仓储业务是中化广东公司的业务之一，已有30多年历史。
第三方物流自主管理的保税仓储业务，是依据海关总署高效的保税货物进出口报关和完税的新管理模式，于近几年新推出的保税物流业务。
在这种新管理模式下，保税仓可以设在保税区外，海关下放部分操作程序，由第三方物流自主管理保税仓企业来完成，海关对保税仓只起监管作用，但可以随时查看保税仓的库存情况。
保税仓每月向海关申报一次货物进出口清单，并与海关系统核对保税货物的库存，一次完税，大大简化了进出关的手续，加快了通关速度。
此种管理模式特别适用于对时间响应和库存要求很高的维修备件的保税库存业务，在备件物流供应链中有重要的作用，受到国外厂商的欢迎。
保税仓中储存了许多高单价的备件和专用设备，这些备件和设备的储存、保管都有很高的要求，因此自主管理的保税仓物流服务有较高的附加值，通过保税物流业务，物流企业可获得更高的物流服务回报。
自主管理的保税仓储物流企业，必须通过海关的严格审核才能营运。
首先，自主管理的保税仓物流企业必须有很好的管理体系，还要有很好的诚信度，确保国家关税的征收，决不偷税漏税，保税货物的物流过程必须符合中国海关管理规范，严格执行海关进出口报关规则；其次，自主管理的保税仓物流企业必须能为货主提供高质量的、符合要求的物流服务，其中包括能严格按照货主的要求进行备件的保管、存储、包装、配送、回收和退换，保证维修备件能正确、快捷、准时、保质地送达货主手中。
案例二 中石化集团实施财务管理信息化的做法与经验
中石化集团实施财务管理信息化的做法与经验中石化财务管理信息系统（以下简称SinopecFmis），是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。
主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。
原财务系统信息基础设施存在的问题应用系统：多种应用系统并存，从整个上市公司角度来看，开发/维护成本相当高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，但整体水平不高。
数据库：Dbase，Foxbase，Access，DB2，Sybase，Oracle 等多种数据库并存。
网络架构：财务计算机未接入主干网络，许多分/子公司缺乏公司内部网络。
操作系统：股份公司（同一事业部）内多种操作系统UNIX、NT、DOS 同时存在，操作系统的版本不统一，单独升级/维护的成本很高。
硬件设施：许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。
原财务系统存在的问题1．财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。
2．与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。
为满足重组上市的需要，在原中国石化财务管理信息系统（SinopecFmis）的基础上，中石化集团于2000年组织了项目组对SinopecFmis进行改进，以适用于新组建的中国石油化工股份有限公司财务管理的需求。
经过中国石化财务管理信息系统项目组与广大财务人员8个多月的艰苦工作，现已实现了改进工作的目标，为各个直属企业配备服务器658台，其中，小型机服务器26台。
建立了覆盖整个股份公司580多个二级单位、87个直属企业和总部的财务网络信点系统，统一安装了操作系统及大型关系型数据库管理系统，培训并采用了统一的中国石化股份公司内部会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，股份公司2000年1～11月份的全部交易记录已经纳入新系统管理。
温州石化通过微加移动办公应用成功转型进入了互联网移动办公的时代
行业：能源
应用：荣誉平台、复核专区
中石化股份有限公司位于浙江温州市，主营 0#柴油.燃料油等。
浙江温州中石化股份有限公司，主要经营O#柴油;燃料油，为客户提供最好的产品、良好的技术支持、健全的售后服务，浙江温州中石化股份有限公司是温州柴油行业知名企业。
公司于2016年3月正式接入微加，通过企业微信平台，利用荣誉平台和复核专区等应用极大提高了公司办公效率。
案例背景
一．荣誉平台—树立员工形象，增添企业文化：
公司部门多，存在很多公共文件，以前需要跨部门查找文件时经常要找到相关部门，费时费力，还不容易保存。
荣誉平台的建立对员工信息进行收集、分类、积分等，大大方便了员工的工作，领导也可随时随地进行积分查询，关注员工最新动态，缩短了审批核对流转时间。
二．复核专区--移动办公，高效处理：
未使用微加移动办公应用前企业活动主要是通过pc端来完成复核工作，如油pin等，现如今领导只需要手机上通过、不通过提交审核，方便高效。
整个过程中会有微信消息进行实时通知，不但自己操作方便，员工也能第一时间得之消息
应用价值小结：
创新了公司组织沟通方式，节约了大量的办公成本，提高了公司的办公效率，特别是<荣誉平台>应用了微加的分派规范了企业工作；总之，微加移动办公应用给我们带来了巨大的帮助，希望微加更加完善，更加强大。
通过创新式，应用模式帮助我公司从原始的OA办公成功转型进入了互联网移动办公的时代！。
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中化集团信息化应用案例来源: SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAP R/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。
系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。
但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAP R/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。
中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。
选择SAP BW 产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决方案。
公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAP R/3为基础的系统平台中。
在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAP BW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB 展示分析功能。
另外最重要的一点，SAP BW 可以和SAP R/3 产品无缝集成，能够平滑的融入SAP R/3 的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。
同时在以往成功实施SAP R/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP 解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP 咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。
因此，中化集团选择了SAP BW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP 中国咨询部进行项目的实施。
科学的方法使实施更为顺畅SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP 项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。
在此次中化集团SAP BW项目实施过程中，SAP 中国咨询部业务咨询人员为保证客户的投资回报，对项目进行了悉心的准备工作，并采用SAP ASAP项目实施法科学有效的保证了项目实施的顺利进行。
中化项目从2004 年9 月开始启动，项目实施的每个阶段都在项目计划、管理控制下进行，保证了项目在4 个月的时间按时上线，完成了既定目标并完全控制在预算范围内，得到了客户得称赞，并成为SAP ASAP 项目实施方法的典范。
完善企业统一信息平台，企业信息随时掌控项目实施后，经过一段时间的运行，证明完全达到了客户的预期。
正如中化集团信息技术部部长彭劲松所说: “BW 项目是中化集团IT部最成功的项目之一。
”SAP BW 的运行帮助中化集团的管理层看到了“真正的业务数据”，帮助用户实现了其原来无法实现的各种决策分析功能、整体的业务台帐分析功能及风险分析功能。
使得原有书面的业务台帐通过BW信息报表代替以后至少节省60%的时间，提高了信息分析的效率；使客户关键业务台账所需要的所有信息有效地整合在一起，并在数据仓库中对不同业务主题的数据进行分析，包括采购分析，销售分析，库存分析，收付款分析，赢利分析，同时能够把所有信息贯穿起来进行统一的分析，例如一个产品或者一笔合同从预算，签订合同，采购，付款，入库，库存变化，销售，产品出库，收款，最后到赢利情况进行分析。
SAP BW切实帮助了中化集团实现了对现有业务流程的监控，为企业决策提供了有效的信息数据。
中化化肥：挟网络以令天下来源:中化集团2008年初又是一个春耕时节，在山东省一个小镇上，农民纷纷在一个小门店前排起了长队，老刘买了5袋化肥，收款员啪啪啪很快把销售数据输入电脑，这是中化化肥有限公司（下简称“中化化肥”）的一个销售网点。
与此同时，远在千里之外的北京市复兴门内大街28号的凯晨世贸中心大楼内，中化化肥财务部的经理已经看到了全国的销售数据汇总。
而后每隔15分钟，他们都会收到来自全国的销售数据。
这是中化化肥分销系统的一个杰作。
在国内，这家企业是国内最大的化肥进口商，拥有规模最大的化肥分销网络。
截至2007年12月31日，他们已经拥有分公司17家、分销网点1672家，覆盖国内26个省份和占91%的中国耕地面积，有的网点甚至延伸到乡镇。
对于一家有着数千家分销网点的企业来说，如何获知各网点的交易数据可谓是头等大事。
2005年，中化化肥在香港上市。
当时来北京的香港投资人对此感到很不解，“你的营销网络那么大，怎么管得过来啊？”中化化肥信息技术部总经理范贺军接待了这批投资人，向他们展示了这套系统，并获得了这些投资人的信服。
至今仍有很多企业在为如何掌握下属分公司的数据而焦头烂额。
一方面，公司快速扩张是好事，但是IT部门的应变却是另一回事。
虽然大多数IT部门已经认为技术不只是上一套系统的问题，但是做出有预见性的判断和敢于承担变革却被大多数人所忽略。
这家企业却赶在分销网络铺开之前及时地上了一套系统，并在此后的业务变革上不断提升这套系统的利用价值。
其在这一点上的诸多经历或可为其他企业所借鉴。
“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。
”1998年，国家开始对化肥流通体制改革，打破了中化化肥独家代理化肥进口的局面。
在中化化肥员工的记忆里，过去，中化化肥进口的化肥一到港口，立即被从各省、各市赶来公的农资公司一抢而光，这样的情形将不再重现。
如果再继续这么做，利润就会很薄了，他们开始另谋出路。
所幸的是，国家在这一次的变革中同时给予化肥内贸权。
直接面对田间地头的农民，节省中间环节无疑是一个扩大利润的办法。
在全国范围内建立自己的分销网络不可避免。
2001年，中化化肥迈出了第一步，开始在农业大省山东建立分公司。
当时的情形却不容乐观，中化化肥并没有自己的IT 部门。
即便是企业的ERP系统也是中化集团统一部署的。
中化化肥信息技术部总经理助理黄卿清楚地记得，当时所有的数据都是用EXCEL表格汇总到北京总公司的。
与此同时，他们还需要把这些数据做成标准格式汇报到中化集团，当中化集团的领导层看到这些交易数据时，时间已经过去一周了。
“不过，当时分公司的数据不多，压力也没有那么明显，当业务开始延伸到二三级乃至乡镇时，我们开始感觉到压力。
”他表示。
不过，发展到2002年年底，业务的压力开始明显。
中化化肥的管理层为此成立信息技术部。
同时，将分销系统开始列入这个部门的第一项工作表内。
而据黄卿透露，当时企业内部也曾经讨论，是否要走分步实施的路，即由每个分公司做自己的系统，或者同一个系统分散在各地再进行统一。
但是经过自己研究，他们还是采取整合的路线。
现在，大多数的企业仍在受制于分散的业务系统。
最初的决定无疑是明智的。
系统选型判断是第一步工作。
在范贺军看来，ERP也具备分销的功能，但是来自SAP的许可对于快速扩张的中化化肥来说，未来的成本将是不划算的。
其次，中化化肥的分销网点的业务较为简单，其业务产品仅仅是销售氮肥、磷肥、钾肥、复合肥等品种，业务产品较为简单。
而分销网点的员工所要做的事情是，将货物卖出去，同时把钱收上来，这个过程非常简单。
与此同时，网点操作人员的能力也是一个值得担忧的问题，这些员工并非人人对电脑都能熟练操作。
为此，中化化肥选择了一家美国的专业分销软件商。
这个选择与国内缺乏专业的分销商软件是分不开的；其二是其有较多成功案例，联合利华、海尔、苏宁等均为其用户。
而在其间，中化化肥规避了定制开发这类厂商。
“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。
”范贺军表示，他颇为企业当初的决定庆幸，这套系统的扩展性颇强，今后如果要开发新的业务，他们将很容易就能进行开发。
这时候，中化化肥的分公司也已经发展到8家企业。
为此，信息技术部建议设立“关键用户”制度，在每家分公司挑选几名财务、物流两个部门电脑基础较好的员工作为关键用户，并对这些用户进行分销系统的专业培训。
这一制度在当时起了非常重要的作用。
2003年在系统实施的最初时候，信息技术部每天忙得团团转，这些关键用户帮助他们过滤了来自基层员工的各类问题，同时充当沟通的桥梁，将基层员工的问题集中起来汇总到信息技术部。
2003年9月份，他们首先在安徽和河北分公司做试点。
2003年年底，中化化肥当时的8家分公司150多个销售网点开始用上分销系统，并与原来的ERP系统做对接。
分销系统的数据将可以输送到EEP系统中，而ERP系统的数据也可以进入到分销系统，实现双向共享。
然而，2004年一开春，全国进入春耕时节，中化化肥在全国的销售网点开始迎来采购高潮，所有的数据开始激增，当时这套系统没有经受住考验，出现了至今在黄卿看来非常严重的宕机。
“系统没有及时对压力有快速的反应，数据库服务器不响应，连接数也已经满了。
”黄卿至今对当时的情形记忆犹新。
“对销售网点的扩充估计不充分是最主要的原因。
”黄卿表示。
最初他们预计的用户是300人，没想到在实施的半年多时间内，销售网点的使用者快速扩充到1000人。
此后，在每年的销售旺季到来前，他们都会在数据量资源上做一个预测，相应增加系统的连接数。
此后，随着分公司业务模式的成熟，中化化肥在全国各地开设分公司的步伐也在加快，而分销系统也日益成熟，每开一家分公司，这套系统被复制的模式也越来越成熟。
消除风险与大多数的IT部门一样，很多风险并不仅存于最初的系统实施中，在系统的维护阶段的业务变革往往更不可预料。
而进入2004年，中化化肥也步入快速扩张阶段，这套系统上线及对各个分公司的网络进行有效的管控。
由于国内地域广阔，化肥的需求周期不一，有的市县消耗教大，但是库存资源比较少，而有些则反之。
这套系统有效地将需求数据和库存数据反映到总部，有效地规避了各分公司的经营风险。
“如果一袋化肥卖100元，他（网点员工）卖110元，我们以前是无法控制的，现在我们能控制了。
”黄卿对此深有体会。
事实上，国家对化肥产品的价格都有政策管理和价格限制，这套系统恰恰将价格从监控到收款都全部录入系统。
否则，发货单据将无法打印。
遇到退货的情况，网点的员工也需要将退货原因录入系统，无论是化肥受潮还是其他原因，通过财务部门审批后才会放行。
这套系统对于前端的风险控制效果初显。
制度的建立也是非常必要的。
中化化肥建立了事后盘查制度。
每个月，中化化肥都会进行一次盘点。
对信息系统录入的数据进行二次审批。
“没有了以前的随意，我们可以在事后盘查出一些可疑的货物。
”黄卿表示。
此前，信息技术部建立的“关键用户”制度也继续发挥作用。
这些关键用户的职责开始发生变化，他们开始负责将业务方式的变化及时反馈到总部的信息技术部，信息技术部再对这些反馈做响应。
而信息技术部对这些关键用户的培训也更进一步，这些关键用户的培训次数开始设定为一年两次，信息技术部门还请来顶尖的国际软件厂商来教授譬如“如今的IT技术已经发展到哪种程度”、“其他公司如何通过IT来做业务”等这类知识。