企业战略管理 课件
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现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的 道路，改变了传统的公司边界，也改变着世 界的竞争格局。当前，国际竞争已 不再是公 司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态 势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利 用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生 死存亡。
一、联盟时代——市场竞争的新景观
军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战 中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具 有现代意义的新思维、新战略。
二、名牌“联姻”组合繁衍
1．名牌联盟为何风行于世 ·名牌联盟可分摊费用，降低成本； ·不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+1>2
的功能、价值乘数效应。
第九章 企业战略联盟
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的， 通过一定方式组成的网络式的联合体。是一 种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主 要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅 速获取新技术、进入国外市场和降低风险。 战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、 定牌生产、特许经营、相互持股等。
§10.1 战略联盟的特征
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现 了 一 种 新 的 战 略 联 盟 “ ECR” （ Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者 反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战 略联盟。
ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、 零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作 出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的 商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。
3．避免“过度竞争”
适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。
过度竞争是连合理的利润也不要的、不 惜血本的、“你死我活”、势不两立的 竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不 能超越自身在资本、技术、营销等方面 的资源局限。负面作用大，应予以限制 取缔。
§9.3 如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种 协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大 类：
二、基本特征
1．什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过 一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以 协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它 们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联 盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也 包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包 括强强联合，也包括强弱联合。
2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合
§9.5 品牌联盟：快速繁衍
品牌联盟有两种主要形式：一种称 OEM(Original Equipment Manufacture) ， 即 “原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联 姻”。
一、OEM的神力
1．什么是OEM？
在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的 责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、 专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托 方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品 牌标志，收益按各自资源实力进行分配。
ECR的结盟方式
ECR的战略的重要特征是与供应者的联合， 其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。
1．纵向பைடு நூலகம்盟：生产者与零售商的联盟，生产 者与批发商、零售商的联盟。
具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通 过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易 无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动 发货。
一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、 平衡投资。
另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、 R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌 联盟和特许经营等。
确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：
1．先合作后竞争
2．边合作边竞争
3．对内合作、对外竞争
§9.4 ECR与经销商联盟的新战略
战略联盟的效用
1．降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价， 是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、 签约、监督实施及制定对策等费用。
企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会 降低。
2．促进大市场营销
当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但 世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍 了企业的全球化经营。联盟关系却可以 使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺 利进入他国市场，形成大市场营销格局。
ECR的“2+3”核心原则
2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性 原则。它们分别是：
·原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值 的商品或服务。
·原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链 内部的合作关系。
商品供给链是指“生产者—批发商—零售商” 这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通 常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利 益 分 配 关 系 ， 即 “ 分 蛋 糕 ” 。 而 ECR 战 略 则 认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合 作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。
2．战略联盟的基本特征 ·边界模糊 ·关系松散 ·机动灵活 3．战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”， 即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃 某些眼前利益的企业间的竞争性合作联 合体。
§9.2 发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企 业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企 业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开 始成为不可逆转的强大潮流。
2．OEM模式的主要优点
·企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险
·企业财务压力较小，业绩成长较易； ·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补
企业加工能力的不足。
3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟
练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营 销等优势的企业之间的合作。
为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性 原则：
·原则1：建立高效的物流。
·原则2：建立正确、及时的信息流。
·原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的 评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。
三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一 个中间商都与生产商建立直接联系，便于物流 和信息流的高效运行，使企业达到价值的良性 循环状态。
一、联盟时代——市场竞争的新景观
军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战 中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具 有现代意义的新思维、新战略。
二、名牌“联姻”组合繁衍
1．名牌联盟为何风行于世 ·名牌联盟可分摊费用，降低成本； ·不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+1>2
的功能、价值乘数效应。
第九章 企业战略联盟
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的， 通过一定方式组成的网络式的联合体。是一 种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主 要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅 速获取新技术、进入国外市场和降低风险。 战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、 定牌生产、特许经营、相互持股等。
§10.1 战略联盟的特征
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现 了 一 种 新 的 战 略 联 盟 “ ECR” （ Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者 反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战 略联盟。
ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、 零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作 出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的 商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。
3．避免“过度竞争”
适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。
过度竞争是连合理的利润也不要的、不 惜血本的、“你死我活”、势不两立的 竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不 能超越自身在资本、技术、营销等方面 的资源局限。负面作用大，应予以限制 取缔。
§9.3 如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种 协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大 类：
二、基本特征
1．什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过 一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以 协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它 们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联 盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也 包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包 括强强联合，也包括强弱联合。
2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合
§9.5 品牌联盟：快速繁衍
品牌联盟有两种主要形式：一种称 OEM(Original Equipment Manufacture) ， 即 “原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联 姻”。
一、OEM的神力
1．什么是OEM？
在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的 责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、 专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托 方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品 牌标志，收益按各自资源实力进行分配。
ECR的结盟方式
ECR的战略的重要特征是与供应者的联合， 其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。
1．纵向பைடு நூலகம்盟：生产者与零售商的联盟，生产 者与批发商、零售商的联盟。
具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通 过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易 无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动 发货。
一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、 平衡投资。
另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、 R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌 联盟和特许经营等。
确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：
1．先合作后竞争
2．边合作边竞争
3．对内合作、对外竞争
§9.4 ECR与经销商联盟的新战略
战略联盟的效用
1．降低交易费用
交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价， 是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、 签约、监督实施及制定对策等费用。
企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会 降低。
2．促进大市场营销
当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但 世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍 了企业的全球化经营。联盟关系却可以 使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺 利进入他国市场，形成大市场营销格局。
ECR的“2+3”核心原则
2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性 原则。它们分别是：
·原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值 的商品或服务。
·原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链 内部的合作关系。
商品供给链是指“生产者—批发商—零售商” 这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通 常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利 益 分 配 关 系 ， 即 “ 分 蛋 糕 ” 。 而 ECR 战 略 则 认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合 作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。
2．战略联盟的基本特征 ·边界模糊 ·关系松散 ·机动灵活 3．战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”， 即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃 某些眼前利益的企业间的竞争性合作联 合体。
§9.2 发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企 业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企 业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开 始成为不可逆转的强大潮流。
2．OEM模式的主要优点
·企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险
·企业财务压力较小，业绩成长较易； ·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补
企业加工能力的不足。
3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟
练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营 销等优势的企业之间的合作。
为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性 原则：
·原则1：建立高效的物流。
·原则2：建立正确、及时的信息流。
·原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的 评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。
三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一 个中间商都与生产商建立直接联系，便于物流 和信息流的高效运行，使企业达到价值的良性 循环状态。