论房地产企业战略联盟
中小房地产企业可持续发展之路论文
中小房地产企业可持续发展之路探析【摘要】在当前紧缩的宏观调控政策和竞争日趋激烈的市场环境下，中小房地产企业面临着融资门槛提高、人才储备不足等一系列困境和问题。
中小房地产企业应该根据外部市场环境和企业经营状况，制定和实施差异化、区域化、合作化、和专业化等战略，从而获得健康、稳步、可持续发展的机会。
【关键词】中小房地产企业；可持续；战略当前形势下，由于受到紧缩的宏观调控政策、国家宏观经济周期性下行、房地产行业调整和购房者心理预期等因素影响，房地产行业己经开始步入市场调整转型期。
这次房地产市场调整过程中，在土地、资金、管理和人才等方面都没有绝对竞争优势的中小房地产企业受到的威胁最大，面临的挑战最严峻。
中小房地产企业要想延长企业寿命，获得健康、稳步、持续发展的机会，就必须根据外部市场环境和企业经营状况，制定和实施针对性的发展战略。
一、中小房地产企业的定性界定资质等级是区分大型房地产企业和一般中小房地产企业的一条首要标准。
2000年3月23日，建设部第二十次部常委会会议修订并通过了《房地产开发企业资质管理规定》（建设部令第77号），对房地产企业的资质等级做出了一个详细的划分标准。
此标准主要是对企业规模的定量界定，即根据房地产企业的注册资本和开发销售面积等数据来判断企业的大小。
一般来讲，相对于成熟的大型房地产企业，中小房地产企业具备以下几个明显的特征：（一）企业规模较小，员工人数较少，业务覆盖面较狭窄，具有明显的地域性。
中小房地产企业无论是在企业规模、员工数量，还是业务范围等方面与大型房地产企业都是无法比拟的，差距悬殊。
最明显的不同之处在于一般的知名大型房地产企业都会有跨市、跨省、跨地区的开发项目，而不仅仅局限于企业的创立城市，具有明显的地区性或全国性发展战略思维。
尚处于起步和发展阶段的中小房地产企业因为资金和管理等各种条件限制难以进行大范围大规模的项目开发。
（二）项目投资规模较小，在建在售项目少，市场占有率较低，在行业中影响力较小。
房地产市场中的战略联盟与合作关系
房地产市场中的战略联盟与合作关系在当今竞争激烈的房地产市场，企业之间常常采取各种策略来获取竞争优势并实现可持续发展。
战略联盟与合作关系成为了许多房地产企业在市场中取得成功的重要方式之一。
本文将探讨房地产市场中的战略联盟与合作关系，并分析其对企业和市场的影响。
一、战略联盟的定义和类型战略联盟是指两个或更多企业基于互补资源、能力和互惠互利的关系，通过合作协议达成一致，在一定的时间范围内共同开展业务活动。
房地产市场中常见的战略联盟类型包括联合开发、项目合作、资源共享和市场拓展等。
1. 联合开发：房地产企业可以通过合作开发项目，共同投资、建设和销售。
这种方式可以减少单方面承担风险和成本的压力，实现资源的有效利用和协同创造。
2. 项目合作：不同房地产企业可以通过合作进行项目运营和管理。
例如，一家公司负责规划和设计，另一家公司负责销售和市场推广。
通过各自的专长和资源优势，实现项目的综合管控和市场覆盖。
3. 资源共享：房地产企业可以通过共享资源，如土地、资金、技术等，降低生产成本并提高生产效率。
这种方式经常出现在跨国房地产企业之间，通过互相借鉴和学习，提升各自在全球市场中的竞争力。
4. 市场拓展：房地产企业可以通过组建联盟，共同进军新的市场。
通过联合行动，企业可以减少竞争对手的影响，共同分享市场份额，实现互利共赢的目标。
二、战略联盟与合作关系的优势1. 充分利用资源：战略联盟带来了资源的共享和优化利用。
不同企业可以通过合作，将各自的优势资源进行整合，实现资源互补，提高企业的综合竞争力。
2. 分担风险和成本：房地产市场存在着巨大的风险和成本压力。
通过与其他企业进行合作，可以分担风险，减少成本，并提高投资回报率。
3. 提高市场竞争力：联盟可以提高企业在市场上的立足点和影响力。
通过合作，企业可以扩大市场份额，提高品牌知名度，实现共同的市场目标。
4. 加速创新和学习：战略联盟可以促进知识和技术的交流，加速创新和学习能力的提升。
房地产企业发展的16种战略
---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。
任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。
农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。
房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。
此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。
因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。
从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。
从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。
他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。
当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。
其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。
此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。
而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。
中小房地产企业建立城市综合体战略联盟的必要性
是将 城市 中的商业 、 办公 、 居住 、 店 、 展 、 酒 会 餐饮 、 娱
乐和交通等功能复合 ， 互相作用 ， 形成价值链的高度 集合化的建筑群体。５ ＿ 城市综合体是混合型的开发 运营模式 ， 与传统的拿地建房卖房 的快速周转模式 差异甚大 ， 对开发商 的商业开发经验 、 人才累积 、 资 金 实力也 是一 个严 峻 的考验 。尤其 是立 足于 区域经
・
２ ・ ２
翟趁华 中小房地产企业建立城市综合体战略联盟的必要性
立 ” 动所 获取 的利 益 。波 特 （ Ｅ Ｐ ｒ ｒ 根 据 价 行 Ｍ． ． ｏｔ ） ｅ
伴 的资 源来 选择不 同 的综合体 驱 动模式 。
三、 中原 经济 区建 设 背景 下 中小房 企 建 立 城 市
值链 位 置把 战 略联 盟划 分 为横 向战略联 盟 与纵 向战
２ １ 以来 ， “ 国八 条 ” 房地产 市场 调控 政 策 ０ １年 在 新 等 的影 响下 ， 宅市 场遭 遇严厉 调控 ， 胀压 力又 居高 住 通 不 下 ， 地产 企业 的转 型 成 了地 产 行业 的热 点 。在 房
个左 右 ， 成 ５０个 左 右 。这 为 中小 房企 形 成 战 略 建 ０ 联盟 开发 城 市 综合 体项 目提 供 了 更 多 的机 遇 和 平 台， 尤其是 城镇 化建设 中三 四线 城 市 的 房 产项 目开 发 。 中原 经 济 区建 设 为 中小 房 企 带 来 了新 的 发 展
面对竞争 日 益激烈 、 外部环境复杂多变的局面，
中小房 企该何 去何从 ？中原经 济 区建设 上升 到 国家 战略层 面给 中小房 企 发 展 提供 了新 的机 遇 ， 时也 同 迫 切要求 中小 房企 重 新 思 考 自身 的发 展 战略 ， 与互 补 型企业 建 立战 略联盟 ， 同开发 城市综 合体 项 目。 共 所 谓城 市 综 合 体 ， 国 外 所 称 的 Ｈ Ｐ Ｃ Ｈ ｔ ， 即 Ｏ Ｓ Ａ（ ｏｅ ｌ
探索房地产企业战略管理的内在逻辑——构建一个从市场到财务的分析框架
四 对 房地 产企 业 战略 管理 工作 的建 议
房 地 产 企 业 ，应 明确 主 责 承 担 战 略 管 理 职 能 的 部 门 ， 在 健 全 战 略 研 究 职 能 的 基 础 上 ， 建 立 战 略 管 理 体 系 。 诸 葛 亮是 战略 管 理 人 员 的祖 师 爷 。但 世 界 上 并 没有 那 么 多 诸 葛
作 者简 介 ： 刘 淑 敏 （ 一 ） ， 江 西 临 川 人 ， 招 商 局 集 团 博 士 后 １ ７ ９ ５ 科 研 工 作 站 博 士 后 研 究 员 ，研 究 方 向 为 房 地 产 企 业 商
业模 式与 战略 管理 。
ＭＯＤＥ ＳＩ Ｓ 现代商业 ＲＮ ＢＵ ＮＥ Ｓ
亮 ，我 们 要 通 过 系 统 科 学 的工 作 方 法 ，弥 补 在 信 息 海 洋 中个 人 能 力 的 不 足 ，达 到 “ 个 臭 皮 匠 抵பைடு நூலகம் 诸 葛 亮” 的效 三
果。 １ 、深 入 开展 企 业 内外部 调 研 ，明确 企 业 利 益相 关群 体 对 企 业 的期 望 ，广 泛 搜集 对 企 业 发 展 的 意 见 与建 议 ， 以及 对 企 业 战略 瓶 颈 与 战略 重 心 的研 判 与 策略 建 议 。 ２ 明确 公 司 发展 愿 景 ，树 立 学 习 标杆 ，开 展竞 争 对 手 、 跟 踪研 究 ，汲 取 经验 教 训 为我 所 用 。 ３ 、在 ＥＲＰ、 财务 、ＫＭ等 信 息 系 统 的基 础 上 ，开 发 专 门的 战略 管理 量 化 工具 ，实 现 战略 管 理 与 运营 管理 的 信 息 贯 通 和及 时反 应 。 ４ 、根 据 公 司 发展 战 略 要 求 ，制 定 五年 发 展 规 划 并进 行 滚 动修 订 。 ５ 、进 行 年度 战略 分 析 ，确 定 每 年 的经 营 管 理 主题 ，并 通 过 年 度ＢＳＣ的 制 定 ，实现 战略 管 理 与 运 营管 理 的组 织 衔 接 。 （ 略 管 理 负 责 制 定 ＢＳＣ， 营管 理 负 责 制 定 年 度 经 战 运 营 计 划 及 ＫＰ ） Ｉ ６ 、参 与 资 源配 置 策 略 的 制定 、运 营权 变 策 略 的制 定 、 年 度ＢＳＣ考核 及 激 励方 案 的 制定 此 外 ，还 需 要 充 实 战 略管 理 人 员 的 力量 ，建 立 科 学 系
价值链定位房地产企业战略联盟的研究
嚣
科 攀
价 值 链 定位 房 地 产 企 业 战 略联 盟 的研 究
何 进 荣
（ 定西市物业管理公司 甘肃 定西 ７３０ ） ４ ０ ０
中图分类号 ：Ｆ ７ 文献标 识码：＾ 文章编 号：１ ７ －７ ９ ２ １ ）０ １ １ ９ １ ２ ６ １ ５ ７（ ０ ０ ３ ０ ９ 一Ｏ
业 充 分利 用 联盟 的 综合 优势 ，共 享经 营 资源 ，互相 协 调 ，共 同开 发或 互 为
提 供 新 产品 、新 材 料 与新 技 术 。举例 说 明 ，房 地产 企 业可 以 与设 计单 位建 立 战 略 联盟 。据 国 外专 家 分 析 ，在项 目施工 阶 段 ，节 约投 资 的可 能性 只有 ｉ２ ％ ，而 ８８ ％ 的节 约投 资 可能 是 在项 目的 设计 阶段 。房地 产 企业 通 过与 设计 单 位 建立 盟 约 ，双 方通 过接 触 、 沟通 、合 作 ， 直至 理解 ，便有 可 能提 高设 计 单 位 对 房 地 产 开 发企 业 的服 务 水 平 ， 从 而达 到 节约 成 本 ， 提 高价 值 链 “ 差额 ”； 另一 方面 ，房地 产 市 场的 竞 争 已经 不局 限于 产 品层 次 ，购房 者 购 买 的不 仅仅 是 钢筋 混 凝土 的无 生命 物 ，而 是 愈加注 重 房 地产 企业 的 企业 文 化 与 品牌 形象 。房 地产 企 业 通 过与 设计 单 位建 立联 盟 ， 可 以让设 计单 位 更加 准 确理 解 项 目开 发 的 目的 ，充 分 反映 总 体策 划意 图，确 保 设计 与房 地 产企 业 的企 业 文 化与 品牌 形 象 相 一致 。在 改造 设 计过 程 中 ，设 计师 与设 计 公 司建 立起 以契 约式 联盟 为主 的战 略合 作 方式 。设计 师 与设 计 公司 在优 质 高效 的前提 下 ， 实行 设计 预 算 与工 程 决算 正 负差 额奖 惩 制度 ，确 保 与联 盟 各成 员 单位 的真 诚合 作 与责 任 监督 ， 除承 担项 目因企 划 原 因而产 生 的相 关 的责 任 风 险外 ，还 要 承担 影 响 联盟 各成 员 单位 利 益 的责任 赔偿 。这 样的 战
中小房地产企业的发展论文
浅议中小房地产企业的发展【摘要】在我国房地产业的快速发展的同时，房地产企业也大量的涌现。
据调查，在全国房地产企业总数中，大型房地产企业的数量很少，中小型房地产企业占绝大多数。
在竞争越来越激烈的今天，国家对金融、土地等调控政策力度也在不断加大。
中小型房地产企业如何在调控和竞争中生存和发展，是当前值得我们研究的问题。
【关键词】中小企业;房地产;发展随着人们生活水平的提高以及我国城市建设步伐的加快，我国房地产业取得了飞速的发展。
但由于一系列因素的影响，很多地区的房价呈大幅度上涨，国家为控制此种情况相继出台了一系列调控政策，给房地产企业的发展带来了一定的难度，尤其是中小型房地产企业。
中小型房地产企业应当在竞争中找到自己的优劣，并根据自身情况采取正确的经营战略，以便谋来更好的生存和发展。
1.中小型房地产企业发展的优势1.1社会关系良好大部分中小房地产企业在进行的土地开发过程中，都能与当地土管部门建立了良好的关系，并且开发的项目在地方是哪个都能引起广泛的关注。
偶其实很多中小房地产企业的前身是建筑施工企业，其企业在成功转型之后，其拥有的社会人脉资源对企业的发展起到了很大的帮助作用。
1.2灵活性强由于中小型房地产企业规模较小，公司成员数量不多，成立的时间大多也不是很长，与大型房地产企业相比，更为容易的建立有利于企业发展的所有制形式，具有灵活自主的面向市场的经营机制，当企业需要有所改变时，小企业具有更高的灵活性。
1.3占领细分市场机会大目前根据人们的经济的收入情况可以将社会分化成几种不同的阶层，不同阶层的人群结构的生活方式和消费的需求、行为存在明显的不同。
根据人群结构的不同，房地产市场也要按层次详细的划分市场等级。
除了价格、质量、交通等因素外，人文环境、生态环境等指标也越来越多地被购房者所考虑。
市场需求的多元化，对产品的细分提出了要求，也给中小房地产企业迅速占领细分市场提供了机会。
1.4房地产市场的垄断并未形成据统计，中国房地产市场被大大小小近3万家房地产企业瓜分，即便是目前规模最大，最具竞争力的房地产巨头—万科，2009年占有市场的份额也不过才3%。
中国城市房地产新新开发商策略联盟(简称中城联盟)
中国城市房地产开发商策略联盟(简称中城联盟)，原名“中国城市房地产开发商协作网络”（简称“中城房网”），是由万科、万通、建业等一批在中国房地产市场极具影响力的主流房地产企业以自愿互利为原则，于1999年共同发起成立的开放性的行业策略联盟。
宗旨：先进人居理念的实践者、先行者
中城联盟作为行业联合理念的倡导者及先进人居理念的实践者与先行者，倡导诚信从业、透明操作、规范管理，并依靠资源整合优势，实现互助共赢，为联盟成员企业谋求更多利益，创造更多价值。
经过10年的实践发展，中城联盟现已成为拥有全国近五十家优秀开发企业的，极具影响力的行业联合体。
中城联盟定位
“好公司、大公司俱乐部”
参加联盟的企业遍布全国各地，都是所在区域极具代表性和影响力的地产企业，是由参加签约的企业本着自愿互利的原则构建的旨在提高各企业竞争力的行业性的利益共同体，也是优势企业间进行策略联盟的尝试。
2009年底：
中城联盟成员四十九家，每年开放五个入会资格，未来十年拟发展到100家
✽中城联盟的组织架构与运作机制ì董事长联席会；
ì总经理联席会；
ì专业委员会；
ì秘书处；ì董事长联席会；ì总经理联席会；ì专业委员会；ì秘书处；。
中小房地产企业建立战略联盟的必要性与意义——以杭州区域为例
文章 编 号 ：０ ４ ４ １ （０ ８ ０ — ３ 一 ２ １０ — ９ ４ ２ ０ ）７ ２ ｌ ０
目前 杭 州 中小 房 地 产 企 业 的 概 况 １中小房地产企业的界定。对 于房地产企业 的大小 ， ． 从不 同的角度 ， 可以有不 同的分类方法。以 目前房地产企业数量 多 、 发展较 好的杭卅Ｉ 区 域 为例 ， 本文认为可以将资质等级三级及以下的房地 产开 发企业界定为 中小 企 业 。
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《 经济师）０ ８ ） ０ 年第 ７ ２ 期
● 房 地 产 开 发
中小房地产企业建立战略联盟的必要性与意义
以杭 州 区域 为例
●李 伟鸿
摘 要： 文章以杭 州区域 为例 ， 阐述 了中小房地产企 业建立战略联 盟的必要性 ，指 出目前 中小房 地产企业建 立和实施战略联 盟是 大势所 赵， 是实现优 势资源互补 ， 突破 自身极限 ， 实现超常规发展 的首先方式之
一
、
杭州房地产开发企业资质分布图 （ 单位 ： 家）
数据 来源： 中国房地产统计年鉴 ２０ —２ ０ ｝ 《 ０ ５ ０ ６ ２杭州中小房地 产企业 的现状 。（ ） １ 资质低 ， 数量 多。目前杭州市房 地产企业有 １ ０ ００多家 ， 中小房地 产企业数量在房地产企业 中比重很 大 ， 资质普遍较低（ 见上图 ） 以房地产开发企业为例 ， 中国房地产统计年 。 据《 鉴 ２０ ０ ５—２ ０ ｝ ０ ６ 统计 ，０ ５年杭州有房地 产开发企业有 ８ ４家 ， 中三 ２０ ０ 其 级资质及以下的有 ６０家 ， ８．２ （ ） ９ 占 ５８ ％。 ２ 投资开发增 长快 ， 中小企业发 展迅速 。近年来浙 江房地 产快 速增长 ， 投资额从 １９ 年 的 ９ 亿元 ， ９０ ． ５ 发 展到 ２ ０ ０ ７年的 １２ ． ８ ０８亿元 ， 增长 了 １０多倍 。特别 是杭 州 中小房地 产 ９ 企业 自２ ０ ０ ３年宏观调控 以来逆势而上 ， 发展迅速 ， 三级资质及 以下 的房 地产 开发 企业本 年完 成投 资额从 ２０ ０ ３年 １１ １亿元 ，到 ２０ ６． ２ ０ ５年 的 ２ ８１ 元 ， 加 了 ６ ． ％ ； 级 资 质 及 以 下 的 房 地 产 开 发 企 业 数 也 从 ６．亿 增 ６０ 三 ３ 套 ，其 中私有 房 占 ５ ％ ，公共 出租 住 房 占 ５ １ ％ ， 人 出租 住 房 占 ２ ％ 。 兰人 １约 １０ ７ 私 ８ 荷 ７ ： ６０ 万 ， 房约 ６ ０万套 ， 中私有住 房 占 ５ ％， 住 ４ 其 ０ 公 共 出租 住 房 占 ３ ％ ， ７ 私人 出租 住 房 占 １ ％ 。 ７ 对滨海新 区这样 ， 未来经济发展 预期持 续向好 的 区域 ，房 价 不 可 能 低 到 户 户 实得 的地 步 ， 建 议政 府加 强对住房租赁市场的建设 和管理 ， 使 相 当部 分 的 中低 收 入 家 庭 通 过 租 房 来 实现 住
房地产行业的合作与伙伴关系建立战略联盟和合作伙伴网络
房地产行业的合作与伙伴关系建立战略联盟和合作伙伴网络在当今竞争激烈的房地产行业中，建立战略联盟和合作伙伴网络成为了企业之间合作的重要方式。
通过战略联盟和合作伙伴关系的建立，房地产企业可以在市场竞争中获得更大的优势。
本文将探讨房地产行业中合作与伙伴关系的建立，以及战略联盟和合作伙伴网络的重要性。
一、合作与伙伴关系的建立在房地产行业中，合作与伙伴关系的建立是企业发展的重要战略之一。
合作关系可以是企业与企业之间的合作，也可以是企业与政府、金融机构等其他相关方的合作。
通过与不同的合作伙伴建立良好的合作关系，房地产企业可以充分利用各方资源，共同实现互利共赢的目标。
1.1 企业与企业之间的合作房地产企业之间的合作是指不同企业之间展开互助与资源共享的合作关系。
合作可以包括合资合作、产业链合作等形式。
通过合资合作，不同企业可以共同投资开发项目，分享风险和利益。
而产业链合作则可以帮助企业实现资源的互补和提高竞争力。
比如，一个企业负责开发建设，另一个企业负责销售和运营，双方通过合作实现优势互补，提高项目的整体效益。
1.2 企业与政府、金融机构等的合作房地产企业与政府、金融机构等其他相关方的合作也是非常重要的。
政府的政策支持和金融机构的融资支持对于房地产企业的发展具有重要作用。
通过与政府合作，房地产企业可以获得政策倾斜和土地资源，提高项目的可行性。
同时，与金融机构合作可以获得融资支持，帮助企业实现项目的顺利开展。
二、战略联盟的重要性战略联盟是指不同企业之间基于长期合作而建立的合作关系。
通过战略联盟，房地产企业可以充分发挥各自的优势，实现资源共享和风险分担，提高市场竞争力。
2.1 资源共享与优势互补房地产企业之间的战略联盟可以实现资源的共享与优势互补。
不同企业在技术研发、品牌建设、渠道拓展等方面可能存在差异，通过战略联盟可以互通有无，共同实现资源的最优配置。
比如，一个企业在技术研发方面具有优势，而另一个企业在市场渠道方面具有突出表现，通过战略联盟，两者可以互相合作，共同实现业务的快速发展。
房地产咨询代理企业战略联盟初探
（） ３缺乏 企业 的规范 与 自律 ， 出现最 利于行 比价竞争 ” ； （ Ｄ开发商的传 统观念作 梗 。 认为 自己的 糕没 业 发展 的“ 必要让别人来分切， 这种观 念尽管违背规 律但 也有其 （） ４ 运作过程不 尽舰范 ， 如策划脱 离实际、 盲目照
Ｆ 问题 ：
如何提高 自己的竞争 力， 这是非常现 实的问题。腐地 （）一 ３ 些规模较 大的） 发 商拥 有 自己的策划或销 １ 甚至拥 有 自己的研 究机构 ， 他们 ‘ 咨询饿划 ｊ 产咨 湘代理企业只有放弃过去 那种小规模 、 ‘ 单扪 独斗 售 队伍 ， 方式 ． 走联合、 协作之路 ， 为房地产 开发商提供高质 公司的“ 合作 ” 往往魁处 于“ 套舣 ” 方案的 目的； （） ４ 开发商 认为 自己更 了解项 目， 更能直接 接触 盈的全程咨询服务， 才能摆脱小利的竞争局面。因此， 构筑战 略联 盟足挺 高房地产 咨咖代理 企业竞争 力的 目标客， 更能把 握市场 ． 容易 形成产 、 一条龙 。 。 更 销 土地 资源 丰厚、 连续 开发的大型 开发公司常 宵此种观 念； （） ５ 担心咨询代理 企业在 歼 业务活动 过程中有 自 １９ 年 国 市开始复苏 以来 ，专业 嵛询代 ９６ 楼 理企业象雨后春笋般地涌现 ， 史有诸 多广 告公 司转入 损 自己声誉或造 成４ 良影 响
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目前． 着阔家宏观 政策调控 的进行 ， 随 以及房地 存在 的必然 ： 产企业的进一步整合 ， 房地产嵛 淘企 业问的竞争 日趋 （） 为咨询代 理企业 的责任 心 小够 ， ２认 追求 短期 激烈。面对 新的形势 。 房地产咨 Ｉ代理企业如何生存， 利益 ， 旬 不能 与开发公司风险其担 ：
（） １ 在合 作费用结 算问题上 。 开发 商或者 拖欠款 展 。 ２ ．战略联盟的模式
新木桶理论下的房地产企业战略联盟
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第３ ２卷 第 ８期
２００ ６年 ４ 月
山 西 建 筑
Ｓ ＨＡＮＸＩ ＡＲｃＨＩ ＴＥＣＴＵＲＥ
Ｖ０． ２ Ｎｏ． Ｉ３ ８
Ａ ｒ ２０ ｐ ０６
・２ ９ － １
文章编号 ： ０ ８ ５ ２ ０ ） ２ ９ ３ １ ９６ ２ ￣ ６ ０ ０ １ ０ ０ ８ ０
一
房地产 的价格 或价值会随着供 给和需求 的变动 而变动 ， 在用
以上对成本法估 价从理 论 上进行 了一 般性 回顾 性 的认识 与
成本法进行估价时， 也要进行房地产的市场供求分析。如果成本 思考， 对采用成本法估价如何遵循和运用估价原则提供了一些思 与价格不成 比例 的变 动 ， 房地产 将具 有较 多或 较少 的利润 ， 而 路。但房地产估价中， 从 要使运用成本法 的估价结果合理和准确，
１ “ 新木桶理论” 和动态战略联盟的内涵
企业战略联盟 ， 是指两个 或两个 以上 的企业之问 出于对共 同 市场的预期和企业总 体经 营 目标 、 营风 险 的考虑 ， 达到共 同 经 为
桶”组成“ ， 新木桶” 的每个公司都把 自己的特长贡献出来与其他
当 使用分析时 ， 还应注意 建筑 物是 否与土 地处 于均 衡状 态 ， 建筑物 值才会得到实现。而效用 的市场认 可是通 过市场供 求决定 的 ，
果为空地应 以其 最 高最 佳使 用 用途 进行 分 析估 价 ， 当房地 合 一 ３ ４ 估价 时点 原则 ． 时， 要分析假设所 占用 的土地为空地时 的最高最佳 使用和房地 合 当然在运用 以上 原则 进行 估价 时 ， 还应 遵循估 价 时点 原则 。 时最高最佳使用是否一致 ， 而分析建筑 物 的存在 对房地产 价 估价师应根据估价时点时 市场 数据 、 价时点 时有效 的法律法 规 从 估 格或价值 的影响是增值还是减值 。 对税和费 的规定 、 估价时点时的利率水 平等来 确定各成 本 内容及 ３ ３ 供 求原 则 ． 其取值 。
论房地产企业核心竞争力的培育
者 ，也是真 正价值 的创造者 。如果没有
专业的人才，不仅 难以提高产品质量 ， 更谈不上提高房地产企业的竞争力，因 此，专业人 才在房地产企业战略资源中
竞争力构 成要 素。我 国房地产企业，由
于规模普遍偏小 ，实力较弱，管理水平 较低， 要在短期 内进行成功并购是不现 实的，因此在今后相 当长的时期内，合 资、 协作等形式的 战略联盟将成为我 国 房地产企业通 过外部重组获取核心竞争 力要素的 主要形式，这种方式 的实质是 将其 业的核心竞争力 内部化 。 邑企 二、 整合战略资源是培育核心竞争 力的 关键
（） １ 土地和资金过去一 直被 认为是房地 一
产企业实力的象征。获得优质 低价的土 地成为房地产最为关键的能力 。但是随 着房地产市场越 来越规 范，土地使用权
种宏远 目标，目愿景 。这种宏远的 目标 ｆ Ｊ 能够把所有的人的努力汇集到一‘ 从 点， 而形成强 大的集体 主义精神 。
１ 加 强 企业 资 源 的有 效整 合 ．
起着举足轻重的作用 。（ ）为 Ｊ留住这 ５ ，
人 才，企业还必须具备 良好的企业文 化，要建立和完善企业的激励机制，并 且在 企业 内部 创建一 一种人 尽其 才的环 境，在 公司 内部形成全体员＿ Ｔ认 的一
笔者认为，土地 、 资金、 市场信息 、 品牌形象 、 专业化人才和企 业文化是保 障企 业经 营 成功 的主 要 战略 性 资源 。
对于任何一个房地产企业， 可能 不
企业 资源 的有效 整合 是全盘 考虑
项 目开发所需要的条件和权衡企业可利
发展研 究 ／２ ０ 年 第 ３期 ０８
９３
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－产 业 经 济
用的各种资源，决定企业资源是通过市 场购买，还是通过企业的前 向或后向～・ 体化获取，并且还应考虑所选 合作机构
中小型房地产企业的生存之路(wty)
浅谈中小型房地产企业的生存之路阜阳国祯置业发展有限公司王统一2010年9月9日在过去几年，房地产行业的暴利催生了大量的中小型房地产企业。
为了维持房地产行业的平稳发展，国家从2009年底开始出台了一系列针对房地产行业的调控政策，这些政策的出台对房地产企业——尤其是中小型房地产企业的发展造成了严重打击，许多大型房地产企业纷纷转战二、三线城市，也使中小型房地产企业的生存空间进一步缩小。
如今，众多的中小型房地产企业正面临着一场“市场洗牌”，很显然，会有一部分经营不善、效率低下的劣质企业将被淘汰出局。
要想避免被淘汰出局，中小型房地产企业必须采取有效的发展策略来应对日益恶化外部的环境。
下面就以本人之愚见，来谈论一下中小型房地产企业在发展壮大过程中应当采取的一些策略。
第一、避开竞争策略避开竞争策略之一：主打三线城市，紧盯二线城市目前，很多大型房地产企业已开始进军二、三线城市，吞食中小型房地产企业的市场份额，中小型房地产企业无论在资金方面还是在人力方面，都无法与大型房地产企业进行正面竞争。
既然不能进行正面竞争，那就应该采取“敌进我退”的策略，主动避开竞争。
主打三线城市，是因为在很多地方的三线城市，大型房地产企业对中小型房地产企业的影响还不大，所以中小型房地产企业应该选择升值潜力比较大的三线城市作为自己的主要战场。
由于二线城市的发展对三线城市具有引领和指导作用，所以主打三线城市的中小型房地产企业应当密切关注二线城市房地产企业的活动——即紧盯二线城市，随时吸取他们的成功经验或总结他们的失败教训，若有合适的机会也可以攻进二线城市。
这里所说的三线城市，是概括性的泛指，并不单是严格定义上的三线城市，如果大城市周边的重要城镇有巨大升值潜力，也应划归到三线城市的范围之内。
经过从地理位置、高铁路线、旅游资源及文化遗产等方面进行综合分析，本人得出以下结论：就安徽省范围内而言，六安是一个最具升值潜力的三线城市。
避开竞争策略之二：实行差异化战略，开发独特型产品差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，来满足不同客户群的需求,制造出一些在全产业范围中具有独特性的东西。
关于房地产企业战略联盟的运行机制研究
参与激烈的市场竞争， 可以在竞争中更好地 就 求生存谋发展 ， 形成更强的竞争优势。 房 地产企业战略联盟成功 的关键 在于建
立 并 运 行 一 个 科 学 的 管 理 系统 来 管 理 联 盟 业
组合 的基 础 上 ． 过联 盟 各 方 的 联 合 行动 共 同 通
盟伙伴原有的企业文化的一部分 ， 尤其是联盟 伙伴企业文化的共性部分， 也许是根据企业经 营环境 变化和联盟 经营战略 的需要 而建立 的 新的企业文化价值观和管理行 为模式。 三、 建立房地产企业战略联盟的学习机制 企业通过战略联盟提 高 自 的核心 能力 ， 培养关键在 于在联 盟组织 内建立一个有 效 的学习机制 ， 在这个机制 中创造一种长期的相 互合作 、 同学习的环 境 ， 共 鼓励个人 自主地 学 习、 交流、 分享知识和技 能， 不断提 高个人和组 织的知识 水平和认知能力， 而有效地实现 获 从
● 经 济 研 究
《 经济师｝０ ８ ２ ０ 年第 １ 期 ２
建立兼顾各联盟伙伴 企业文化优 点的一种共 同企业文化 。建立共 同企业文化 并不是要 消 除联盟伙伴 间企业 文化 差异 ， 恰恰相反 ， 而是 要在保持联盟伙伴间企业文化差异的前提 下， 倡导一些共 同的企业价值观和 管理行为模式 。 这些共 同的价值观和 管理行 为模 式也许是联
关 房 产 业 略 盟 运 机 研 于地企战联 的行制 究
●刘志 勇
摘 要： 文章研 究了我 国房地产开发 企业 战略联盟的运行机制， 包括建立联盟成员间的 信任机制 ，建立联盟 成员共 同的企业文化 ， 建 立房地 产企业战略联 盟的学习机制 ， 建立联盟
(中级) 工商管理及答案
(中级) 工商管理总分：【100分】考试时间：【90分钟】一、单项选择题（共50题，每题2分，共计100分）（）1、某服装生产企业通过特许经营形式与多家服装零售企业建立战略联盟，该战略联盟属于（ ）。
A、研发联盟B、产品联盟C、营销联盟D、产业协调联盟【答案】C【解析】本题考查营销联盟。
营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
该题中企业是通过特许经营建立的战略联盟，所以应属于营销联盟。
（）2、进入秋冬季节的时候，某服装专卖店对夏季商品进行减价折扣销售，这种策略属于（ ）。
A、现金折扣B、数量折扣C、季节折扣D、交易折扣【答案】C【解析】此题考查季节折扣策略的理解。
折扣与折让定价策略是指企业根据产品的销售对象、成交数量、交货时间、付款条件等因素的不同，给予不同价格折扣的一种定价决策，其主要包括：（1）现金折扣；（2）数量折扣；（3）交易折扣；（4）季节折扣；（5）复合折扣；（6）价格折让。
其中，季节折扣是指企业通过折扣鼓励消费者提前购买，减轻企业仓储压力，调整淡旺季间的销售不均衡。
（）3、绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定,具体包括绩效考核项目和（）。
A、绩效考核方法B、绩效考核指标C、绩效考核周期D、绩效考核反馈【答案】B【解析】本题考查的是：绩效考核的内容。
绩效考核的内容是对企业员工工作任务的界定,它明确地回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两部分。
其他选项均为干扰项；（）4、如果某一方案的风险报酬系数为8％，无风险报酬率为6％，标准离差率为63.64％，则该方案的风险报酬率为（ ）。
A、12．01％B、9．02％C、7．81％D、5．09％【答案】D【解析】本题考查风险报酬率的计算。
风险报酬率=风险报酬系数×标准离差率=8％×63.64％=5.09％。
房地产市场的战略合作伙伴关系和联盟
房地产市场的战略合作伙伴关系和联盟在当今竞争激烈的房地产市场中，房地产企业之间越来越注重战略合作伙伴关系和联盟的建立。
通过合作与联盟，房地产企业能够共同分享资源、降低成本、提高市场竞争力。
本文将探讨房地产市场的战略合作伙伴关系和联盟的重要性，以及各类合作形式的特点和优势。
一、房地产市场的战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系是房地产企业之间为了共同实现长期利益最大化而建立的合作关系。
该合作关系基于相互信任、互利双赢的原则，能够实现资源的共享与优势互补。
1. 共享资源房地产企业通过战略合作伙伴关系，能够共享双方优质资源。
例如，项目开发商与建筑商之间的战略合作伙伴关系，项目开发商提供土地与资金，建筑商提供专业技术与施工能力，通过共同合作，双方可以实现资源的最大化利用。
2. 降低成本战略合作伙伴关系能够帮助房地产企业降低成本。
例如，房地产开发商与物流公司建立合作伙伴关系，可以降低项目物流成本，提高项目的运营效率。
通过双方的协作，物流成本得到控制，企业利润得到提升。
3. 提高市场竞争力战略合作伙伴关系能够提高房地产企业的市场竞争力。
合作伙伴的优质资源和技术能够为企业带来创新和差异化竞争优势。
例如，房地产企业与互联网科技公司合作，可以借助科技创新来提升产品的附加值，增加市场竞争力。
二、房地产市场的联盟联盟是房地产企业之间为了共同应对市场挑战和风险而建立的组织形式。
联盟成员通过资源共享、市场共拓和风险共担，实现共同发展和利益最大化。
1. 资源共享联盟成员通过资源共享，可以优化资源配置和利用。
例如，多家房地产开发商在共同开发一个大型综合项目时，可以共同投入资金与资源，实现规模化经营，降低开发成本。
2. 市场共拓联盟成员通过市场共拓，可以实现市场影响力的扩大。
例如，多家房地产企业联手进行联合销售推广，共同组织营销活动，能够吸引更多消费者的关注，提高产品销售额。
3. 风险共担联盟成员通过风险共担，可以降低单个企业面对的风险。
房地产项目中的战略联盟与盈利共赢
房地产项目中的战略联盟与盈利共赢房地产行业作为当今社会中一个重要的经济支柱，一直以来都是众多投资者和企业争相涌入的领域。
然而，随着市场竞争的加剧和资源的有限性，个体企业往往面临难以应对的挑战。
在这种情况下，房地产项目中的战略联盟就显得尤为重要。
本文将探讨房地产项目中的战略联盟对于实现盈利共赢的作用，并从战略联盟的形成、优势和风险等方面进行深入分析和论述。
一、战略联盟的形成房地产项目中的战略联盟是指各个企业为了实现共同的利益目标，通过合作与协同来共同开展项目的一种合作关系。
战略联盟的形成通常需要以下几个条件：1.1 共同利益与目标：参与战略联盟的各方必须具备共同的利益诉求和发展目标，只有通过利益的互补与契合，才能够建立稳固的联盟关系。
1.2 互补资源与能力：战略联盟的各方必须具备资源和能力的互补性，例如一方拥有土地资源，而另一方则具备资金和技术实力，通过合作的方式实现资源的最优配置。
1.3 信任与合作文化：建立战略联盟需要各方之间有着相互信任的基础，同时还需要具备合作文化的共识，以确保双方能够共同推进项目的发展。
二、战略联盟的优势2.1 资源整合与共享：战略联盟可以将各方的资源进行整合与共享，从而实现资源的最优组合。
例如，一方提供土地资源，另一方提供资金和技术，通过联盟合作，可以共同推进项目的开展。
2.2 风险分担与规避：房地产项目往往涉及到大量的投资和市场风险，通过战略联盟，各方可以共同分担和规避风险。
例如，一方面对市场风险有较强的抵御能力，而另一方则对技术风险有更好的掌控能力，通过联盟合作可以实现风险的共担与规避。
2.3 知识共享与创新驱动：战略联盟的各方可以通过知识和经验的共享，促进创新的产生与推广。
例如，一方在营销渠道上具备优势，而另一方则在产品设计和研发上拥有专业知识，通过合作可以实现创新的驱动与落地。
三、战略联盟的风险战略联盟虽然具有许多优势，但也存在一定的风险和挑战。
3.1 利益分配不均：由于各方利益和资源的不对等性，战略联盟的利益分配容易成为一个敏感问题。
企业联盟的类型及运作成功的要素
企业联盟的类型及运作成功的要素【内容提要】20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。
但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题，致使其未能充分发挥联盟的优势。
究其原因，是企业联盟的理论尚未得到深入的阐释，结盟企业缺少对联盟科学运作的系统研究。
鉴于这种情况，本文首先系统地归纳了企业联盟的各种类型及其特征，在此根底上提出并论证了企业联盟运作成功的六个要素，供相关企业参考。
【摘要题】战略管理【英文摘要】Since 1990s, many different types of enterprise allance haveemerged in our country. However,there exist varied problems inthe enterprise alliance, which means that the enterpisealliance can't give full play to their advantages. The reasonis as follows: First, the theory of enterprise allance hasn'tbeen deeply explained; secondly, the member enterprises failedto systematically research the scientific management of thealliance. In view of this situation, conclusions regarding thedifferent types of enterprise alliance and their charactersare made in this article. The Author mentions six essentialfactors of scientific management of successful enterprisealliance, and offers them for reference.【关键词】企业联盟/公司中心主义/联盟文化enterprise alliance/company centralism/culture of alliance【正文】中图分类号：F276.4文献标识码：A文章编号：1001－6333〔2002〕06－0092－0520世纪80年代以来，国外众多知名企业在汽车、航空、家电、金融等传统产业以及生物、医药、信息业等新兴领域展示了丰富多彩的企业联盟形式。
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第37卷第1期华东师范大学学报(哲学社会科学版)2005年1月V ol137,N o11Journal of East China N ormal University(Philos ophy and S ocial Sciences)January,2005论房地产企业战略联盟方 奕(华东师范大学商学院,上海 200062) 摘 要:企业战略联盟是一种可以实现资源共享、风险分担、优势互补的有效组织形式。
建立房地产企业战略联盟是房地产企业应对当前市场形势、谋求持续发展的战略选择。
房地产企业的战略资源(土地资源、金融资源、品牌资源、人力资源)以及核心能力(资源配置能力、市场营销能力、信息处理能力)是建立房地产企业战略联盟的基础。
房地产企业战略联盟可以有土地———资金联盟、区域开发联盟、区域营销联盟等多种形式。
建立必要的信任机制和控制机制有助于提高房地产企业战略联盟的稳定性和效率。
关键词:房地产企业;战略联盟;战略资源;核心能力中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1000-5579(2005)01-0107-06自20世纪80年代以来,战略联盟这种组织形式广泛地出现,在市场竞争中为联盟成员带来了可观的经济效益,理论界对此也做了很多研究,许多学者如卡瑟尔斯、蒂斯、邓宁等对战略联盟的概念和形式都提出了自己的见解。
[1](pp12—3)著名的战略管理学家迈克尔・波特的界定具有代表性。
[2](p156)按照波特的界定,联盟是企业间的一种长期合同,它既超越了正常的市场交易但又没有达到合并的程度。
对于房地产企业来说,战略联盟可以视为是两个或两个以上的房地产企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补、增强竞争优势等战略目标,以承诺和信任、合作与竞争为特征的合作型组织。
无论是从房地产经营活动的特点以及房地产企业自身的发展状况来看,还是从当前我国房地产开发企业面临的经营环境来看,建立房地产企业战略联盟都是有必要的。
本文将就房地产企业战略联盟建立的必要性、资源基础及其思路进行探讨。
一、房地产企业建立战略联盟的必要性(一)从房地产企业经营管理的一般特点来看房地产企业的生产经营对象是房地产商品,这就使得房地产企业的经营管理与一般的制造业、服务业中的企业有着不同之处。
目前国内绝大多数房地产开发企业采用的是获取土地———建造房屋———销售房屋———物业管理的一条龙式的滚动开发模式,也被称为全能型、全流程的开发经营模式。
在这种模式中,房地产企业面临诸多瓶颈和风险。
收稿日期:2004-11-03作者简介:方奕(1969— ),女,安徽巢湖人,华东师范大学商学院工商管理系讲师,在职博士生。
701 首先是土地和资金的制约。
对房地产开发企业来说,土地是开发经营活动的物质基础、资源条件,没有土地就是无米之炊,因此,要求企业有一定的土地储备或者具有获取土地的能力。
由于土地资源的稀缺性以及我国土地出让招投标制度的实行,地价总体水平呈明显上涨趋势,所以能否获取土地在很大程度上取决于企业的资金实力和对项目未来价值的正确判断。
另一方面,由于土地成本、建筑成本的影响,房地产开发投资体现出资金密集型的特点,而房地产开发经营的周期又比较长,目前我国的房地产融资渠道匮乏,再加上政府对房屋预售的严格管理,意味着融资不仅要有量的要求,还有时间上的要求,这是对企业融资能力的考验。
因此,土地、资金这两大相互关联、缺一不可的资源要素是房地产企业进行市场竞争的两大制约因素。
其次,房地产投资的风险很大。
目前我国房地产开发中普遍使用杠杆融资,而预期的市场回报要在一段时间后才能体现出来,商业房产的资金回收则需要更长的时间。
项目的开发具有客观的周期,各个环节都会存在一些不确定的因素,而外界的市场环境也不是一成不变的。
同时,中国的房地产企业还不太成熟,在房地产商品市场需求比较旺盛的情形下,很多企业容易产生盲目乐观的情绪,往往没有太大的风险意识,对市场的判断夹杂着一些非理性的东西。
很多规模不大的公司由于人力、财力上的限制,项目的市场调研、市场定位、方案策划等都可能做得比较粗糙,从而很有可能无法面对市场的各种不确定性。
在房地产开发投资中除了较大的财务风险、经营风险以外,实际上还有一个很重要的方面就是政策风险,这一点在我国的房地产行业表现得非常突出。
在上个世纪90年代的宏观调控以及当前的宏观调控中房地产业都是重点,每一次都会受到很大的冲击。
(二)从房地产企业的整体发展状况来看我国房地产行业的微观主体主要是全能式的房地产开发企业,这些企业在上世纪90年代中期经历了第一次市场洗礼。
这次大调整使得幸存的开发商们开始正视日益成熟的消费者和不断加剧的市场竞争,开始重视项目的市场研究和策划运作,一批知名的大型房地产企业涌现出来。
这些企业有的以开发大盘而闻名,有的以跨地域投资而闻名,也有的以规划设计、创新理念而闻名。
从整体上来说,中国的房地产开发企业在这个时期是以“项目为中心”,多以经营战术为主,缺乏卓有远见的、以企业自身发展壮大为目标的战略意识。
只有少数大企业具有战略眼光,通过收购兼并等方法实现了战略构想。
多年来土地、资金的低门槛,使得任何一个有钱或有地皮甚至有一个特殊关系的人都可以到房地产行业赚取高额利润,这就造成了当前这种行业的整体局面———企业数量庞大,规模小,竞争力弱,抗风险能力差。
企业“今朝有酒今朝醉”,短期行为严重,企业的市场淘汰率极高。
仅仅10年时间,首届百强企业如今只有12家还继续保持着这一称号,淘汰率高达88%。
①房地产业不能很好地体现专业性,产业集中度低,资源利用率低。
房地产商们长期习惯于单打独斗,各自为政,因此,大的房地产企业很少,而战略性的房地产企业更是凤毛麟角。
中国已经加入WT O,这两年不断有外资通过种种途径进入中国的房地产市场,其中不乏赫赫有名、实力雄厚的大型专业房地产企业。
毫无疑问外资企业在资金、人才、管理等方面的竞争力是强大的,国内大部分房地产开发企业在这种对手面前可能不堪一击。
因此,我们需要做强本土企业,需要增加房地产行业的整体竞争力。
可以预见,随着我国土地使用制度的不断完善,作为一个人口大国的稀缺资源———土地无可置疑成为战略性资源,土地数量和价格的制约因素会持久性存在,而房地产投资经营的801风险依然存在,中国的房地产企业将更多地从产品市场的销售竞争转向企业战略的竞争,因此,建立房地产企业战略联盟具有现实意义。
二、建立房地产企业战略联盟的资源基础(一)资源基础论与企业战略联盟企业战略联盟是介于纯粹的市场交易与完全内部一体化之间的一种中间组织形式,被称为准组织(Quasi2Hierarchies)和准市场(Quasi2Market)。
战略联盟既可以理解为是一种策略行为,也可以理解为一种组织安排,但是这种组织安排的前提是合作成员拥有自己独特的资源和核心能力,在这种组织中,成员可以共享资源,优势相长。
资源基础论认为,企业通过整合和利用有价值的资源,可以实现企业价值的最大化;谁拥有了战略性资源,谁就有了竞争优势。
所谓战略性资源,或者说具有形成竞争优势潜力的资源,呈现出稀缺性、难以模仿性的特征。
如果通过市场交易企业可以获得资源而且是具有效率的,那么企业可能就会依赖市场,更多的是独立行事而较少利用合作形式。
然而有些资源是难以通过市场交易获得的,战略联盟这种组织形式就可以帮助企业之间共享或交换有价值的资源。
企业资源有多种分类方法,有的将其分为有形资源和无形资源(G rant,1991),有的将其分为物质资源、人力资源和组织资源(Barney,1991),有的将所有的资源分为以所有权为基础的资源和以知识为基础的资源(Miller&Shamsie,1996),也有的将企业资源分为金融资源、物质资源、管理资源、人力资源、组织资源和技术资源(Hafer&Schendel,1978)。
[1](p140)企业核心能力理论来源于企业资源基础论。
该理论认为,企业是一系列独特的资源的组合体,进一步说是以资源为载体的一系列知识和核心专长的集合体。
资源和能力决定了企业运作的效率和效益。
因为每个企业核心能力的形成都与其独特的资源、组织、文化、历史或机遇等密切相关,因此,企业的核心能力应当也是不易模仿的、异质性的、难以替代的,同时是无法进行交易的。
核心能力是能够给企业带来更大价值的能力。
战略联盟使得企业可以利用其现有的关键性资源或者核心能力与其他企业的资源进行融合,有效地利用组织和市场的双重优势,从而创造出更大的价值。
这是一种既可以提高资源的利用效率,又可以保持联盟成员的相对独立性,而且还可以增强联盟企业的战略灵活性的战略。
(二)房地产企业的战略资源对处于不同行业的企业来说,战略性资源从性质上来说是相同的,但是在具体形态或形式上会有差别。
就房地产企业来说,战略性资源主要指的是土地、资金、品牌和人力资源。
1.土地资源。
按照房地产企业投资经营的一般规律,土地是企业获得成功的核心物质要素,拥有土地即拥有了创造价值的源泉。
从资源的角度看,土地是实实在在的有形资产,而且是不可再生的稀缺资源。
任何一块土地都有其空间位置上的唯一性,尤其是地处优越地理位置的地块更加显示其唯一性,这种唯一性就是稀缺性、不可模仿性。
如果一个房地产开发企业持有优质地块,或拥有一定量的土地储备,那么,拥有的这种战略性资源就增加了企业的竞争优势。
目前,由于政府对土地市场进行整顿和控制,房地产开发企业想通过土地招标出让市场获取适合自己的地块变得非常困难。
如果想通过市场交易方式获得土地的话,由于一些拥有土地的开发企业抛出土地的价格大大高于土地的原有价格,交易成本太高。
当然对那些通过901投标或竞拍拿到土地的开发商来说,原价抛出土地似乎也不太可能。
战略联盟应该是土地资源拥有者谋求与他人合作的一种有效方式。
2.金融资源。
对于一般的企业来说,如果只拥有金融资源(资金实力或融资渠道)可能并不一定能显示出其特殊的竞争优势,然而房地产开发投资活动是资金密集型活动,如果企业拥有较强的资金实力或融资能力,尤其是当企业融资活动受到环境以及政策的较大限制时,那么,这种金融资源就具备了不可替代性,可作为与其他企业合作的关键资源。
拥有土地而资金实力弱的房地产企业,可与具有金融资源的同行或行业外企业组成联盟,合作开发经营。
3.品牌资源。
品牌是企业的无形资产,无形资产通常在竞争优势和公司价值中发挥着重要作用。
然而一个企业品牌的形成是通过长期的市场积累获得的,这种积累过程是很难复制的,具有“路径依赖性”,因而品牌也是一种战略性资源。
从当前我国房地产企业整体发展来看,具有一般品牌的地产企业不多,具有知名品牌的地产企业更少,因此房地产品牌也是一种稀缺性资源。
由于房地产商品是一种价值高、效用期长的商品,也是一种与消费者密切相关的特殊商品,消费者对房地产产品品牌和房地产企业品牌有着强烈的需求,拥有品牌无疑是房地产企业角逐市场的重要的竞争优势之一。