战略分析与规划研讨讲义
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《战略研讨会》课件
《战略研讨会》PPT课件
欢迎参加本次《战略研讨会》PPT课件。我们将介绍战略规划、市场分析、营 销策略、财务分析等内容，帮助您理解战略研究的重要性。
研讨会背景
了解研讨会举办的原因和背景，包括公司发展需要、市场趋势以及当前的挑战。
研讨会目的
明确讨论会的目标和目的，包括明确公司的战略目标、解决当前问题和推动业务增长。
营销策略
详细介绍产品定位、定价策略、推广渠道和整体市场营销计划。吸引客户并提高市场份额。
产品定位
说明公司产品的定位和独特卖点，以吸引目标客户群体的关注和购买。
定价策略
讲解公司的定价策略，包括如何定价以实现利润最大化和市场份额的增长。
推广渠道
介绍公司选择的推广渠道，包括线下渠道、线上渠道、社交媒体和广告投放 等。
市场分析
分析所在行业的趋势、竞争对手及市场需求，为制定有效的营销策略提供依 据。
行业趋势
介绍当前行业的主要趋势，如技术变革、市场增长或消费者行为变化等。
竞争对手分析
分析主要竞争对手的优势、劣势、市场份额和战略举措，为公司制定差异化战略提供参考。
客户需求分析
探讨目标客户的需求和痛点，以便开展针对性的产品开发和市场推广活动。
参会人员介绍
介绍参加研讨会的关键人员，包括高层管理人员、部门负责人和专业顾问。
战略规划
解释什么是战略规划，包括制定长期目标、明确组织的差距、制定行动计划 和评估执行效果。
我们的战略规划
详细讲解公司的战略规划，包括定位、增长战略、市场扩展计划等。
执行计划
阐述如何将战略转化为操作计划，包括资源分配、时间表和关键里程碑。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
市场营销计划
说明公司的整体市场营销计划，包括推广活动、合作伙伴关系和客户关系管 理。
欢迎参加本次《战略研讨会》PPT课件。我们将介绍战略规划、市场分析、营 销策略、财务分析等内容，帮助您理解战略研究的重要性。
研讨会背景
了解研讨会举办的原因和背景，包括公司发展需要、市场趋势以及当前的挑战。
研讨会目的
明确讨论会的目标和目的，包括明确公司的战略目标、解决当前问题和推动业务增长。
营销策略
详细介绍产品定位、定价策略、推广渠道和整体市场营销计划。吸引客户并提高市场份额。
产品定位
说明公司产品的定位和独特卖点，以吸引目标客户群体的关注和购买。
定价策略
讲解公司的定价策略，包括如何定价以实现利润最大化和市场份额的增长。
推广渠道
介绍公司选择的推广渠道，包括线下渠道、线上渠道、社交媒体和广告投放 等。
市场分析
分析所在行业的趋势、竞争对手及市场需求，为制定有效的营销策略提供依 据。
行业趋势
介绍当前行业的主要趋势，如技术变革、市场增长或消费者行为变化等。
竞争对手分析
分析主要竞争对手的优势、劣势、市场份额和战略举措，为公司制定差异化战略提供参考。
客户需求分析
探讨目标客户的需求和痛点，以便开展针对性的产品开发和市场推广活动。
参会人员介绍
介绍参加研讨会的关键人员，包括高层管理人员、部门负责人和专业顾问。
战略规划
解释什么是战略规划，包括制定长期目标、明确组织的差距、制定行动计划 和评估执行效果。
我们的战略规划
详细讲解公司的战略规划，包括定位、增长战略、市场扩展计划等。
执行计划
阐述如何将战略转化为操作计划，包括资源分配、时间表和关键里程碑。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
市场营销计划
说明公司的整体市场营销计划，包括推广活动、合作伙伴关系和客户关系管 理。
《战略与战略规划》课件
战略绩效评价
总结词
战略绩效评价是对战略实施效果进行评估和反馈的重 要工具。
详细描述
战略绩效评价是对战略实施过程中各项活动的效果进 行评估和测量的过程。通过设定合理的绩效指标和评 估标准，可以对战略实施的效果进行量化分析和比较 。绩效评价的结果可以作为调整战略和改进实施效果 的依据，帮助组织更好地实现战略目标。
03
战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
成本领先战略是指企业通过降低生产成本、优化供应链 管理、提高生产效率等方式，获得成本优势，从而在市 场竞争中获得更大的市场份额。
总结词
强调规模效应和效率
详细描述
成本领先战略强调规模效应和效率，通过大规模生产来 降低单位产品的成本，同时提高生产效率，进一步降低 成本。
《战略与战略规划》ppt课件
• 战略概述 • 战略规划过程 • 战略类型 • 战略实施 • 战略控制与评价
01
战略概述
战略的定义
战略是一种计划
战略是实现目标的途径，需要具体、明确，并具有可 操作性。
战略是一种定位
战略需要明确企业在市场中的位置，以及如何与竞争 对手区分开来。
战略是一种观念
战略是一种思考方式，强调从整体和长远的角度看待 企业发展和竞争。
分析外部环境
总结词
评估组织面临的外部机会与威胁
详细描述
外部环境分析包括对市场、竞争者、技术、法规和社会文化等方面的研究。这一过程旨在发现组织面 临的机遇和挑战，从而为制定战略提供依据。通过对外部环境的深入了解，组织可以更好地适应变化 ，抓住市场机会，应对竞争威胁。
分析内部环境
总结词
评估组织的优势与劣势
《战略分析》PPT课件
率低
高 1.0x
低
相对市场占有率
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23
2.4.4 价值链分析
基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究与开发
采购
内部 生产 外部 市场
后勤 经营 后勤 销售 服务
利润
基本活动
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24
2.4.5 SWOT 分析
外部环境
• 机会（Opportunities） • 威胁（Threats）
内部环境
3 50 150 41 7 15% • 40
4 50 200 38 3 8% 5 50 250 36 2 6%
•
精选课件ppt
100
250 21
2.4.2 成功关键因素分析
在行业中占优势地位.对企业竞争地位 有重大影响的条件、变量或能力
不同行业中的成功关键因素举例
产业部门
成功关键因素
石油
原料资源
炼钢、船舶制造
—步骤4
④明确对方是怎样做的 （How do they do it ?）
通过收集和分析所选榜样的信息，
形成准确反映其能力和长处的 完整材料，找出其优于自己并成
为行业之最的能力和特长之所在。
精选课件ppt
36
2.4.6 标高超越法
—步骤5
⑤确定并实施改进方案
由标高超越项目小组和有关
人员提出并优选改进方案，在组
19
2.4 战略分析方法
•经验曲线 •成功关键因素分析 •波士顿矩阵 •价值链分析 •SWOT分析 •标高超越法
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20
2.4.1 经验曲线
当某一产品的累计产量增加时,其单位成本趋于下降
战略分析-PPT课件
S.W.O.T分析法
-战- 略TO管W理S的形成阶段：
强势 (S) 机会（O) 策略(S-O)
使优势和机遇 最大化
弱势 (W) 策略(W-O) 使弱势最小化 机遇最大化
威胁 (T) 策略(S-T) 使优势最大化 威胁最小化
策略(W-T) 使弱势与威胁
最小化
做出行动计划和预算
战略 方针
监督和控制
内部条件
分析
差距
外部环境
S.W.O.T分析法
1/3/2021
11
内部条件
• 财务状况 • 人力资源状况 技术力量 • 机器设备状况 • 社会声望 • 地理位置 • 内部环境因素
外部因素
• 政治趋势 • 经济趋势 • 社会趋势 • 技术趋势 • 竞争对手
Swot分析法
• 是现代管理中制定战略计划的一种方法. 通过对组织内部条件和外部环境的分析 确立战略目标，把组织的优势和劣势与 环境中的机会与威胁相匹配，使组织和 环境相适应，通过对内部优势和劣势的 认识来利用环境，避免可能遇到的威胁
1/3/2021
17
战略方针制定原则
• S-O战略：利用企业内部优势去抓住外 部机会
• WO战略：利用外部机会改进内部劣势 • ST战略：利用企业的优势去避免或减轻
外部威胁的打击 • WT战略：直接克服内部劣势和避免外部
威胁
血透 室的
目标 定位
• 争取到2019年，把透析 室建成一个具有中医特色、 技术力量雄厚的规范化透 析室
技术趋势
• 透析技术越来越成熟，透析室管理越 来越完善，因透析导致的并发 症越 来越少（肝炎等），透析患者的寿命 越来越长（最长已达40年）。
血透室的战略方针
战略研讨会讲解 共58页
XX行业的 另一企业
XX行业一企业
复制环节
选择复制环节的原则：复制性强，不同企业间差异性小 该环节市场规模大
复制的手段：成熟产品和标准化方案 例：环流熏蒸设备的规模生产与应用
12
战略发展模式基本思考路线
跨行业领域发展 技术相关性扩张
技术相关性： 利用现有的相关技术能力以及在某环节的成熟应用经验，在行业内外进行 拓展。
3.2 讨论新行业关联
3.3 对现有行业的关联模拟（现有环节 与关联）
3.4 依据与现有主要行业的相关性原则
（技术、产品、渠道）再次筛选，新 行业与自动化结合的环节
3.5 结合达实现有资源与能力设计战略
在时 间上 如何 把握
• 进入的行业与环节 • 产品生产的可能性 • 地域与渠道拓展的方式
4、战略实施时间表
可了解到 什么
•对确定战略 足够精确的单 一预测
•一些明确的未 来的离散结果
•一系列可能的 结果，但不是自 然的未来情景
•没有预测前景 的基础
实例
•针对低成本航 空公司的战略
•长途电话公司进 入解除管制的地 方服务市场的战 略
•化工厂的产量策 略
•进入新兴市场， 如印度
•开发或获得电 子消费品的新兴 技术
优势技术领域
可以是一个环节，也可以是若 干个小环节组成的控制领域
X行业
Y行业
选择优势领域进入的原则：通用性强，不同行业间差异性小 该技术应用市场规模大，技术壁垒高 在应用中有较强积累，技术有优势
复制的手段：有不同行业企业应用的模板，能在模板上就企业不 同的需求作差异化修改
例：从楼宇环控进入地铁
13
自控
同一企业纵深(成为总包商）
1战略讲义
竞争优势是指企业比同行赚取更高利润率的能力，
即在行业中出众的业绩能力。可持续竞争优势则是指 尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持 有的优势，而这些优势却依然存在。
可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论
35
机会(opportunity)
3、防御战略WO （发现并利用机会） 弱势 （weakness)
4、撤退战略WT
1、扩张战略SO
优势 (strength) 2、分散战略ST （其他市场寻找机会）
威胁(threat)
Andrews矩阵
36
20世纪80年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争优势 获得及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院的教授 迈克尔·波特首先在此方面取得重大突破，他于《竞 争战略》（1980年出版）、《竞争优势》（1985年出 版）这两本专著阐述了他的获取竞争优势的战略分析 框架。 他的理论扎根于产业组织理论中的“结构-行为-绩效 （S-C-P）”这一范式上，认为企业结构决定了产业 内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最 终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产业结构进
• 回答“不做什麽”有時比“做什麽”還 重要！因爲若圓滿地回答“不做什麽”， 就能夠与對手拉開差距！
• 義和團、小刀會與洋槍洋炮。 • 海爾提出24小時上門服務，松下提出零
服務。
• 電信設備產業：巨龍、華為等所謂巨大 中華四大家。原來華為最小，不足人家 的1/10,但近幾年，一越成爲老大，年250 多億的銷售額。
Hederson on Corporate Strategy, The Boston Consulting Group,Inc.,1979,p.3.
即在行业中出众的业绩能力。可持续竞争优势则是指 尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持 有的优势，而这些优势却依然存在。
可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论
35
机会(opportunity)
3、防御战略WO （发现并利用机会） 弱势 （weakness)
4、撤退战略WT
1、扩张战略SO
优势 (strength) 2、分散战略ST （其他市场寻找机会）
威胁(threat)
Andrews矩阵
36
20世纪80年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争优势 获得及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院的教授 迈克尔·波特首先在此方面取得重大突破，他于《竞 争战略》（1980年出版）、《竞争优势》（1985年出 版）这两本专著阐述了他的获取竞争优势的战略分析 框架。 他的理论扎根于产业组织理论中的“结构-行为-绩效 （S-C-P）”这一范式上，认为企业结构决定了产业 内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最 终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产业结构进
• 回答“不做什麽”有時比“做什麽”還 重要！因爲若圓滿地回答“不做什麽”， 就能夠与對手拉開差距！
• 義和團、小刀會與洋槍洋炮。 • 海爾提出24小時上門服務，松下提出零
服務。
• 電信設備產業：巨龍、華為等所謂巨大 中華四大家。原來華為最小，不足人家 的1/10,但近幾年，一越成爲老大，年250 多億的銷售額。
Hederson on Corporate Strategy, The Boston Consulting Group,Inc.,1979,p.3.
战略规划研讨会PPT
一 宗旨
1 宗旨的含义：
➢ 用一段广泛的;基本的;鼓舞人心的和具 有持久力的话来表达存在的原因 意义 和价值
➢ 的宗旨在一段时期内;通常是稳定不变 的;以对的思想和行为具有相对持久的 引导力和驱动力
➢ 一个的宗旨;标定了一个在一段时期内 的发展方向;即确定了在这段时期内的 战略走向
一 宗旨
2 宗旨：
➢的组织结构与职责定位包括目前 3 年后以及组织结构的演变过程
➢的管理监控体系 ➢的考核评价体系
一 战略方案的设计与制订
1 的经营预算与财务分析;包括：
➢ xx财年的损益预测简表分解到核算部门 和季度
➢ 项目金额营业收入净额 减：营业成本 净额毛利减：营业税金期间费用减：营 业外收支净额 预提奖励基金税前净利 减：所得税税后净利
4 的核心竞争力分析： ➢核心竞争力是获得竞争优势的关键
能力和素质
三 行业内的商业模式分析
核心竞争力的特征： ➢ 具有进入壁垒;不易被竞争对手模仿； ➢ 具有独特性； ➢ 具有内生性;是从内部产生的； ➢ 具有延展性;是可以延展和发展的
核心竞争力的构成： ➢ 员工的知识和技能水平； ➢ 的技术体系； ➢ 的管理体系; ➢ 的价值观念
➢ 致力于信息产业技术创新;设计 制造 销售和支持信息产品及相关的消费类电子 产品；提高个人和组织信息的获取 分析 处理与使用的效能；改善人类的工作和生 活质量
➢ 惠普宗旨：设计 制造 销售 和支持高 精密电子产品和测量系统;以收集计算分 析资料作为决策依据;帮助全球用户提高 其个人及的效能
二 的战略发展目标
一 战略方案的设计与制订
➢ xx财年资产负债预测简表 分解到核算部 门和季度
➢ 项目年初余额年末余额平均余额资产合计 其中：货币资金 应收款项 投资 固定资产负债合计其中： 内部银行借款 应付款项 应交税金所有者权益合计其 中：股本 上年末分配利润 本年未分 配利润
什么是战略培训讲义
•什么是战略培训讲义
什么是竞争战略
n 制定目标 n 如何实现目标 n 竞争优势 n 竞争优势的可持续性
•什么是战略培训讲义
如何进行行业环境分析
行业/环境分析
各种机会
资源
顾客经济学
定位
各种战略选择
测试持续性
•什么是战略培训讲义
战略确定
研发 信息系统
财务
产品及 目标市场
如何竞争的 目标和愿景
市场及服务
个人价值实现 我应该干什么，把该干的事干好，发挥主观能动性，释放个人无穷潜力，实现个人价值
员工满意
客户满意
股东满意
•什么是战略培训讲义
战略
n 战略是取得竞争优势的方式 n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持 续的优势所采取的行动 n 战略就是，或应该是，一个组织说话的 方式：“这就是我们如何创造独特价 值。”
各种战略选择
n 我有哪些选择
— 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景
n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？
— 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？
•什么是战略培训讲义
1）扩展需求：做大蛋糕
n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） n 扩展补充产品（Intel和Microsoft） n 扩展地理区域（coke）
人力资源
采购
销售和分销 制造
轮子的中心明确了如何获得竞争优势
•什么是战略培训讲义
战略评价
什么是合适的标准
1、愿景 2、竞争优势 3、一致性
4、可持续性 5、灵活性 6、资源
7、风险 8、对社会的贡献
内部 外部 时间 够不够 承诺
什么是竞争战略
n 制定目标 n 如何实现目标 n 竞争优势 n 竞争优势的可持续性
•什么是战略培训讲义
如何进行行业环境分析
行业/环境分析
各种机会
资源
顾客经济学
定位
各种战略选择
测试持续性
•什么是战略培训讲义
战略确定
研发 信息系统
财务
产品及 目标市场
如何竞争的 目标和愿景
市场及服务
个人价值实现 我应该干什么，把该干的事干好，发挥主观能动性，释放个人无穷潜力，实现个人价值
员工满意
客户满意
股东满意
•什么是战略培训讲义
战略
n 战略是取得竞争优势的方式 n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持 续的优势所采取的行动 n 战略就是，或应该是，一个组织说话的 方式：“这就是我们如何创造独特价 值。”
各种战略选择
n 我有哪些选择
— 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景
n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？
— 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？
•什么是战略培训讲义
1）扩展需求：做大蛋糕
n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） n 扩展补充产品（Intel和Microsoft） n 扩展地理区域（coke）
人力资源
采购
销售和分销 制造
轮子的中心明确了如何获得竞争优势
•什么是战略培训讲义
战略评价
什么是合适的标准
1、愿景 2、竞争优势 3、一致性
4、可持续性 5、灵活性 6、资源
7、风险 8、对社会的贡献
内部 外部 时间 够不够 承诺
战略及战略分析教材.ppt
一般说来，在进行组织战略的选择时，需要 按照以下几个标准进行： ①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略 的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能 形成一个整体。 ②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变 化的环境之间的适应性程度，以及战略是否 考虑到未来环境的影响。 ③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在 进行战略选择时，应当先对资源进行评价， 以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
(三)资源
是实现组织目标所需的条件。 每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形 资产和组织能力，组织的这些资源决定的不 是组织想做什么，而是组织能做什么，所以 资源是组织战略的关键要素。 同时，资源也是把组织与另一组织区别开来 的主要标志。因此，资源是战略的本质，是 持续竞争优势的源泉。 组织资源大体上可以分为3类：
三、组织战略的层次
一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次， 即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。 组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目 标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及 组织内每一层次、每一职能部门的目标与实 现方式。因此，组织的战略管理要力争做到 这3个层次战略的有机结合与统一。
从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的 发展目标，更重要的是要为这一总体目标的 实现提供可行的思路、方法与途径，从而在 现状与目标之间架起桥梁。 下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组 织的。
(二)目标与目的
是组织的短期目标和目的。 战略远景描述的是组织希望在多年以后要达 到的一种状态，那么一项有效的战略也必须 设定一套短期目标和目的，作为组织实现战 略远景道路上的里程碑。
其中，目标是指具体的中期或短期定量目标， 诸如“保持20％的销售收入长率”或“到 2005年实现销售收入达到100亿”，等等； 而目的则是指在相应期内的定性期望，例如 “成为跨国经营的公司”或“形成较强的研 究开发能力”，等等。 这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致， 但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。
战略分析的内容和方法ppt课件
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26
替代产品的威胁
• 替代产品：是指那些与本行业的产品有同 样功能或相似功能的产品。
• 替代品设置了定价上限,限制了产业的潜在 收益
• 来自替代品的竞争压力取决于三个因素: 1.价格的吸引力. 2.在质量,性能和其他重要属性的满意程度. 3.购买者转换成本
完整最新版课件
27
供应商的讨价还价能力
四种基本环境状态
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7
外部环境分析的方法
• 搜索---监测---预测---评估 • 搜索---找出环境变化和趋势的早期信号,环境搜索
对处在剧烈变化环境中的企业尤为重要.
• 监测---持续观察环境变化和趋势，探索其中的含 义。新趋势？偶然？
• 预测---根据所跟踪的变化和趋势,预测结果。将会 发生什么,多快发生.
• 机会：是指企业外部环境中对企业有利的 因素。
• 威胁：是指企业外部环境中对企业不利的 因素。
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4
看到机会就会想到什么
• 利润？ • 风险？ • 能力？ • 机会成本？ • 看到机会一定要想到机会成本，重要的是
抓住大机会放弃小机会 • 能力的匹配与补缺
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5
环境性质分类
• 根据环境的复杂性和动态性的高低 复杂性：环境影响因素的多少,相互关联性,处理
• S---价值观改变,生活方式,工作态度,人口影响（增 长，劳动力的供给及成本）
• T---政府的技术投入,技术创新、扩散、换代，技 术标准
• N---资源状况（能源，节能，环保，循环经济）
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10
PESTN分析培养环境敏感度
• 宏观环境分析回答： • 1。目前最重要的环境因素有哪些？ • 2。在未来的几年内最重要的环境因素有哪
《战略研讨会》课件
01 优势
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
战略分析与规划研讨
权重
评价值
加权评价值
0 2 2 82 0 564
0 1 3 18 0 318
0 25 2 38 0 595
0 15 2 47 0 371
0 1 2 79 0 279
0 1 3 32 0 332
0 1 3 18 0 318
1 00
2 777
注：权重总量为1 00即100%;评价值最高分理想值为4;加权评价值=权重评价值
战略思考
战略思考六
6 我们如何实现无区域经营;最终实现全球化 • 全球化不是靠国内市场;而是敢于走出去;靠
的综合实力 • 达尔文在物种起源一书中的一段话：不是
那些最庞大的物种能存活;也不是最聪明的; 而是那些最能适应变化的 全球化就是我们 必须适应的变化
战略思考
战略思考七
7 我们以什么来打造产品与技术 • 记得有人问迈克尔 波特;亚洲跨国与全球跨国有什么不同;他回答说亚
核心能力
高增长/强竞争地位的明星业务
B
业务分析模型三
高
业务高增长/低竞争地位的问题业务
高增长
A
高
低
强竞争
低增长/强竞争地位的现金牛业务 业务分析
低
业务低增长/弱竞争地位的瘦狗业务
三 SWOT分析一
潜在外部威胁T
区域限制\品牌厂家的限制
外 部 环 境
对行业的认识还不透彻 环保和替代品的挑战 恶性竞争\门kandi潜规则\资金占用大\回
战略要素
环境
鉴别各种战 略方案
评估各种方 案
文化和利益关 系的期望
战略 选 择
战略 分 析
战略 实 施
资源和战略能 力
组织结构和 设计
选择战略
战略分析与选择讲义(PPT 61页)
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）收 缩战略，目的在于出售或清算业务
资源配置的基本思路 相对市场份额
高 明星
低 问题
高
市 场 增 长 率
低
现金牛
瘦狗
胜利的结局--问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务
BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 用于战略研究初期阶段的分析工作
分部 销售 销售百分比
1 ＄200
50
2
100
25
3
50
12.5
4
50
12.5
总计 400
100
盈利 盈利百分比
10
50
5
25
4
20
1
5
20
100
IFE评分 EFE评分
3.6
3.2
2.1
3.5
3.1
2.1
1.8
2.5
IFE总加权评分
强
中
4.0
3.0～4.0
3.0
2.0～2.99
2.0
1.0
高 3.0～4.0
步骤
⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业 优势（IS）的一组变量。
⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而 对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评分值。
⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
资源配置的基本思路 相对市场份额
高 明星
低 问题
高
市 场 增 长 率
低
现金牛
瘦狗
胜利的结局--问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务
BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 用于战略研究初期阶段的分析工作
分部 销售 销售百分比
1 ＄200
50
2
100
25
3
50
12.5
4
50
12.5
总计 400
100
盈利 盈利百分比
10
50
5
25
4
20
1
5
20
100
IFE评分 EFE评分
3.6
3.2
2.1
3.5
3.1
2.1
1.8
2.5
IFE总加权评分
强
中
4.0
3.0～4.0
3.0
2.0～2.99
2.0
1.0
高 3.0～4.0
步骤
⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业 优势（IS）的一组变量。
⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而 对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评分值。
⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
“战略分析报告”教案讲义
“战略分析报告”教案讲义教案讲义：战略分析报告教学目标：1.理解战略分析的概念和重要性；2.掌握战略分析的方法和工具；3.能够编写一个完整的战略分析报告。
教学内容：1.引言a.确定报告的目的和背景；b.介绍战略分析的概念和意义。
2.公司概况分析a.了解公司的历史发展和组织结构；b.分析公司的规模、地位和竞争优势。
3.行业背景分析a.研究公司所在行业的发展趋势和市场规模；b.分析竞争对手和供应商状况。
4.环境分析a.进行宏观环境分析，如政治、经济、社会和技术因素等；b.进行微观环境分析，如客户需求和竞争动态等。
5.SWOT分析a.分析公司的优势、劣势、机遇和威胁；b.结合内外环境因素，形成SWOT矩阵。
6.目标和战略制定a.确定公司的长期和短期目标；b.制订相应的战略来实现目标。
7.风险评估a.识别潜在的风险和局限性；b.开展风险评估，并提出相应的风险应对策略。
8.结论和建议a.总结分析结果，并提出结论；b.给出相应的建议和行动计划。
教学活动：1.模拟分组讨论：学生分成小组，根据教案内容进行公司的战略分析，然后进行分组讨论，互相交流意见和建议。
2.研究案例分析：选取一个真实的公司案例，让学生根据教案内容进行战略分析，并撰写一个完整的战略分析报告。
3.学生报告分享：让学生汇报他们的战略分析报告，学生之间进行互评和讨论，以促进学生的思考和学习。
教学评估：1.学生的课堂参与和讨论质量；2.学生完成的模拟分析作业和案例分析报告的质量；3.学生对于战略分析思维和方法的理解和运用能力。
教学资源：1. PowerPoint或投影仪用于讲解教案内容；2.真实的公司案例和相关数据资料；3.书籍和文献资料，供学生参考和阅读。
教学延伸：1.拓展课程内容，介绍更多的战略分析方法和工具；2.开展实地考察，让学生亲身体验和分析不同公司的战略实践；教学备注：1.教学内容可以根据实际情况进行调整和扩展；2.教学方法可以根据教学目标和学生的需求进行灵活运用；3.强调思考和实践的重要性，帮助学生培养战略分析和解决问题的能力。
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活力分析
二、核心能力分析（一）
行业前50名企业
是否贸易型企业
否
是
人
产
快
创
商
力
品
速
新
务
素
结
反
能
模
质
构
应
力
式
能
力
品
市
牌
场
影
占
响
有
力
率
核心能力
能力矩阵分析（二）
关健核心要素
人力资源素质（员工士气、人才结构等）
产品结构（产品结构及合理性、产品价值等）
快速反应能力（信息处理能力、生产能力、执行力等）
创新能力（客户价值、研发能力、变革能力、企业文化 等）
S 内部优势
分析
防御型战略 哪个项目？
多元型战略 未来瑞丰？
T外部威胁
四、品牌分析（一）
多 款式
好
款式多 低品质
企 业 素 质
赫迪？
款式少
坏
低品质
坏
外界环境
高品质 款式多多乐士？ 嘉宝莉？
高品质 款式少
好
少
低
品质
高
品牌分析
六、战略思考（一）
1、我们需要什么样的持续成长？ 当年，罗伯托.郭思达接受可口可乐的时候，公司以大约35％的市场占有
战略思考
战略思考（二）
2、我们如何创新？ 在德鲁克先生看来，企业家（或者“企业家精神”）就是：（1）大幅度
提高资源产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3） 开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化， 对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。 在德鲁克先生看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而 创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供 价值，带来更高的满意度。 星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲； 杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔马的商业模式让产品 “总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生 意”……. 创新是判断企业家的唯一标准，也是判断经理人的唯一标准！
三、分析（一）
潜在外部威胁（T）
潜在外部机遇(O)
区域限制\品牌厂家的限制
城镇化建设\品牌优势\品牌厂家的支持
外 部 环 境
对行业的认识还不透彻 环保和替代品的挑战 恶性竞争\门潜规则\资金占用大\回报率底
\行业挑战\
行业正在形成规范之中 巨大的对手还未真正成长起来 当地的社会资源
潜在内部优势(S)
活力分析
企业活力矩阵（二）
企
业
Ⅱ
Ⅰ
素
质
Ⅲ
Ⅳ
外界环境
第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，企业活力强。 第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质很好，则企业活力不会很强。 第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。 第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，但企业自身素质不好，则企业活力不会太强，这是因为企业如果不注重自身素质的 提高，在良好的外部调解下，企业即使会在一定时期内出现一点活力，最终也会因为自身素质不佳而被淘汰。
内
多年行业经验\资本优势 开明的领导风格
部 有一部分忠诚的员工
条 规模经营
件 渠道优势\多元化发展趋势
潜在内部劣势(W)
创新意识不强 协作能力不强，缺乏凝聚力 还没有形成核心价值 市场反应不及时 服务不够好
分析
模型分析（二）
瑞丰 扭转型战略
O 外部机遇 嘉宝莉、多乐士 增长型战略
W 内部劣势
第二象限 第一象限 第三象限 第四象限
战略思考
战略思考（三）
3、我们如何适应环境的变化？ 在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会
战略分析与规划研讨
（草案）
突破心智模式
将九个点用一笔四线连成
序
庙算胜也，得算多矣，多算胜，少算不胜，而况于无算乎？ 知己知彼，百战不殆！
战略
战胜对手的策略 系关全局长远发展的策略 基于价值链的长远发展规划
研讨议题
• 内部活力分析 • 关键能力分析 • 分析 • 品牌定位分析 • 关于价值链的战略思考 • 关于愿景 • 关于目标 • 成长路线 • 战略组合 • 大约需要3个小时
商务模式（赢利能力、分配方式，组织活力等）
Байду номын сангаас品牌影响力（发展规划、信誉、服务满意度等）
市场占有率
综合加权平均值
权重
评价值
加权评价值
0.2 2.82 0.564
0.1 3.18 0.318
0.25 2.38 0.595
0.15 2.47 0.371
0.1 2.79 0.279
0.1 3.32 0.332
0.1 3.18 0.318
1.00
2.777
注：权重总量为1.00即100%，评价值最高分（理想值）为4，加权评价值=权重*评价值。
核心能力
波士顿业务分析模型（三）
高增长/强竞争地位的明星业务
B
高
业务高增长/低竞争地位的问题业务
高增长
A
高
低
强竞争
低增长/强竞争地位的现金牛业务 业务分析
低
业务低增长/弱竞争地位的瘦狗业务
战略要素
环境
鉴别各种战 略方案
评估各种方 案
文化和利益关 系的期望
战略 选 择
战略 分 析
战略 实 施
资源和战略能 力
组织结构和 设计
选择战略
管理战略变 革
战略分析
一、企业活力分析（一）
我们的哪些指标好，哪些指标不好？ 获利能力：附加价值，销售利润率，成本利润率，资金利润率； 竞争能力：市场占有率，产品质量水平，产品技术领先地位，成本领先地 位，销售渠道及售前、售后服务，供应协作渠道； 生长能力：新产品开发费用在销售额中的比率，设备改造与更新，企业自 有资金的增长率，企业利税的增长率，利润总额增长率，新产品在销售额 中的比重； 适应能力：组织目标与环境适应性，企业组织机构协调统合能力，企业内 部改革能力，决策速度与决策质量，信息渠道、信息收集、处理、应用的 能力； 企业凝聚力：职工的离职、缺勤、保远率，团队协作，职工对企业的满意 度，突发事件的处理能力，领导与员工的关系，管理人员及员工的积极性。
率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。 游戏围绕着争夺其他10%的市场分额展开，那是一场不惜一切代价的 争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业市场份额展开战斗，百事 可乐在市场上正把可口可乐的“软料罐”踢得团团转，证券分析家们几 乎要为可口可乐唱挽歌了。 但是罗伯托.郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时也是强大 震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家， “我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说全球的 软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市 场所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额 简直少到可以忽略不计。 我们的将来，我们的品牌在建材市场占有率是多少？
二、核心能力分析（一）
行业前50名企业
是否贸易型企业
否
是
人
产
快
创
商
力
品
速
新
务
素
结
反
能
模
质
构
应
力
式
能
力
品
市
牌
场
影
占
响
有
力
率
核心能力
能力矩阵分析（二）
关健核心要素
人力资源素质（员工士气、人才结构等）
产品结构（产品结构及合理性、产品价值等）
快速反应能力（信息处理能力、生产能力、执行力等）
创新能力（客户价值、研发能力、变革能力、企业文化 等）
S 内部优势
分析
防御型战略 哪个项目？
多元型战略 未来瑞丰？
T外部威胁
四、品牌分析（一）
多 款式
好
款式多 低品质
企 业 素 质
赫迪？
款式少
坏
低品质
坏
外界环境
高品质 款式多多乐士？ 嘉宝莉？
高品质 款式少
好
少
低
品质
高
品牌分析
六、战略思考（一）
1、我们需要什么样的持续成长？ 当年，罗伯托.郭思达接受可口可乐的时候，公司以大约35％的市场占有
战略思考
战略思考（二）
2、我们如何创新？ 在德鲁克先生看来，企业家（或者“企业家精神”）就是：（1）大幅度
提高资源产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3） 开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化， 对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。 在德鲁克先生看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而 创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供 价值，带来更高的满意度。 星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲； 杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔马的商业模式让产品 “总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生 意”……. 创新是判断企业家的唯一标准，也是判断经理人的唯一标准！
三、分析（一）
潜在外部威胁（T）
潜在外部机遇(O)
区域限制\品牌厂家的限制
城镇化建设\品牌优势\品牌厂家的支持
外 部 环 境
对行业的认识还不透彻 环保和替代品的挑战 恶性竞争\门潜规则\资金占用大\回报率底
\行业挑战\
行业正在形成规范之中 巨大的对手还未真正成长起来 当地的社会资源
潜在内部优势(S)
活力分析
企业活力矩阵（二）
企
业
Ⅱ
Ⅰ
素
质
Ⅲ
Ⅳ
外界环境
第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，企业活力强。 第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质很好，则企业活力不会很强。 第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。 第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，但企业自身素质不好，则企业活力不会太强，这是因为企业如果不注重自身素质的 提高，在良好的外部调解下，企业即使会在一定时期内出现一点活力，最终也会因为自身素质不佳而被淘汰。
内
多年行业经验\资本优势 开明的领导风格
部 有一部分忠诚的员工
条 规模经营
件 渠道优势\多元化发展趋势
潜在内部劣势(W)
创新意识不强 协作能力不强，缺乏凝聚力 还没有形成核心价值 市场反应不及时 服务不够好
分析
模型分析（二）
瑞丰 扭转型战略
O 外部机遇 嘉宝莉、多乐士 增长型战略
W 内部劣势
第二象限 第一象限 第三象限 第四象限
战略思考
战略思考（三）
3、我们如何适应环境的变化？ 在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会
战略分析与规划研讨
（草案）
突破心智模式
将九个点用一笔四线连成
序
庙算胜也，得算多矣，多算胜，少算不胜，而况于无算乎？ 知己知彼，百战不殆！
战略
战胜对手的策略 系关全局长远发展的策略 基于价值链的长远发展规划
研讨议题
• 内部活力分析 • 关键能力分析 • 分析 • 品牌定位分析 • 关于价值链的战略思考 • 关于愿景 • 关于目标 • 成长路线 • 战略组合 • 大约需要3个小时
商务模式（赢利能力、分配方式，组织活力等）
Байду номын сангаас品牌影响力（发展规划、信誉、服务满意度等）
市场占有率
综合加权平均值
权重
评价值
加权评价值
0.2 2.82 0.564
0.1 3.18 0.318
0.25 2.38 0.595
0.15 2.47 0.371
0.1 2.79 0.279
0.1 3.32 0.332
0.1 3.18 0.318
1.00
2.777
注：权重总量为1.00即100%，评价值最高分（理想值）为4，加权评价值=权重*评价值。
核心能力
波士顿业务分析模型（三）
高增长/强竞争地位的明星业务
B
高
业务高增长/低竞争地位的问题业务
高增长
A
高
低
强竞争
低增长/强竞争地位的现金牛业务 业务分析
低
业务低增长/弱竞争地位的瘦狗业务
战略要素
环境
鉴别各种战 略方案
评估各种方 案
文化和利益关 系的期望
战略 选 择
战略 分 析
战略 实 施
资源和战略能 力
组织结构和 设计
选择战略
管理战略变 革
战略分析
一、企业活力分析（一）
我们的哪些指标好，哪些指标不好？ 获利能力：附加价值，销售利润率，成本利润率，资金利润率； 竞争能力：市场占有率，产品质量水平，产品技术领先地位，成本领先地 位，销售渠道及售前、售后服务，供应协作渠道； 生长能力：新产品开发费用在销售额中的比率，设备改造与更新，企业自 有资金的增长率，企业利税的增长率，利润总额增长率，新产品在销售额 中的比重； 适应能力：组织目标与环境适应性，企业组织机构协调统合能力，企业内 部改革能力，决策速度与决策质量，信息渠道、信息收集、处理、应用的 能力； 企业凝聚力：职工的离职、缺勤、保远率，团队协作，职工对企业的满意 度，突发事件的处理能力，领导与员工的关系，管理人员及员工的积极性。
率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。 游戏围绕着争夺其他10%的市场分额展开，那是一场不惜一切代价的 争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业市场份额展开战斗，百事 可乐在市场上正把可口可乐的“软料罐”踢得团团转，证券分析家们几 乎要为可口可乐唱挽歌了。 但是罗伯托.郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时也是强大 震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家， “我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说全球的 软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市 场所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额 简直少到可以忽略不计。 我们的将来，我们的品牌在建材市场占有率是多少？