第五章人员培训与开发
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第五章 培训与开发
第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 ：（内容要素 1、培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 条件要素） 条件要素）
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体，可操作性强
2、选择设计适当的培训项目； 选择设计适当的培训项目； 确定培训对象； 3、确定培训对象； 培训项目负责人； 4、培训项目负责人； 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义？ 么？对于培训与开发有哪些指导意义？
第二节 企业培训开发系统 （流程）
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
（1）培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 （2）培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 （3）培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 （4）培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
05第五章员工培训与开发
第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1.培训与开发：培训（Training）与开发（Development）是两个既相联系又相区别的词。
一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2.新员工导向培训：又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训，主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。
4.培训效果评估：它就是一个依据特定的培训目标，在培训结束后搜集相关的数据的基础上，运用一定科学的理论、方法和程序，采用特定的指标体系，对培训效果进行测量和评价的过程。
5.工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
6.角色扮演法：它就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演，借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受，并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1.企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（A）。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中，先由教师总体介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
”是（B）。
A讲授法B研讨法1C角色扮演法D案例分析法3.（A）是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中，（B）是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”，弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
员工培训与开发管理 第五章 培训方法与技术
1第五章第五章培训方法与技术培训方法与技术培训方法概述及其历史发展基本的培训方法的类型不同培训方法的差异培训方法的优势和劣势不同情境下培训方法的选择学习要点学习要点51培训方法概述培训方法概述52培训方法的发展培训方法的发展53培训方法的类型培训方法的类型54培训方法的选择培训方法的选择思考与复习思考与复习第第55章章培训方法与技术培训方法与技术51培训方法概述培训方法概述第第55章章培训方法与技术培训方法与技术人类社会的进步与变化使工作种类工作技能和使用的工具也发生了很大的改变
培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用，培训手段和技术也在不断地改变，培训方法 的选择必须结合多种因素，进行恰当的选择，才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发，合理规划培训经费，已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等，反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用，新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是：以技术 为支持基础，跨边界学习，更以受训者为中心。
培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用，培训手段和技术也在不断地改变，培训方法 的选择必须结合多种因素，进行恰当的选择，才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发，合理规划培训经费，已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等，反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用，新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是：以技术 为支持基础，跨边界学习，更以受训者为中心。
人员培训与开发第5章 培训效果评估与培训成果转化
检查学员 的学习结 果 衡量培训 前后的工 作表现 衡量经营 业绩变化
·行为改变对组织的影响是否积 考察事故率、生产率、流动率、 极？ 士气 ·组织是否因培训而经营的更好？ 15/54
5.2 培训评估模型
• 5.2.2考夫曼的五层次评估模型 • 相比帕克帕特里克的变化：一是认为培训能否成功，培训 前的资源至关重要，需要评估；二是培训不仅对组织自身 产生影响，对组织所处的环境也会产生影响，并给组织带 来效益，即社会和顾客的反应。
5.2 培训评估模型
• 5.2.5 菲利普斯投资回报率评估模型 • 第一层级：反应和既定的活动，即测量学院的满意度以及 培训项目计划的实施情况。但是，良好的意见反馈并不意 味着学员学到了新的知识和技能。 • 第二层级：学习，即检验学员在培训中所学的内容，评估 学院知识、技能和观念的变化。但是，这一层级的正面结 果并不能保证其在工作中都得到应用。 • 第三层级：工作应用，即评估学院是否将培训内容在工作 中应用。但是，应用并不见得一定产生积极影响。 • 第四层及：业务结果，评估学院运用知识后对组织业绩的 影响情况，如产品、质量、客户满意度等。 • 第五层级：投资回报率，即培训项目所带来的货币利润与 其成本进行比较。
– 按评估内容分类
• 对学习状况的评估、对教学效果的评估、对教材质量的评估、 对培训管理的评估、对知识转移应用的评估等。
11/54
5.1 培训评估概述
• 5.1.5培训评估可行性决策
– 一是确定培训项目是否应该进行评估；二是了解培训 项目实施的基本情况，为以后评估工作确定基本的程 序和框架。
必须评估 培训项目经费超过一定警戒线 项目需三个月或更长时间 项目确定的受训面广 培训对企业而言十分重要 一个部门培训对其他部门影响大 企业面临一些列重大改革，需要培 训评估结论做依据 不宜评估 培训目标不明、无评估标准 培训评估结果得不到利用、对后续 工作影响不大；或评估者动机不纯 培训所需资源不足 时间有限，无法进行全面科学评估 或培训效果显现有较长延期
第五章 人力资源培训与开发
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 （一）岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 （二）系统基础性培训与随机补充性培训 （三）从对象上分 （四）根据目的不同：初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
（一）培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献？
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 （一）是政府管理变革的迫切需要 （二）是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 （三）是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 （一）我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一．什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训，是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
第五章公共部门人员培训。
2、针对中层管理者—厅局级、县处级干部培训班， 侧重于专业能力、沟通能力和决策计划等管理控 制能力。
3、针对基层管理者—科级及以下公职人员培训， 侧重于培训处理第一线日常工作中各种问题的技 巧。
（三）根据培训时点的安排来划分
1、职前培训—了解组织基本情况，增强新员工信心， 使其能迅速胜任工作。
2、在职培训—不脱产培训，与实际工作结合，有效 性、针对性
（二）公共部门培训项目设计
❖ 培训大纲与课程设置既要服务于组织的发展战 略，又要兼顾员工的利益。
❖ 培训项目设计要具有可实现性。 ❖ 考核目标易于量化。
（三）公共部门培训对象选择
❖ 依据员工受训的动机与能力，受训对象可分为四类 ：核心员工、新进员工、老员工、边缘员工。
❖ 1、核心员工：能力强反应敏捷、有强烈的培训需求 。
业单位。井冈山干部学院、延安干部学院、浦东 干部学院。P145
❖ 4、其他培训机构 ❖ 高等院校的MPA中心、北京大学公共管理高级
研修班等。
第 二 节 公共部门培训管理流程及实施
❖ 一、公共部门人员培训的流程的需求分析 ❖ 培训对象选拔与师资管理 ❖ 培训的实施 ❖ 培训效果评估 ❖ 培训效果转化
（3）自助培训—借助培训光盘软件，用户可以随时、 随地、以任意形式、任意人数、任意次数地自由组 织相关培训活动
（4）拓展训练—利用崇山峻岭等自然资源，通过精心 设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、 熔炼团队”的培训目的
3、管理开发培训方法
管理开发培训—为提高员工与组织整体的绩效，确定 和持续追踪高潜能员工，帮助组织内领导者或管理 者职业发展和能力提高的培训项目。
绩效及未来发展等因素，分析存在的问题及原因，进 而确定组织内哪个部门、哪些业务、哪些人员需要进 行培训。
3、针对基层管理者—科级及以下公职人员培训， 侧重于培训处理第一线日常工作中各种问题的技 巧。
（三）根据培训时点的安排来划分
1、职前培训—了解组织基本情况，增强新员工信心， 使其能迅速胜任工作。
2、在职培训—不脱产培训，与实际工作结合，有效 性、针对性
（二）公共部门培训项目设计
❖ 培训大纲与课程设置既要服务于组织的发展战 略，又要兼顾员工的利益。
❖ 培训项目设计要具有可实现性。 ❖ 考核目标易于量化。
（三）公共部门培训对象选择
❖ 依据员工受训的动机与能力，受训对象可分为四类 ：核心员工、新进员工、老员工、边缘员工。
❖ 1、核心员工：能力强反应敏捷、有强烈的培训需求 。
业单位。井冈山干部学院、延安干部学院、浦东 干部学院。P145
❖ 4、其他培训机构 ❖ 高等院校的MPA中心、北京大学公共管理高级
研修班等。
第 二 节 公共部门培训管理流程及实施
❖ 一、公共部门人员培训的流程的需求分析 ❖ 培训对象选拔与师资管理 ❖ 培训的实施 ❖ 培训效果评估 ❖ 培训效果转化
（3）自助培训—借助培训光盘软件，用户可以随时、 随地、以任意形式、任意人数、任意次数地自由组 织相关培训活动
（4）拓展训练—利用崇山峻岭等自然资源，通过精心 设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、 熔炼团队”的培训目的
3、管理开发培训方法
管理开发培训—为提高员工与组织整体的绩效，确定 和持续追踪高潜能员工，帮助组织内领导者或管理 者职业发展和能力提高的培训项目。
绩效及未来发展等因素，分析存在的问题及原因，进 而确定组织内哪个部门、哪些业务、哪些人员需要进 行培训。
第五章 培训与开发
果就越好。强化是将反馈结果与学员的奖惩相结合，它不仅应在培训结束后立即进 行，而且应该体现在培训之后的上岗工作中。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
培训与开发 全套课件 第五章
Su， Yu Su，
2088
各部门培训计划
各部门具体培训工作实施规划 详细列出培训目标、培训对象、培训资源、培训内 容等具体事项。
Su， Yu Su，
2088
按时间跨度
长期培训计划
年度培训计划
0 短期培训计划 单项课程计划） （单项课程计划）
Su， Yu Su，
2088
长期培训计划 (1-3年) (1充分分析企业内外部环境的发展趋势， 充分 考虑组织以及员工个人的长远目标的基础上， 明确培训所要达到的目标与现实之间的差距 和培训资源的配置等方向性和目标性的问题。
Su， Yu Su，
2088
培训的内容： 1. 知识培训 2. 技能培训 3. 能力培训 4. 态度培训
Su， Yu Su，
2088
常见的培训课程
高效培训 时间管理培训 团队精神培训 营销技巧培训 客户服务技巧培训 沟通技巧培训 项目管理培训 人力资源管理培训 领导力/ 领导力/管理艺术培训
Su， Yu Su， 2088
以可以掌控的资源为依据，要有可行性和经济性。
Su， Yu Su，
2088
三、制定培训计划的流程 1. 指定编制培训计划的人员 2. 分析确定培训需求 3. 确定培训目标 4. 确定培训计划的组成要素，形成培训计划 方案 5. 培训计划的沟通及确认
Su， Yu Su， 2088
四. 培训计划的主要内容及确定 培训计划的架构和主要内容 “5W1H” 5W1H”
Su， Yu Su，
2088
2. 培训计划的作用
缺乏培训计划导致的问题 时间安排不合理 培训进度安排不合理 培训内容和程序矛盾 培训资金过多或过少 培训场地不合适 人员分工不合理 培训工资料准备不全面 培训对象的接待安排欠妥 …….
第五章培训与开发项目设计与实施
• 1．解： ． • （1）已支总培训费用＝（ ＋25）×60＋ ＝（60＋ ） ）已支总培训费用＝（ ＋ 7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋ ＋ × × ＋ ＋ × × ＋ 1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＋ ＋ 30000＋1200＋2000＝54900（元） ＋ ＋ ＝ （ • 总的培训成本＝ 总的培训成本＝54900×10%＋54900 × ＋ ＝60390（元） （ • 每个受训者的成本＝ 每个受训者的成本＝60390÷60＝ ÷ ＝ 1006.5（元） （ • （2）投资回报率＝ ）投资回报率＝ (1500000÷60390)×100%＝2484% ÷ × ＝
企业员工培训规划与课程设计
培训 与 开发
企业培训效果的评估
员工培训规划的制定
培 训 规 划 与 课 程 设 计
教学计划的制定
培训课程的设计
企业培训资源的开发
企业管理人员的培训设计
第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析 培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的 培训需求分析 全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期 内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评 估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训 费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 • 1、系统性 • 2、标准化 • 3、有效性 • 有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性 可靠性、 可靠性 针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。 针对性、相关性和高效性 • 4、普遍性
1、检查课程目标并修改、课程内容 、检查课程目标并修改、 2、修改活动 、 3、核查资料 、 4、调整培训风格 、
第五章 员工培训与开发
七、员工培训的分类
• • • • • • • • 1.根据培训与工作的关系 岗前培训 在岗培训（在职培训） 脱产培训 2.按培训内容分 知识性培训 技能性培训 态度性培训
Human Resource Management
• • • • • • • •
3.按培训时间分 全脱产培训 半脱产培训 业余培训 4.按照培训对象工作性质的不同分类 管理人员培训 专业技术人员培训 基层员工培训
结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
例
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
Human Resource Management
四、培训的作用
• 对企业的作用
• 对个人的作用
Human Resource Management
Human Resource Management
（一）培训与开发需求分析
• 3、人员分析
人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁 需要接受培训，接受什么培训。
• 分析内容：
–对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意 的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 –由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所 要求的素质，确定培训需求。 –分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定 培训开发需求。 –分析员工受训准备情况。 Human Resource Management
• 1.小组培训前和培训后的比较。 • 2.参训者的预先测验。 • 3.培训后测试。 • 4.时间序列分析。
Human Resource Management
作业
以每组工作分析的结果设计一份员工培训 方案（既可以是在职员工培训也可以是在 职培训）
人力资源管理-第五章-员工培训与开发
第五章员工培训与开发主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。
●企业员工培训：入世后的改革与创新内容：1、培训概述2、制定培训计划3、实施培训方案４、控制培训项目5、培训方法6、入世后员工培训的改革与创新阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华）（《华东经济管理》，2001年第六期）案例：●海辰集团的培训观（参考书10）●天山公司的培训（参考书10）●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述一、培训的作用一）补尝作用二）增强企业竞争力三）提高生产力二、培训的目的一）增强职业道德二）提高专业水平三）提高工作能力三、培训的原则一）激励原则二）个体差异原则三）实践原则四）效果反馈和结果强化原则五）明确培训目标原则六）有利个人发展原则七）效果延续性原则四、走出培训的误区一）企业精挑细选的员工是否还需培训二）培训支出是提高成本还是投资行为三）培训是员工的义务还是权利四）培训目的是面向不足还是开发潜力五、培训的发展趋势一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训四）培训的方式更加多样化科学化第二节制定培训计划一、培训需求一）组织分析二）工作分析三）个人分析二、确定培训需求方法一）座谈法二）问卷法三）观察法四）工作职位分解法（TWI）五）任务分解法六）错误分析法三、制定培训计划（一）设定培训的目标（二）设计培训课程（三）选择培训方法（四）选择培训师和被培训人员（五）安排培训的有关活动四、成功的培训计划的特点（一）制定培训计划要有特色（二）把所有员工都当作可能的终生员工进行培训（三）进行定期的培训（四）要舍得花费大量时间资金（五）重视在职培训（六）在危机时期尤其要加强培训（七）培训要用来传授本企业的理想和价值观念第三节实施培训方案一、培训师的选择（一）培训师的类型1．卓越型培训师2．专业型培训师3．技巧型培训师4．肤浅型培训师5．讲师型培训师6．弱型培训师（二）了解培训师的途径1．“试了再买”。
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第五章人员培训与开发
培训与开发的区别
培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。 本章不作严格区别，两个概念混用。
第五章人员培训与开发
二、员工培训的作用和意义
对企业而言： ①有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人 与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段 ②有利于企业加强自身对外部环境的适应性 ③ 能够提高企业自身改革和创新的能力
第五章人员培训与开发
✓各种培训方法的效果
案例研究 T小组
研讨会
角色扮演
培训方法
授课
计划性指导
T小组
游戏
第五章人员培训与开发
一、授课
程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集 中在一起，讲授所要培训的知识、技能。
①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众 多学员在较短时间内学到一些基本知识；
②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激 点 优 励、相互学习；
转 移
适应 个体
费用
案例研究
中
中
良
中
中
差
低
研讨会
优
良
良
优
良
中
中偏低
授课
差
差
差
差
差
差
低
游戏
优
中
差
良
中
差
中偏高
电影
差
差
差
差
差
差
中
计划性指导 优
中
良
良
差
中偏良
高
角色扮演
良
良
良
中
良
中
中偏低
T小组
中
中
良
中
中
中
中偏高
第五章人员培训与开发
各种培训方法学习效果比较（等级）
方法
内容
获得 知识
转变 解决问 人际关 参与者 保持 态度 题技能 系技能 接受性 知识
案例研究
4
5
1
5
1
4
研讨会
1
3
4
4
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2
授课
8
7
7
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游戏
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2
3
2
7
电影
6
6
8
6
4
5
计划性指导 3
8
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7
8
1
角色扮演
2
2
3
1
3
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T小组
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/11
第五章人员培训与开发
第五章人员培训与开发
（三）网络培训
1、传统培训模式的局限性 被动性 滞后性 信息交流的局限性 高成本性
第五章人员培训与开发
2、网络培训的优缺点
优点： n 自主性 n 时效性 n 资源共享性 n 学习互动性 n 经济性 缺点： n 即时交流性差 n 使用上存在一定困难 n 培训内容和方案有待完善
第五章人员培训与开发
n 又称敏感性小组。他的主要方法是由受训者 组成，人数在12人以下，每个组配一位积极 观察组员行为的培训师。培训时没有固定的 日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成 中现时、现地的问题，主要集中在为何参与 者的行为何如此？
第五章人员培训与开发
各种培训方法的学习效果比较
培训方法
反 馈
强 化
实践 激励
第五章人员培训与开发
四、制定培训计划和评估结果
（一）编制培训计划 n 根据ＨＲ的总体计划和调查分析与选择的结果，
制定若干培训项目计划，并制定每个培训项目 的主要内容和效果目标。 n 对上述培训项目作出经费预算，师资落实途径 以及培训时间和地点的安排。 n 写出计划实施方案细节。 n 将培训计划草案送交有关部门或人员审阅讨论， 并加以修改。 n 形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主 管负责执行。
职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教 ）
3、实践原则（注重实践机会的创造） 4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习
技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人 员的奖励和惩罚。）
5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同
时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培 训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层 延续）
第五章人员培训与开发
本章主要内容
第一节 员工培训概述 第二节 科学的培训流程 第三节 员工培训的方法
第五章人员培训与开发
第一节 员工培训概述
一、员工培训的概念： 员工培训是指组织在将组织发展目
标和员工个人目标相结合的基础上，有 计划组织员工从事学习和训练，提高员 工的知识技能，改善员工的工作态度， 激发员工的创新意识，使员工能胜任本 职工作的人力资源管理活动。
第五章人员培训与开发
四、角色扮演培训法：又叫情景模拟法。 是根据培训主题，给受训员工提出一组情 景，要求一些成员担任各种角色并出场演出， 其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报 和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情 况进行讨论。 其精髓在于“以行动作为练习的内容来开 发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从 而提高学员的实际处理问题的能力和水平。
第五章人员培训与开发
2020/12/11
第五章人员培训与开发
n 企业之道第一是培养人才。一个天才的 企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。
n 培训是现代社会背景下的“杀手锏”， 谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻 瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助
第五章人员培训与开发
三、讨论法：也叫研讨法
是就某个培训主题召集受训人员，大家展开 广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所 学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。 ①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过 的知识； ②可以训练学员的思维方式； ③有助于培养学员的综合能力； ④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发 现自己的缺点和不足； ⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进 一步学习的驱动力
n 普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游 戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工 作有密切关系的一类活动。
n 商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决 策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研 究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也 可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。
第五章人员培训与开发
（一）员工职业生涯发展的培训
1. 新员工入门培训和上岗前培训 2. 员工上岗后的适应性培训 3. 员工转岗的培训 4. 专业技术人员培训 5. 管理人员的培训 6. 员工退休前的培训
第五章人员培训与开发
（二）员工的专门项目培训
1、转变观念的培训 2、专项技术培训 3、专项管理培训
第五章人员培训与开发
（二）评估培训结果 1、确定评估标准：目的、成本、效率、
资源利用 2、培训效果的层次分析：反应层次、学
习层次、行为层次、结果层次
第五章人员培训与开发
第三节 员工培训的方法
1、授课 2、案例培训法 3、讨论法 4、角色扮演培训法
5、网上培训 6、游戏 7、计划性指导 8、T小组
6、培训效果的延续性原则
第五章人员培训与开发
四、 员工培训的分类
国外学者又将企业员工的培训归纳为三类，即 工作态度的培训，工作技能的培训和相关知识 的培训。 工作态度培训包括，树立员工的正确观念、价 值判断、责任感、事业心等等方面的培训；工 作技能培训，即与员工岗位相关所需要的技术 和能力的培训；相关知识培训，即开拓员工知 识面、开发员工素质与潜力的培训。
第五章人员培训与开发
7、计划性指导
n 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕 提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个 阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有 关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反 馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才 能进入下一阶段的学习。
第五章人员培训与开发
8、T小组
第五章人员培训与开发
（二）员工个人的培训需求分析（两步骤） n 员工培训意向调查 n 评估分析员工的工作行为和培训意向
第五章人员培训与开发
二、设置培训目标
在培训需求分析的基础上，需要设置培训目标，以 使培训更加有效。有了培训目标，才能确定培训对象、 培训内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目 标进行培训效果评估。
③该方法操作性较强；
④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于 缺 把握培训的速度和进度 点 ⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作
用和反馈；
⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和 技能。
第五章人员培训与开发
二、案例培训法：
是围绕一定的培训目的，把实际中真实 的情景加以典型化处理，形成供学员思考分 析和决断的案例，通过 独立研究或相互讨 论的方式，来提高学员的分析和解决问题能 力的一种培训方法。
培训目标一般包括三个方面的内容：一是员工应该 做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完 成指定的学习成果的条件。
目标的设置要注意三点：与组织的长远目标相吻合； 一次培训的目标不可太多；目标应该订得具体，可操作 性强。
第五章人员培训与开发
员工培训的目标
1、 员工培训的一般目标 诱导和指引 绩效的改进 拓展员工的自我价值 改进高层领导的管理水平 —美国人力资源
第二节 员工培训的流程
一、培训需求的分析 培训需求分析，是根据组织内部的 特定情况，通过调查研究，确定组 织内需要接受培训的人员和需要培 训的项目或培训内容。
培训与开发的区别
培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。 本章不作严格区别，两个概念混用。
第五章人员培训与开发
二、员工培训的作用和意义
对企业而言： ①有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人 与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段 ②有利于企业加强自身对外部环境的适应性 ③ 能够提高企业自身改革和创新的能力
第五章人员培训与开发
✓各种培训方法的效果
案例研究 T小组
研讨会
角色扮演
培训方法
授课
计划性指导
T小组
游戏
第五章人员培训与开发
一、授课
程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集 中在一起，讲授所要培训的知识、技能。
①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众 多学员在较短时间内学到一些基本知识；
②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激 点 优 励、相互学习；
转 移
适应 个体
费用
案例研究
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计划性指导 优
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第五章人员培训与开发
各种培训方法学习效果比较（等级）
方法
内容
获得 知识
转变 解决问 人际关 参与者 保持 态度 题技能 系技能 接受性 知识
案例研究
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第五章人员培训与开发
（三）网络培训
1、传统培训模式的局限性 被动性 滞后性 信息交流的局限性 高成本性
第五章人员培训与开发
2、网络培训的优缺点
优点： n 自主性 n 时效性 n 资源共享性 n 学习互动性 n 经济性 缺点： n 即时交流性差 n 使用上存在一定困难 n 培训内容和方案有待完善
第五章人员培训与开发
n 又称敏感性小组。他的主要方法是由受训者 组成，人数在12人以下，每个组配一位积极 观察组员行为的培训师。培训时没有固定的 日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成 中现时、现地的问题，主要集中在为何参与 者的行为何如此？
第五章人员培训与开发
各种培训方法的学习效果比较
培训方法
反 馈
强 化
实践 激励
第五章人员培训与开发
四、制定培训计划和评估结果
（一）编制培训计划 n 根据ＨＲ的总体计划和调查分析与选择的结果，
制定若干培训项目计划，并制定每个培训项目 的主要内容和效果目标。 n 对上述培训项目作出经费预算，师资落实途径 以及培训时间和地点的安排。 n 写出计划实施方案细节。 n 将培训计划草案送交有关部门或人员审阅讨论， 并加以修改。 n 形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主 管负责执行。
职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教 ）
3、实践原则（注重实践机会的创造） 4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习
技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人 员的奖励和惩罚。）
5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同
时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培 训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层 延续）
第五章人员培训与开发
本章主要内容
第一节 员工培训概述 第二节 科学的培训流程 第三节 员工培训的方法
第五章人员培训与开发
第一节 员工培训概述
一、员工培训的概念： 员工培训是指组织在将组织发展目
标和员工个人目标相结合的基础上，有 计划组织员工从事学习和训练，提高员 工的知识技能，改善员工的工作态度， 激发员工的创新意识，使员工能胜任本 职工作的人力资源管理活动。
第五章人员培训与开发
四、角色扮演培训法：又叫情景模拟法。 是根据培训主题，给受训员工提出一组情 景，要求一些成员担任各种角色并出场演出， 其余人在下面观看，表演结束 后进行情况汇报 和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情 况进行讨论。 其精髓在于“以行动作为练习的内容来开 发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从 而提高学员的实际处理问题的能力和水平。
第五章人员培训与开发
2020/12/11
第五章人员培训与开发
n 企业之道第一是培养人才。一个天才的 企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。
n 培训是现代社会背景下的“杀手锏”， 谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻 瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助
第五章人员培训与开发
三、讨论法：也叫研讨法
是就某个培训主题召集受训人员，大家展开 广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所 学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。 ①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过 的知识； ②可以训练学员的思维方式； ③有助于培养学员的综合能力； ④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发 现自己的缺点和不足； ⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进 一步学习的驱动力
n 普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游 戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工 作有密切关系的一类活动。
n 商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决 策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研 究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也 可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。
第五章人员培训与开发
（一）员工职业生涯发展的培训
1. 新员工入门培训和上岗前培训 2. 员工上岗后的适应性培训 3. 员工转岗的培训 4. 专业技术人员培训 5. 管理人员的培训 6. 员工退休前的培训
第五章人员培训与开发
（二）员工的专门项目培训
1、转变观念的培训 2、专项技术培训 3、专项管理培训
第五章人员培训与开发
（二）评估培训结果 1、确定评估标准：目的、成本、效率、
资源利用 2、培训效果的层次分析：反应层次、学
习层次、行为层次、结果层次
第五章人员培训与开发
第三节 员工培训的方法
1、授课 2、案例培训法 3、讨论法 4、角色扮演培训法
5、网上培训 6、游戏 7、计划性指导 8、T小组
6、培训效果的延续性原则
第五章人员培训与开发
四、 员工培训的分类
国外学者又将企业员工的培训归纳为三类，即 工作态度的培训，工作技能的培训和相关知识 的培训。 工作态度培训包括，树立员工的正确观念、价 值判断、责任感、事业心等等方面的培训；工 作技能培训，即与员工岗位相关所需要的技术 和能力的培训；相关知识培训，即开拓员工知 识面、开发员工素质与潜力的培训。
第五章人员培训与开发
7、计划性指导
n 计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕 提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个 阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有 关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反 馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才 能进入下一阶段的学习。
第五章人员培训与开发
8、T小组
第五章人员培训与开发
（二）员工个人的培训需求分析（两步骤） n 员工培训意向调查 n 评估分析员工的工作行为和培训意向
第五章人员培训与开发
二、设置培训目标
在培训需求分析的基础上，需要设置培训目标，以 使培训更加有效。有了培训目标，才能确定培训对象、 培训内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目 标进行培训效果评估。
③该方法操作性较强；
④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于 缺 把握培训的速度和进度 点 ⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作
用和反馈；
⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和 技能。
第五章人员培训与开发
二、案例培训法：
是围绕一定的培训目的，把实际中真实 的情景加以典型化处理，形成供学员思考分 析和决断的案例，通过 独立研究或相互讨 论的方式，来提高学员的分析和解决问题能 力的一种培训方法。
培训目标一般包括三个方面的内容：一是员工应该 做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完 成指定的学习成果的条件。
目标的设置要注意三点：与组织的长远目标相吻合； 一次培训的目标不可太多；目标应该订得具体，可操作 性强。
第五章人员培训与开发
员工培训的目标
1、 员工培训的一般目标 诱导和指引 绩效的改进 拓展员工的自我价值 改进高层领导的管理水平 —美国人力资源
第二节 员工培训的流程
一、培训需求的分析 培训需求分析，是根据组织内部的 特定情况，通过调查研究，确定组 织内需要接受培训的人员和需要培 训的项目或培训内容。