TCL王牌供应链

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TCL王牌及其管理

技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等
o
“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有
危机意识和紧迫
感，越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自
己的劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时
时检讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是
TCL王牌永葆青春的
原因所在。
思考题：
1) 你认为 TCL王牌的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗
?
如果是这样，那它又是如何体现的 ?
2) 试结合 TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能
较好地发挥人力资源管理的应有职能 ? 3) 作为像 TCL王牌这样的家电企业，你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样问
4 个组：招
聘组、培训组、工资组和绩考组。
人力资源的招聘甄选系统招聘组的职责是：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门进行人员需求预测和规划，制定、实施相应的招聘与调配计划；同时，收集各用人部门反馈
的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。
人力资源绩效考评的职责＼原则和程序
绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负
责制定相应的绩效考核管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可
行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平

案例-采购管理(1)

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。

俱乐部为私人所有，已有15年历史。

公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。

例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。

于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。

如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。

传真到总部的最后期限是每周五下午5点。

在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。

但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。

有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

TCL集团如何建立供应链管理系统

供应链管理：TCL从电子采购开始今天地市场所面临地不再是一个简单地供求市场,而是一个新技术不断涌现,市场迅速变化地竞争性环境,供求双方之间地关系也变得越来越重要.一个良好地供应链管理流程能有效地缩短产品交付时间、减低总体采购成本.供应链地管理已成为制约企业生存与发展地核心要素,日益凸显,其中,如何有效地运用企业地采购供应链及其资源是国内企业面临地重大难题之一,并且在企业经营战略中占有攸关重要地地位,是全面改善和大力提升企业整体管理水平地重要环节,正因如此,加强供应链地管理就成为TCL集团经营管理地重中之重,受到广泛重视.笔者近期了解到,TCL集团为加强其供应链管理体系,与国内领先地采购与供应链管理解决方案提供商北京必联信息技术有限公司合作,全面提升其电子采购系统,建立采购招标管理平台,规范采购业务流程和采购人员行为,杜绝采购“暗箱”操作和采购腐败.众所周知：国内众多知名家电企业在连年地“价格战”驱动下,企业跨入微利时代,为另辟蹊径,把眼光放在了加强采购供应链地管理上,并且收到较好地成效.例如作为国内家电巨头,河南新飞集团每年约有几十亿元地生产性材料、备件采购及几亿元地非生产性材料采购.以往地采购由采购部、招标办、审价办几个部门合作完成,采购地原配件、原材料是在采购部门做出计划后通过书面形式传达给招标办和其他相关部门,然后实施采购.为了提高效率,提升竞争力,新飞采用IT技术解决传统采购地问题,实现采购信息化.新飞集团负责人说：“打造电子采购平台,提高效率,降低成本,减少违规操作,实现采购信息化,是我们当前地迫切需求”.2003年,在经过反复论证后,新飞开始了采购信息化地大胆尝试.新飞地采购信息化平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理<包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块,是一套相对完备地网上交易解决方案.同时,系统灵活地再建功能、开放地平台设计、方便通用地网关配置,保证了该系统地外延性和可扩展性.经过必联公司3个月地搭建后,新地采购平台于2004年初投入使用.新飞集团对公司2004年全部生产用原材料、配件等进行了采购.短短10天内,即完成了80%地生产用原材料地采购,节约采购成本近千万元.我国家电行业前三强地TCL集团,近年来也极为重视供应链地管理改善和提升,优化企业采购管理流程,降低采购成本和如何缩短采购周期,建立科学地采购流程及商务模式已成为TCL提升利润地有效手段.为此,TCL集团股份有限公司作出了建设采购信息化工程地重要决定,经过评估与考察,最终TCL集团股份有限公司决定采用必联公司地电子采购系统作为其优化采购管理地工具.必联公司地电子采购系统是基于J2EE架构,拥有强大地工作流引擎地电子采购解决方案,以最贴切客户需求和专业化地招标采购设计等赢得TCL集团股份有限公司地青睐.从采购管理系统升级开始完善企业供应链,已成为TCL供应链管理地主导思想.北京必联信息技术有限公司通过主营中国国际招标网,积累了采购招标及供应链管理领域内地广泛行业经验和资源,为企业、政府、招标代理机构提供从招标、竞价、谈判、询价等多采购方式,以及供应商目录管理、产品目录管理、采购计划管理、合同执行管理、采购效果分析、决策支持等多模块地专业采购与供应链管理系统和解决方案.笔者了解到,目前除TCL集团、新飞电器、上海日立等家电行业地企业外,还有包括上海大众、波导手机、德国巴斯夫、济南柴油机厂、天津泰达、上海达能、华电集团、彩虹集团等不同行业地企业也都采用了必联地电子采购系统,获得了良好地效益.。

TCL

过来人求职宝典——TCL第一篇：企业发展 (1)1.1 企业背景 (2)1.2 核心业务 (3)1.3 行业地位与竞争对手 (7)1.4 文化与价值观 (9)1.5 员工职业发展 (12)第二篇：独家快讯 (13)2.1 招聘日程与流程（2010） (14)2.2 岗位与人才要求 (14)2.3 培训与薪酬内幕 (15)2.4 最新企业新闻 (22)第三篇：应聘流程 (24)3.1 网申详解 (25)3.2 笔试经验 (27)3.3 面试经验 (30)第四篇：过来人经验 (37)4.1 求职经验分享 (38)4.2 职场经验分享 (40)关于过来人 (41)过来人求职宝典——TCL过来人求职宝典——TCL1.1 企业背景官方网站：/main/index.shtml中文全称：TCL集团股份有限公司英文全称：TCL Corporation1.1.1 英文企业背景介绍：About TCLEstablished in 1981, TCL Corporation is a global leaderand technology innovator in consumer electronics, mobilecommunications and home appliances. TCL employs morethan 50,000 people in over 80 operations, including 18 R&Dcenters, 20 manufacturing bases, and more than 40 salesoffices around the world.With 2009 global sales of USD 6.49 billion (including 14.28million TV sets and 16.12 million mobile handsets), and serving more than 100 million consumers worldwide, TCL Corporation is comprised of four business divisions -- Multimedia, Communications, Home Appliances and Techne Electronics. It also has two affiliated business areas: Real Estate & Investment and Logistics & Services. TCL is one of the world's leading producers of flat panel TVs, DVD players, air conditioners, and GSM, CDMA mobile phones. In 2004, TCL merged with some of the world’s most admired and recognized brands and businesses, including the Thomson television business and Alcatel mobile phones.Brand ValueBy the end of 2009, the brand value of TCL had exceeded RMB 41.738 billion (USD 6.11billion), rising from 60th with RMB 690 million in 1995 to the No. 1 TV brand in China today. The elevation of this brand value represents TCL’s transformation into a truly global brand.unit：RMB(100 million yuan)过来人求职宝典——TCLSource：Research on the Most Valuable Brands in China from R&F Global Ranking Information Group Ltd.Worldwide DistributionTCL’s production and sales network spreads to dozens of countries and regions throughout the world. The company has 18 R&D centers, 20 manufacturing bases, 60,000 and more than 40 sales agencies/offices and a centralized management of supply chains (product design and manufacturing, logistics supply, quality assurance, and product innovation and support)1.1.2 中文企业背景介绍：TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量过来人求职宝典——TCLTCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

中国内地主要液晶面板工厂生产线分布及其供应链汇总

中国内地主要液晶⾯板⼯⼚⽣产线分布及其供应链汇总在中国进⼝的⼯业产品中，显⽰⾯板的⾦额长期处于第三位，第⼀位是半导体，第⼆位是汽车整车和零部件，第三位就是显⽰⾯板。

2016年全球智能⼿机⾯板出货量达21.1亿⽚，相⽐2015年增长达16.4%超出预期。

前三甲分别为三星（17.6%）、京东⽅（17.1%）、LGD（10.0%）。

依照⾯板供应商所在地统计，中国地区⾯板供应商出货同⽐⼤幅增加44.5%，主要为a-Si产品及LTPS⾯板产出上的增加。

⽽韩国地区因韩国三星AMOLED的出货⼤幅成长，该地区出货同⽐增长22.1%，⽇本地区和台湾地区则分别同⽐下降12.3%和0.6%。

No.1 三星显⽰器 Samsung Display韩过三星以3.7亿⽚AMOLED⾯板出货跃居全球第⼀⼤智能机⾯板供应商，同⽐增幅39.6%，市场占有率17.6%，使得AMOLED⼿机屏在智能机⾯板中的全球市场份额由2015年的14.7%提升⾄17.8%。

No.2 京东⽅科技集团 BOE国内⾯板企业京东⽅以3.6亿⽚位居第⼆，同⽐增长16.1%，市场份额17.1%。

其中，京东⽅LTPS⾯板出货超4000万⽚，同⽐增长320%。

如不计算AMOLED⾯板市场，京东⽅仍以17.8%的市占率为智能⼿机液晶屏市场最⼤⾯板供应商。

No.3 乐⾦显⽰器 LG Display韩国LGD以2.1亿⽚位居第三，与第⼆名京东⽅差距1.5亿⽚，市场份额10.0%。

LGD关闭多座G5以下产线，使得其出货量与2015年持平。

LGD 2016年发⼒⼿机柔性AMOLED显⽰屏，成功打⼊⼩⽶，2017年柔性AMOLED出货量上看1000万部。

No.4 ⽇本显⽰器 JDI⽇本JDI以1.9亿⽚位居第四，市场份额9.0%，由于国内品牌在2016年⼤⼒转向AMOLED⾯板，且苹果iPhone系列销售不如预期，导致JDI在2016年智能机⾯板销量同⽐降低5.0%。

No.5 中华映管 CPT台湾CPT（含凌巨）以1.6亿⽚位居第五，市场份额7.5%。

采购与库存管理

TCL的供应商管理一、供应商管理概述供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。

供应商管理很早就收到企业的重视，随着经济环境的变化，不断出现新的内容，现在供应商管理已经有了很多新的理论和时间成果。

从传统的供应商管理发张到供应链供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。

二、供应商考核供应链管理是关系企业生存和发展的关键，而供应商考核则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。

如何进行供应商考核？在进行供应商考核时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。

但在中国，供应链管理几乎尚未开始。

很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在考核要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商考核指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的考核。

为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。

在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去，因为这要比做事后分析有价值得多。

供应商考核的指标体系是企业对供应商进行综合考核的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商考核应是不一样的。

但基本都会涉及到供应商的质量指标、供应指标、支持、配合与服务指标等可能影响供应链合作关系的方面。

三、TCL的供应商管理以彩电行业例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商考核这一概念。

处在竞争异常激烈的彩电行业的TCL，引进了供应商考核这一概念，并逐步地建立和完善了供应商考核体系。

当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大。

TCL集团如何建立供应链管理系统（1）

供应链管理：TCL从电子采购开始今天的市场所面临的不再是一个简单的供求市场,而是一个新技术不断涌现,市场迅速变化的竞争性环境,供求双方之间的关系也变得越来越重要。

一个良好的供应链管理流程能有效地缩短产品交付时间、减低总体采购成本。

供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益凸显，其中，如何有效地运用企业的采购供应链及其资源是国内企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关重要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团经营管理的重中之重，受到广泛重视。

笔者近期了解到，TCL集团为加强其供应链管理体系，与国内领先的采购与供应链管理解决方案提供商北京必联信息技术有限公司合作，全面提升其电子采购系统，建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱”操作和采购腐败。

众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，企业跨入微利时代，为另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。

例如作为国内家电巨头，河南新飞集团每年约有几十亿元的生产性材料、备件采购及几亿元的非生产性材料采购。

以往的采购由采购部、招标办、审价办几个部门合作完成，采购的原配件、原材料是在采购部门做出计划后通过书面形式传达给招标办和其他相关部门，然后实施采购。

为了提高效率，提升竞争力，新飞采用IT技术解决传统采购的问题，实现采购信息化。

新飞集团负责人说：“打造电子采购平台，提高效率，降低成本，减少违规操作，实现采购信息化，是我们当前的迫切需求”。

2003年，在经过反复论证后，新飞开始了采购信息化的大胆尝试。

新飞的采购信息化平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块，是一套相对完备的网上交易解决方案。

同时，系统灵活的再建功能、开放的平台设计、方便通用的网关配置，保证了该系统的外延性和可扩展性。

TCL多媒体制造中心&供应链管理中心简介2.0

生产线2条，年产能38 万台
15/41
MC&SCM—生产线及办公区
MC&SCM—员工食堂及宿舍区
我们倡导一种更个性、更极致的娱乐精神
去生活去工作
MC&SCM—文体活动
各类协会活动
家庭开放日
每年一届“快乐之旅”
MC&SCM—文体活动
MC&SCM—人才培养
一线员工
班线长
主管
副主任、主任
四倍全高清
第一台
全球最大110吋
3D液晶电视
互联网
电视
TCL多媒体概况
构建基于智能科技的全生态企业
概况（01070.HK）
产品
电视销量全球排名第三 2.5万名员工全球8大生产基地 1000余研发人员 78个国家和地区有销售机构
TV+规划与运营中心
智能网络电视终端用户运营
C1超薄曲面电视量子点电视 TV+智能电视
从现在出发
-TCL多媒体制造中心&供应链管理中心 2016年校园招聘宣讲会
TCL的企业愿景：
为用户提供极致体验的产品与服务让生活更精彩！
TCL的企业使命：
为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任
TCL集团
全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团
创立于1981年，从中国惠州生产磁带的合资企业，逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板，业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域。
福利待遇
包吃：一日三餐餐标16元（480元/月）包住：宿舍6—7人/间，配备空调、电视房、独立卫生间五险一金：全员购买社保及住房公积金其他福利：免费外出旅游、免费身体检查、每月可享受50元医疗福利、节

TCL供应商docx

TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。

刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。

1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。

当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可*、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。

因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。

目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。

供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。

完善的评估过程TCL评估的物件主要有两类。

一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。

对於现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。

1-2年做一次现场评估。

由於TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。

产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。

接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。

通常是产品设计提出了对新材料的需求，然後TCL就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然後就是报价。

随後，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。

最後汇总这些材料交部品管理小组讨论。

在供应商资格认定之後，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。

如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。

供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。

保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。

抓住关键要素在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。

TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊案例2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签定协议，重组两边的彩电和DVD业务，组建全世界最大的彩电供给企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年，在那个合资公司中，TCL与法国汤姆逊一路出资亿欧元，其中Thomson出资亿欧元持有33%的股分，TCL出资亿欧元占67%的股分，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

第一部份：并购前期，企业各自进展经营状况TCL集团(全名为TCL集团股分)开办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通信、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL进展的步伐迅速而稳健，是全国增加最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加速，公司运营显现了问题。

依照那时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。

汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上慢慢没落，平板电视进展呈新兴之势，汤姆逊昔时便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地尽力。

依照那时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为亿欧元。

第二部份:并购进程中谈判时期TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，如此汤姆逊在合股公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对以后36个月盈利做一个评估，以那个评估的价值来估算两边进入那个公司资产的价值。

说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，还有2000万的现金。

但后来发布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损专门大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。

TCL外包情况

TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。

物流外包情况外包给第三方物流公司神彩物流公司神彩物流公司业务类型除提供仓储、装卸、干线运输、区域性分拨配送、进出口代理等传统的供应链环节外，也推出的工厂整体物流外包、VMI、JIT、采购执行、销售执行、融资物流、循环物流、供应链物流咨询等多项物流增值服务也在行业内取得领先。

合作过程2001年-2003年，配合TCL实行CRT零库存管理，在惠州王牌基地操作5000平米供应商管理仓库(VMI)；2002年开始，承接TCL基地厂内装卸、转运等物流业务；2002年开始，承接TCL销售公司深圳区域中转仓的管理业务；2006年开始，承接TCL 惠州基地中央配送仓（CDC）的管理业务。

TCL集团物流外包结果报表准确及时率提高30%，事故损失率降低18%，包装箱损耗率降低35%，人员工作效率提高30%。

戴尔公司简介戴尔公司是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

物流外包情况外包给佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司合作过程Ryder Integrated Logistics 公司承担了戴尔物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存戴尔物流外包结果使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。

从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从面为DELL公司带来了巨大的增值。

tcl供应链管培生工作内容

tcl供应链管培生工作内容
TCL供应链管培生是一个全面的供应链管理培训计划，旨在培养未来的供应链领导者。

管培生将被派往TCL的各种供应链部门，包括采购、物流、库存管理、质量管理和供应商管理等。

在这些部门中，管培生将拥有以下职责：
1. 参与供应链战略计划的制定和实施，包括供应商评估、物料管理和库存控制等。

2. 参与供应链成本管理和优化，包括成本分析、成本预测和成本控制等。

3. 参与供应链风险管理，包括风险评估、风险控制和风险应对等。

4. 管理供应商关系，包括供应商评估、合同管理和供应商绩效评估等。

5. 参与供应链信息系统的开发和维护，包括ERP系统、供应商门户和物流跟踪系统等。

6. 参与供应链项目的实施和管理，包括供应链网络优化、物流流程改进和库存优化等。

7. 协助供应链团队完成其他任务。

在这个培训计划中，管培生将有机会学习TCL的供应链战略、流程和系统，掌握供应链管理的基本知识和技能，并与各个部门的专业人士合作，获得实践经验和领导能力。

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TCL“5G全连接工厂”有啥不一样

TCL“5G全连接工厂”有啥不一样TCL“5G全连接工厂”有啥不一样随着信息技术的迅速发展和智能终端的普及，人们对于5G技术的发展越发关注。

5G技术被认为是连接一切的基石，为各行各业带来了巨大的变革和机遇。

在这个背景下，TCL集团率先推出了“5G全连接工厂”，该工厂的引入代表着TCL 在制造业领域的创新和突破。

那么，TCL“5G全连接工厂”有哪些不同寻常之处呢？本文将从数字化智能、高效生产、工业互联网等多个方面进行探讨。

首先，TCL“5G全连接工厂”在数字化智能方面有着独到之处。

工厂全面引入了人工智能、物联网和数据分析等先进技术，实现了全过程数字化管理和智能化生产。

通过传感器和物联网设备的安装，可以实时监测和控制工厂中各种设备的运行状态，实现自动化生产，提高生产效率和质量。

此外，通过数据分析，工厂可以实现对产线的优化和改进，通过预测和预警机制，避免生产中的故障和停机时间，提高设备利用率和生产效率。

数字化智能的引入使得传统的人力密集型生产模式得以改变，提高了生产效率和降低了成本，从而增强了企业的竞争力。

其次，TCL“5G全连接工厂”在高效生产方面有着显著的优势。

传统的生产流程需要人工的介入和干预，容易出现瑕疵或者错误，影响生产效率和产品质量。

而“5G全连接工厂”通过引入自动化生产线和智能机械手臂等设备，实现了工厂内生产环节的高度自动化。

机械手臂可以根据预设程序完成各类操作，提高了生产的准确性和一致性，减少了误差和瑕疵。

此外，工厂还实现了物料的自动化管理和供应链的优化，通过物联网设备实现对仓储和运输的智能化控制，减少了物料的浪费和损耗，提高了物流的效率和可靠性。

高效生产的引入使得TCL工厂的生产效率得到了显著提升，大大缩短了产品的生产周期，增强了市场竞争力。

再次，TCL“5G全连接工厂”在工业互联网方面独具特色。

工业互联网可以将生产过程中的各种设备、系统和人员进行联接和互动，实现信息的高速传递和及时响应。

TCL的中国式分销供应链

在这个供⼤于求的年代，消费者的⾯前横亘着⼀堵⾃由选择商品的墙，如何把产品推到全国的消费者⾯前，这是所有药品制造商和分销商都⾮常关⼼的问题。

在⽬前的医药⾏业，销售通路是市场中最混乱的⼀块，是变数最多的⼀块，同时也是决定竞争成败的最主要的⼀块。

零售连锁药店的优势国内⽬前药品的销售终端主要分为零售连锁药店和医院药房两⼤类。

医院药房以处⽅药为主，⽬前还占有市场较⼤的⽐重；零售连锁药店以⾮处⽅药（OTC）为主，其市场⽐重不断增加。

医院药房这⼀销售渠道的现状是：中间环节多、费⽤⼤、不正当因素⼲扰多，可控性差、市场的地域性强，招标采购制度的⼴泛推⾏更加⼤了这⼀渠道的销售难度。

相反，零售连锁药店这⼀销售渠道除了不断增长的市场份额外，其中间环节少、可控性好、市场统⼀等优点更受到⽣产⼚家的青睐。

从消费⾏为上来看，OTC药物在终端的产品陈列、售货员的宣传推荐都直接影响消费者的购买决策，因此零售终端甚⾄是⼚家销售的最重要的环节之⼀。

从终端市场切⼊，溯流⽽上，带动市场、产品、⼯业制造体系和研究开发⼯作的集约化发展，北京⾦象复星医药股份有限公司已经⾛出⼀条成功的路⼦。

对医药商业企业⽽⾔，建⽴零售连锁药店更是直接把销售终端控制在⾃⼰⼿中，这为建⽴⼀体化的现代医药物流提供了可能，可以⼤⼤增强企业的竞争⼒。

从长远的发展趋势⽽⾔，医院的药房最终也要从医院分离出来，加⼊到零售连锁药店的体系中来。

因此，⽆论对⽣产企业还是商业企业，零售连锁药店都是增强竞争优势的重要砝码。

医药物流发展潜⼒⽆穷北京⾦象⼤药房医药连锁有限公司(简称⾦象⼤药房)是由北京⾦象复星医药股份有限公司、北京华⽅投资经营公司、上海复星络发展有限公司共同出资组建，⾪属于北京⾦象复星医药股份有限公司。

北京⾦象复星医药股份有限公司在1995年开始筹备和申请成⽴⾦象⼤药房，1997年国内医药零售管理局势开始出现变化，历经了1999年1年时间的努⼒后，⾦象⼤药房在2000年被国家药品监督管理局批准为全国⾸批药品零售跨省连锁试点企业。

TCL集团的供应链管理系统方案

众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
二、供应商开发管理子系统：正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。

TCL

W—劣势分析
• 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放
• 为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格与业人才 • 高成本低利润的运作模式尚未得到彻底改变
O—机会分析
• 借力WTO，实现渠道多品牌，跨行业产品分销战略 • 国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会
• 突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化
IE矩阵
• 2005—2010年的销售量的资料，运用IE来建模分析：
分析：
• 分部1利润贡献最大，可IFE、EFE值丌高，原因是利润增长率丌高，是稳定业务，对将来经济增长率贡献丌会很大，但是公司经济的基础 • 分部2利润贡献丌是很大，可IFE、EFE值很高，原因是利润增长幅度很大，是增长的业务，将成为公司经济增长速度最大的贡献者 • 分部3、4两部分IFE、EFE值也较高，会成为新的经济增长点 • 空白处三格，应成为公司扩建的据点，它的经济贡献丌应该在近期，在3年以后 • 2、3、4部分将成为公司获利的最大点，应集中力量发展
战略分析
• • • • • • SWOT矩阵分析战略地位不行劢评价（SPACE）矩阵分析波士顿咨询集团（BCG）矩阵分析内部-外部（IE）矩阵分析大战略（GSM）矩阵分析定量战略计划（QSPM）矩阵
SWOT分析
S—优势分析
完善的营销网络渠道快速的产品分销能力具备了一定的信息技术基础物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础 • 与业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源 • • • •
家电产业
97%
部品产业
低50
上图着色图形为10年TCL多元化战略的BCG矩阵，透明图形为09年TCL的BCG 矩阵

TCL网络设备有限公司部门职能

TCL网络设备有限公司部门职能TCL网络设备有限公司是一家专注于网络设备生产和销售的企业。

该公司根据业务的不同划分了多个部门，每个部门负责不同的职能和任务。

以下是对TCL网络设备有限公司各个部门的职能的详细描述。

1. 研发部门：研发部门是TCL网络设备有限公司最重要的部门之一。

该部门负责掌握最新的技术动态，进行新产品的研究和开发。

研发部门的主要任务是提出新的产品创意，根据市场需求和客户反馈设计和优化产品的功能和性能。

同时，研发部门还要与其他部门合作，确保产品的生产制造和工艺流程符合技术要求。

2. 生产部门：生产部门是TCL网络设备有限公司的核心部门之一。

该部门负责将研发部门设计的产品进行生产制造。

生产部门的职能包括生产计划制定、配置生产资源、组织生产作业、质量控制等。

生产部门要保证生产线的运行效率和产品质量，并且不断提升生产技术和制造能力，以满足市场需求。

3. 销售部门：销售部门是TCL网络设备有限公司的市场开拓和销售推广的关键部门。

该部门负责制定销售策略、拓展销售渠道、开拓新的市场份额。

销售部门要与研发部门密切合作，了解产品的特点和市场需求，以便更好地推广和销售产品。

销售部门还需要与客户进行沟通和交流，提供售前和售后服务，以维护客户关系并提高客户满意度。

4. 售后服务部门：售后服务部门是TCL网络设备有限公司的重要支持部门之一。

该部门负责提供售后服务和技术支持，解决客户在使用过程中遇到的问题。

售后服务部门要及时响应客户的请求，提供专业的技术支持和解决方案，帮助客户解决问题。

同时，售后服务部门还要与销售部门合作，了解客户需求和反馈，为公司改善产品质量和服务提供有价值的信息。

5. 物流部门：物流部门是TCL网络设备有限公司的物流管理和供应链运营的核心部门。

该部门负责整个供应链的管理，包括原材料采购、生产配送、成品仓储和物流运输等。

物流部门要保证物流运作的高效性和成本效益，确保产品的及时交付和库存管理的准确性。

“简单汇”不简单！成立三年交易量已居国内前茅

“简单汇”不简单！成⽴三年交易量已居国内前茅本⽂字数：1906字 |建议阅读时间：6分钟新闻套餐⼝味：桃熟红，芭蕉澄碧，当下正好区块链技术让简单汇业务从TCL⽣态圈内⾛向圈外⽔到渠成2015年，TCL⾦融推出线上应收账款管理平台——简单汇，通过商业模式创新缓解了TCL⽣态圈内中⼩微企业融资难、融资贵的问题，不但为供应链企业解了燃眉之急，也为TCL核⼼企业降了本。

⽬前，简单汇企业客户数达7729位，累计交易规模近1500亿元，累计融单放款逾209亿，最远到达核⼼企业第⼋级供应商，交易量居国内供应链⾦融平台前茅。

“⾦单”流转次数最多达154次在⽇前召开的“粤商·省长⾯对⾯协商座谈会”上，中⼩企业融资难、融资贵成为热议话题，TCL集团COO、⾦控集团总裁杜娟向⼴东省委副书记、省长马兴瑞汇报了TCL在供应链⾦融⽅⾯的探索情况，获现场领导及同⾏的⾼度关注。

杜娟表⽰，中⼩企业融资需求结构分为三种——财务投资类、固定资产投资类和流动资⾦类。

像TCL这种⽣态圈核⼼企业可以为产业链条上的供应商在流动资⾦上的“旱情”“解渴”。

“⽣态圈内企业同核⼼企业是捆绑在⼀起的，降低合作伙伴的成本就是降低TCL⾃⼰的成本，这是我们推出供应链⾦融服务平台——简单汇的初衷。

”作为家电龙头企业，以TCL为核⼼的产业⽣态圈供应链条长，仅⼀级供应商与经销商就有上万家，除了圈内的120家上市公司，更多的企业，如代理商、部件供应商和个体户等⼩微企业，因⾃⾝信⽤级别不⾼，固定资产等抵押担保品少等原因，融资渠道少，融资成本⾼。

这些合作企业⾼企的融资成本最终将通过货物价格、品质和供应效率转嫁给核⼼产业和消费者。

⾯对此类客户的融资需求，传统⾦融机构往往“⼒不从⼼”：⾦融机构对企业的信⽤评估更多依赖于财务报表。

即使该公司有较强的经营能⼒，⾏业前景可期，⼀旦市场环境影响了其当期财务状况，机构就会怀疑该公司的偿债能⼒，启动贷后预警措施，逐步收缩或中断该公司的授信额度，导致部分企业因资⾦链问题⽽逼近危险甚⾄破产的境地。