经销商管理思路(职场经验)
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经销商管理思路(职场经验)
在经销商的管理过程中，普遍存在着部分经销商完成不了公司的销售任务，不积极配合公司的工作，达不到公司各种指标的要求等这些问题。所以公司往往对部分经销商感到不满。在处理这些问题上，公司往往会采取一些诸如价格政策、奖赏、津贴等积极的措施来进行激励；如果这些还不奏效的话，就会采取诸如挑剔批评、减少其利润或减少服务、威胁甚至中止合作等消极手段来进行惩罚。但是这些应激式的反应手段往往起不到良好的效果，甚至会导致出现更复杂的局面。
如果公司站在经销商的角度来看待这些问题，就变得很容易理解。
第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。
第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。
第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。
第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。
当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候，我们就会积极地去寻找更好的解决方法，同时我们也会得到更有效管理思路。
在公司与经销商的关系中，存在很多潜伏的矛盾点，这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来，公司是给经销商提供了赚钱的机会，所以公司会从自己的需要出发去要求经销商；而在经销商看来，公司是利用他销售产品，而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此，公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场，公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费，而且双方的目标也就难以实现。
那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果；变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。
汽车主机厂经销商分类管理办法草案
汽车主机厂经销商分级管理草案 为客观掌握意向经销商运营能力，有效分配支持资源与政策，培育经销商运营能力，特制订经销商分级管理规定，具体如下： 一、分级管理原则：入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。 二、经销商级别定义： A级：核心经销商，超计划承担区域销售目标，超标准投入运营资源，在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商； B级：重点经销商，按计划承担区域销售目标，按照公司标准投入运营资源，在销售运营中能起到支撑作用的经销商； C级：一般经销商，可以承担区域销售目标，能够投入运营资源，在销售运营中能起到推动作用的经销商 D级：临时性经销商，承担区域销售目标，投入运营资源，在销售运营中起到阶段性作用的经销商。 三、经销商入网定级 依据经销商自身情况、投入计划，结合大区沟通、经销商陈述、入网资料，对意向经销商进行定级。 1. 评价指标 1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成； 1.2.一级指标分为：投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运 营能力； 1.3.二级指标 1.3.1. 投资者情况：从业经历、业务范围、管理思路、经营信心； 1.3. 2. 资金实力：注册资金、首批车款、库存投入； 1.3.3. 店面设施：店面性质、店面级别、店面位置； 1.3.4. 组织机构及人员配备：专职岗位、销售人员； 1.3.5. 服务能力：维修资质、服务人员、服务场所； 1.3.6. 运营能力:市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。 级别A B C D 评价分值≥9181-9061-80—— 应用 优先发车●○ ——配备试乘试驾车●○ 广宣支持● 培训支持●
《经营的本质》读书笔记
创业者：一定要搞懂经营的本质 作者：清雨 2017年9 陈春花教授是华南理工大学、北京大学的管理学教授，原新希望六和集团董事长、CEO。陈教授有深厚的理论功底和实践经验，在华南理工大学担任MBA教授时，深度研究中国企业的经营管理问题，从不同角度和视角来剖析企业及企业家们遇到的管理问题。 《经营的本质》从“客户价值”“成本”“规模”“利润”四个企业经营的基本元素来解析日常经营过程中的种种问题。 客户价值是客户能感知并获得的价值总合，是产品、服务、品牌的最终成效。产品是企业与客户沟通和价值联系的媒介与桥梁，传递了企业对客户需求的理解，并以客户希望的方式呈现出来。服务是一个强有力的客户关系和价值纽带。企业提供的服务不能是企业产品瑕疵的弥补，更不是普通的社会社交性拜访。服务应当以客户愿意付费为标准，提供客户真正想要的解决方案。 服务应当以客户为中心，深入了解客户的需求，从客户当前的短期需要，到中长期的需要都要考虑。企业应当综合分析客户的产品需求、决策体系、客户的竞争对手、客户的客户、客户的价值链的需求传递机制几个方面来深入分析，提出长期的解决方案，为客户提供额外的价值，帮助客户获得独特的竞争优势。 以客户为中心的服务体系建立，第一步就是要从销售部门开始。重新调整销售策略，指导全体销售人员和管理层，树立倾听客户心声，梳理客户价值链条，提供客户超额价值的营销战略。在当前的买方市场中，仅仅依靠价格是很难获得客户长期的认可的。我们必须先人一步的构建适应市场环境和客户变化的运营机制，这才是客户愿意服务，也愿意长期深度合作的根本原因，这样，企业就从供应商转变为战略性合作伙伴，共同分享成长带来的长期利益。 关于“成本”，是企业从始至终都关注的核心元素。成本是企业的基石，也是企业价格和利润的分界线。企业经营过程中，成本应当定义为：为提供客户所需的产品及服务所需支付的所有代价之和。这个成本包含了原材料、生产过程的损耗、人力资源、管理支出、隐形的支出、声誉、时间成本、机会成本等。成本包含可测算和不可测算的两部分，有可变成本和固定成本之分，而且与企业的经营规模有强相关性。 企业经营过程中，不能无限制的追求最低成本，我们应当追求合理的成本。最低成本必然导致产品与服务的质量喝效率低下，形成企业经营的恶性循环。只有合理的成本，提供高质量的产品与服务，这样的策略才是正向的，积极的经营策略。 规模是大多数企业家都在追求的。规模的合理性十分重要，企业必须坚持合理的增长，在细分市场领域，保持竞争力，但是不盲目的扩大生产、销售、服务的规模。规模的扩大必然导致成本的增加，削弱利润率，甚至威胁企业的现金流稳定。中国有很多企业都是因为非理性的扩张，扩大营销支出，特别是广告费用支出，企业现金流断流，导致整个企业崩盘。这是一定要引起警惕的事情。规模的合理性，还体现在企业在生态链中，所处的位置与上下游的关系紧密程度；更重要的是企业本身的管理能力与财务支撑力，能否保证企业获取健康的增长：即保持技术、产品、服务、经营模式的领先，获取行业较高水平的投资回报率。
公司经销商奖金管理规定
公司经销商奖金管理规 定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
经销点奖金办法1.总则 1.1.制定目的 为确保本公司经销商之合理利润，维持公司产品市价之稳定，并鼓励经 销商进货销售，特制定本办法。 1.2.适用范围 凡与本公司签订经销合约，并提供相当担保经本公司认可，且依规定进 货、付款之经销商，始得依本办法奖励。 1.3.权责单位 1)营业部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.奖励内容 2.1.奖励适用之产品 本公司所生产之__商品。 2.2.奖励期间 自__年__月__日起，每一个月（季、年）为一期。 2.3.核计方式 2.3.1.销售点数奖金 本公司__产品系列之全机型适用，以销售台数换算累计点数奖金。 2.3.2.各机型点数如下： __，每台10点；__，每台9点；__，每台7点；__，每台6点；__， 每台5点。
2.3.3.点数累计达成级数奖 1)第一级 月出货点数累计达成100点以上者，每点奖金150元。 2)第二级 月出货点数累计达成75点以上者，每点奖金120元。 3)第三级 月出货点数累计达成50点以上者，每点奖金100元。 4)第四级 月出货点数累计达成30点以上者，每点奖金80元。 2.3.4.注意事项 1)累计出货点数未30点者，不核算奖金。 2)本公司之产品贩售均随货附发票，点数之核计均依实际贩售发票之 如数核计。 3)未依本公司货款结账方式付款，该出货不予核计点数。 4)特贩机种另案处理。 2.4.奖金发放 每季货款实收兑现后始得核计奖金，并于隔月10日前收款时，开立折 让单后扣抵。 2.5.奖励限制 1)经销商应付货款及未兑现票据于月结账日前所累加之总金额，如已 超过本公司所核定之担保额时，经销商须立即以现金或当日兑现之 票据依现金价结清货款（不得只支付超过担保额之货款部分）。
经销商管理思路(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 经销商管理思路(职场经验) 在经销商的管理过程中，普遍存在着部分经销商完成不了公司的销售任务，不积极配合公司的工作，达不到公司各种指标的要求等这些问题。所以公司往往对部分经销商感到不满。在处理这些问题上，公司往往会采取一些诸如价格政策、奖赏、津贴等积极的措施来进行激励；如果这些还不奏效的话，就会采取诸如挑剔批评、减少其利润或减少服务、威胁甚至中止合作等消极手段来进行惩罚。但是这些应激式的反应手段往往起不到良好的效果，甚至会导致出现更复杂的局面。 如果公司站在经销商的角度来看待这些问题，就变得很容易理解。 第一、经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益的，他就不会积极去执行。 第二、经销商首先是根据市场的需求来进行营销活动，然后再顾及到公司的要求。经销商积极卖的产品一定是顾客愿意买的产品，而不是公司要他卖的产品。 第三、经销商不是仅仅经营一个公司的产品。所以他不能把所有的资源和精力放在一边。 第四、经销商的资源、实力和经营管理能力有限。所以他有一些行为会达不到公司的要求。 当我们站在经销商的角度来考虑这些问题的时候，我们就会积极地去寻找更好的解决方法，同时我们也会得到更有效管理思路。 在公司与经销商的关系中，存在很多潜伏的矛盾点，这就使公司与经销商的关系变得复杂起来。在公司看来，公司是给经销商提供了赚钱的机会，所以公司会从自己的需要出发去要求经销商；而在经销商看来，公司是利用他销售产品，而且把产品卖给了他。所以经销商会从自己的需要出发去跟公司抗争。因此，公司跟经销商两条力量线往往不能形成合力线而作用于市场，公司跟经销商双方的营销力量就在这个过程中此消彼长。这就必然会使双方的市场营销效率大打折扣。不仅造成了双方资源的浪费，而且双方的目标也就难以实现。 那么这就要求必须有一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场。使原来经销商认为他能赚钱的原因是因为跟公司抗争的结果；变成现在经销商认为他能赚钱的原因是因为跟着公司而努力的结果。
酒店管理经验分享——(销售)
酒店管理经验分享——（销售） 销售，我的理解是把产品卖给需要且合适的人，把这一条切身理解了，销售的道路才不会跑偏，就像鲍鱼燕窝的主要客户不是工薪阶层，洋房别墅也不是一般人消费的起的一样，根据自身的产品特点，在市场搜寻需要该产品的群体，然后着重对该群体发动攻势，销售才算走了一个正确的道路。 快捷酒店的销售门槛相比其它档次酒店较低，因为该类型的酒店的特点是：便捷，干净，安全，体面，价格低，它不像星级酒店和商务型酒店那样，网点数量稀少，价格昂贵，入住门槛相对较高，能够满足客人最基本的入住需求，所以说它的客户群体是非常庞大的，这也是为什么快捷酒店数量如此之多的原因，市场需求所致，所以这也要求我们的酒店经理人，在以后的销售过程中，能够准确锁定市场定位，做出相应的销售策略以此来吸引消费者。 快捷酒店的部门可能没有星级酒店这么细化，人数也较为精简，也有可能本来就没有销售这个岗位编制，但是这不代表销售工作就不作为，任何门店都不是简简单单的开业等客人上门，酒店的销售行为应该贯穿从酒店筹备到后期正常运营整个阶段，简述一下酒店筹备阶段，开业初期，成熟期和一些特殊时期的销售行为策略。 前期要先对市场进行一个调研，了解周边市场的消费能力，了解竞对酒店的整体房量，房型，价格体系，客源结构，销售政策等以便于确定自身酒店的价格，对协议客户和团队的价格等。 酒店筹备期的特点是，施工进入尾声但尚未结束，各部门人员到岗但尚未进入工作状态，开荒期的重点工作就是根据工程进度全面清理卫生，开业前各部门运营资物资的准备，还有就是酒店销售工作，情况允许的话，此时的销售一般做全员销售，但重点销售人员还是在前台，销售的特点是全面性，反复性，持续性，目的是让周边市场了解酒店的情况，待需要时，可以想起有那么一家店，因为是连锁品牌，所以在宣传时，可以以该地区比较出名的其它兄弟门店，以此来加深客户对酒店的印象，此时的主要销售方式是：派发酒店宣传单页，扫楼周边写字楼和商超，旅行社，签公司协议，介绍酒店的特点，位置，大致开业时间等，对一些潜在大客户，可以赠送免费体验券，邀请试住（但是要实情告知对方酒店情况，大致开业时间等）同时注意收集客户的反馈信息。
快消品营销与渠道管理--读书笔记
《快消品营销与渠道管理》—读书笔记 一、与渠道共赢 1、小渠道其实并不小 渠道精细化运作。 小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不易产生冲突，并非构建强权营销。 2、以价值为导向的渠道管理 全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。 3、设计合理的渠道价格体系 要点一：认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的； 要点二：渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经销商差距太大，那就分级； 要点三：寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系； 要点四：依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点； 要点五： 要点六：不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算； 要点八：价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整； 4、市场规范与批发商专销不矛盾 5、经销商要管理好企业零售业务代表 看板管理办法； 二、渠道冲突管理 1、渠道冲突，企业有责任 1）企业战略上的缺失：首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。 2）策略上的偏差：其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素） 3）错误的渠道管理思想：企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制 4）市场服务能力不强：第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。 2、企业对渠道要服务在先 无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。
某知名公司经销商管理制度
第一章总则 第一条为规范经销商设立、合作及终止工作流程的管理，特制定本制度。 第二条本制度所指经销商为劲牌有限公司（以下简称劲牌公司）直接供货的客户。 第二章细则 第三条甄选经销商的标准及原则 （一）硬件 1、营业执照、酒类经营许可证、税务登记证、卫生许可证等相关证照齐全，合法经营，原则上需具备一般纳税人资格； 2、在中心城区交通便利处具备办公场所，周边环境及办公环境较好，并且设施齐全。其中电脑、宽带网、传真、电话、会议室不可缺少； 3、拥有充足的资金，能保证市场正常经营和业务拓展的需求； 4、销售网络健全且相对稳定，并具备良好的社会资源和公共关系； 5、配送能力强，车辆配置能满足市场开拓、配送服务需求，并保障市场营销活动有效开展； 6、具备专职的销售队伍，人员稳定且综合素质较好、忠诚度较高； 7、仓储设施齐全，能满足劲牌产品的存放和周转。 以上关于会议室、资金、销售网络、配送车辆、销售人员及仓储
县级市场经销商的要求参照地级市场经销商的要求执行。 （二）软件 1、认同并接受劲牌公司经营理念、市场营销模式。严格遵守劲牌公司的价格策略以及市场管理制度； 2、经营劲牌公司产品的积极性高，并能亲自参与日常的经营管理； 3、不经营与劲牌公司产品有明显竞争性质的产品； 4、诚信合法经营，不经营假冒伪劣或侵权产品； 5、能积极主动走访市场，主动服务客户； 6、具备有效控制区域内主要终端的能力，并积极主动开拓市场； 7、具有一定的社会关系资源。 （三）原则 1、原则上要求为有酒水网络并在本地酒水经销行业排名前五名的民营企业； 2、原则上实行区域独家经销商制，但对于不能与劲牌公司整体发展同步的成长型市场，以及不能按劲牌公司进度推进工作的重点开发的新市场，可根据需要更换或增加经销商； 3、原则上要求经销商是所在市场的本地人。避免选择在当地营销资源、社会资源不充足的外地人。特别要避免选择对“劲牌”徒有满腔热情和信心，而在当地营销资源、社会资源不充足的黄石人及大冶人； 4、明确界定经销区域，经销商向其经销区域以外的空白市场辐射或经销区域变更时，须通过办事处向客户管理部书面申报，否则将作为窜货处理； 5、尽量减少甄选经销商的成本，鼓励现经销商推荐与劲牌公司营销理念相符的新经销商。对向公司成功推荐了具有合作前景的新经销商的经销商，奖励价值5000元的专业营销培训一次。 第四条经销商的设立步骤 （一）初选：营销经理对该市场的酒类品牌经销商资源进行调查，
商贸公司内部管理--经销商管理软件
大家都知道，近几年与超市、商超、经销商合作，竞争是越来越激励，每年销售额上去但利润仍和往年一样，甚至不如往年。商超的费用是多而乱，且每家都不相同，商品单价只减不增，采购成本只增不减，人员成本每年上涨…….。如此压力下，商超供应商如何赚钱？ 椐零售行业权威机构专业人士分析，以及华东区众多超市供应商老总的推测，近几年商超供应商要想更多的赚钱，“科学的经营管理”是供应商急需做的重要事情，谁的管理更科学、谁的经营更现代化，谁就能在此行业赚得更多的利润，就能比同行业拥有更多的核心竞争力。 产生背景 经销商、代理商、小型生产企业等在发展至今日，由于管理原因导致公司的发展受到致命的影响已经是一个普遍的行业化的问题。 目前随着零售行业的发展，商超垄断零售行业已经成为了越来越明显的趋势。而作为经销商、代理商都避免不了发展成为商超供应商的趋势。而作为商超供应商，站在厂家和商超卖场两级之间，适应和玩转各种规则已经成为了生存必学之道。而内部管理的问题也被越来越多的供应商、经销商提上台面。在这些行业精细化操作的潮流推动下，中国供应商研究机构--苏州友商零供管理和华东区多家超市供应商一起，经过一年的研究和反复探讨总结出多种超市供应商内部管理利润控制问题。 具体分析 做经销商、供应商，一切均以利润为导向，那么商超供应商利润来自哪里？从我们长期的研究来看，商超供应商利润主要来自以下几个方面： 利润源一：超市的费用时常会出现多扣、重扣、不合理扣；你企业对这块业务监控的好吗？要知道，只要出现一次监控不到位，就是你净利润的流失！ 利润源二：超市商品调价时，一般调价档期内单价较低，档期后单价正常，当档期结束后，有时超市下达的订单仍是档期内的低价，如果你继续供货，你损失的就是净利润，这个问题你能百分之百的控制住吗？ 利润源三：每天，你开具的销售送货单太多了，每一次的送货都有可能出现各种原因的超市实收数量小于送货数量现象，当出现这种情况时，你能知道每份送货单的退回产品有没有回到仓库了？是什么原因退货的？要知道，只要一张送货单的退回产品没有入仓，对于公司来说就是利润的减少！ 利润源四：每天超市的销售订单比较多，有时会出现当天下达的订单中某个商品的累计数量超过了仓库中的库存数量，如果不能及时发现，有些订单的此商品就不能
销售漏斗管理思路整理
一、销售漏斗的层次 ●客户资源：从网上、报刊、广告、电话黄页、企业数据库、其他来源收集整理的潜在客 户。按计量的标准分配到销售人员。 ●已分级客户：对客户资源数据进行核实、初步了解企业情况、分出级别、设定推荐产品、 销售目标的客户（使用google等工具） ●已接触客户：电话了解、初步推荐产品、发去产品介绍传真或邮出产品资料的客户。 ●有线索客户：对网络营销有兴趣、愿意了解产品、有进一步接触可能的客户，初步接 触没有明确表示拒绝的。 ●意向客户：约访成功、有兴趣了解产品，提出他关心问题的客户。 ●签约客户：签定服务合同，购买产品的客户。 ●已实施客户：支付合同款，实施验收的客户。 ●放弃客户：明确表示拒绝、无法联系跟踪的客户、不适合网络营销的客户、购买了其 他企业产品的客户。
销售循环周期
客户关键行为特点分析 销售漏斗转换解决方案满意V准备（0%）
◆ 电话接线人是什么身份？ ◆ 你们约好下一次电话是什么时候？ ◆ 你下一通电话的目的是什么？ ◆ 你真正所有的潜在客户总数是多少？ ◆ 这距离你的目标有多远？ ◆ 你每天所发现的潜在客户数有多少？ ◆ 百度数据：根据出单周期每天需要5个20%客户能出一单，你每天保护多少20%的电话。 头脑风暴：20%类如何推进到40% 行动V 探寻（40%）
◆他为什么产生了做推广的需求？ ◆需求的急迫性怎么样 ◆你下步的计划是什么？ ◆你和客户约好的再次联系时间是什么时候？ ◆在这个销售周期中，你有多少个2级客户？ ◆他们出现在漏斗中有多长时间了？ ◆有没有超过销售周期的40%的客户？ 头脑风暴：40%如何推进到60%？ 方案V评估（60%） ◆客户有没有主动询问其他网站？ ◆客户有没有明确表达标度适合他？为什么适合他？ ◆客户做决定的时间是什么时候？ ◆双方约定下次的电话沟通时间是什么时候？ ◆客户对于双方合作的可能性是怎么看的？ ◆我们马上可以得到口头承诺呢还是客户变得消极起来？ ◆你下步的计划是什么？希望达成什么目标？准备怎么做？ ◆这个机会出现的时间有多长了？如果过长，理由是？ ◆我们可以做些什么来推动客户继续前行？ 头脑风暴：60%如何推进到80%？
经销商客户管理
经销商客户管理 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
读《经销商管理动作分解培训》有感—陈志勇
读《经销商管理动作分解培训》有感 游家乡镇办—陈志勇 此书是中国著名营销专家魏庆前辈集20年一线销售实务经验原创撰写、课程主要围绕厂家对经销商的选择、激励、日常拜访和管理，销售政策制定，冲突解决，价格秩序维护，大客户更换等常见问题，给出实际的操作方法和应对难题破解残局的动作。读后使人茅塞顿开、受益匪浅！真正是一本让人上午看完下午就能实用的好书！愚不才、现将观后感总结如下：全文共分七个章节进行阐述 第一章阐述了从多维度动态看厂商关系。 厂家、经销商、厂家销售人员应该客观理性地看待厂家和经销商之间的关系。厂商关系式动态的，在不同市场时期，品牌的不同阶段、厂家在市场上的不同介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就随之改变。对不同层面，不同维度的问题采用不同的原则，才能寻找双方共同利益的契合点。厂商关系有四重。第一重：经销商是厂家细化市场的入场劵。第二重：经销商是厂家在当地的销售经理。第三重：经销商是“地方武装力量”。第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴。要想管好经销商，先管好自己的心态，思路不同出路就不同！ 第二章阐述了新经销商的选择 选经销商就像员工招聘，要严进宽出。选择的时候要考评全面，要与企业市场发展 相匹配，权衡大小之后决定：合适的才是最好的！主要以六个方面作为标准来选择 经销商：行销意识、实力认证、市场能力、管理能力、口碑好坏、合作意愿。在新 经销商的选择中，难免会遇到残局尴尬场面，一定要切记选择具有合作意愿的人最 为重要，一个不太愿意合作的人最终也不会很好的对公司产品进行推销。到底该如 何激励新经销商的积极性呢？第三章给了很好的答复。 第三章阐述了如何激励合作意愿 新市场选择新经销商，在市场开发初期，经销商是否有积极性，是否大力配合，是 否会投入更多人员、车辆、经理，和厂家一起铺货、促销，这都直接决定着新市场 开拓的成败。经销商煽动非常重要！与经销商的谈判必须具备一定的内功心法，做 到心中有数。建立专业的形象，让经销商感到安全，一定会赚钱！这样选出来的经 销商才会有积极性，才能更好的打开市场！ 第四章经销商日常拜访动作流程 在选择好了新的经销商之后，随着业务的发展，新一轮的经销商又将产生，原有的 经销商变为了老经销商，业务人员需要对老经销商做周期性的拜访。本书从两个模 块进行了系统阐述，分别是：服务模块、客户管理和专业影响力模块。通过对经销 商的拜访，了解到经销商店内的库存数以及经销商的心里状态，营销人员了解了这 些点后，才能更好的为公司产品的更大开发做好充足准备。 第五章经销商政策制定“迷踪拳” 本章着重描述部分企业用过的一些比较独特有效的经销商政策案例，并且试图揭示 这些案例背后的规律和可复制的模型。为经销商提供多维度商业价值为经销商提 供诚信服务，在诚信经营的同时也要做好安全经营、才能达到持续的利润增长。这 样，营销人员的管理能力才能得到进一步提升！在经销商商业合同签订方面需要注 意以下几点：一、慎签独家经营协议，善用免责条款。二、合同内酌情体现软指标 和过程管理思想。三、合同明确投诉渠道和违约责任。四、合同内明确报销手续、 报销范围、违约责任。五、合同条款要注意撬动经销商的力量。经销商的考核激励
xx公司经销商管理制度
经销商管理制度 第一章总则 一、概要 为贯彻xx产品2001年营销策略，使xx产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证xx产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。 二、客户的界定 从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。 三、经销商管理的原则与管理内容 1．经销商管理的原则 (1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。 (2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。 (3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。 2．经销商管理的内容： 根据xx产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下： 公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编； 第二章经销商管理办法 一、概要 实现xx产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。 二、经销商选择 主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《xx太阳能建点标准及程序》执行。 三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下： 1．经销商资料及其它基本资料： 经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。 其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。 2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。 3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
区域市场营销规划与经销商开发管理
区域市场营销规划与经销商开发管理 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，并在此基础上，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 培训对象：总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员。 课程大纲： 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功” 难题二：“开发成功没有销量” 难题三：“有销量却没有利润” 国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？ 二、如何做好你的区域市场规划？ 1、学会SWOT分析。 2、领会公司的渠道战略。 3、区域经理市场规划六步法。 4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑： 1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？ 2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合
《卓有成效的管理者》读书笔记
1.卓有成效是可以学会的 ?一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 ?知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当作投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。 ?一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。 ?作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：1）知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间；2）重视对外界的贡献；3）善于利用自己或他人的长处；4）集中精力于少数重要的领域；5）善于做有效的决策。 2.掌握自己的时间 ?时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 ?身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。 ?要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。 ?一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定就越多，而真正用于工作的时间就越少了。 ?如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 ?可以采用以下方式来系统的管理时间：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加 ?管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。 ?对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。 3.我能贡献什么 ?一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。 ?管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。
经销商管理制度范本
经销商管理制度范本 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。
经销商经营发展必须关注六大核心要素
经销商经营发展必须关注六大核心要素 智卓：朱志明 一、产品结构 没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。 无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。 有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。 目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。 二、渠道网络 经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。 经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区： 1、区域越大越好吗？
销售工作心得分享总结
销售工作心得分享总结 古语有云：磨刀不误砍柴工。就是放在今日的社会工作中，也深刻的指引和提示着我们。要在进取工作的基础上，先找准思想方向，即要有着明确的意识感观和进取的工作态度，方能付诸于努力工作的实践之中。使之事半功倍，取得良好业绩。欢迎阅读。 销售工作心得分享总结(一)： 销售工作是一项极具挑战性的工作，为了体现自身价值，我选择了销售。几年辛苦拼搏下来，也积累了一点销售心得，要想提高成交率，做好以下几点必须会事半功倍： 1、要对产品有信心 在介绍新产品时，说话必须要铿锵有力，如果自我都用半信半疑的语气说话，顾客很难相信你的产品。 2、要深刻掌握产品知识与性能 掌握了产品的知识与性能，就算碰到专业人士购买，你也不会被问倒。这样就提高了成交率，俗话说：“世多不压身”，会了能够不用，千万不要用时不会。 3、要有活力 上班时，必须要精神饱满，时刻要坚持活力，让客户看到你就有一种如沐春风的感觉。 4、要善于从别人饭碗抢饭吃 做销售不能墨守成规，销售地点不能局限在售点和自我的新产品线上。比如有客人去买炖锅，你热情的过去介绍，说炖锅的缺点(慢，寿命短)，然后“好心”的推荐我们的电压力煲，强调其优点(快，寿命长)，我可是屡试不爽! 5、要必备个三成语的精神 1)笨鸟先飞 不懂不怕，勤学，上班提前到，把一些问题在别人上班前解决好，下班晚点走，这样也会增加成交率。
2)守株待兔 这虽然是一个十分讽刺的寓言，可是运用在销售方面还是十分实用的。很多时候，业绩是在卖场守出来的。只要你肯守，总比不守抓到兔子的概貌率要高。 3)亡羊补牢 晚上总结一天飞了几单，原因在哪里?必须做到当天事，当天毕。同样的原因失败一次能够谅解，如果重复出现两次还解决不了，就不能原谅自我了。所以，在卖场遇到问题，必须要找到解决的办法，千万不要存在侥幸心理。 6、要做好售前、售中、售后服务 1)售前：针对不一样的人，采取不一样的说话方式。比如：遇到性格豪爽的人，便可单刀直入，遇到性情迟缓的人，则要慢工出细活，若对方生性多疑，这时你就要先推销自我，让顾客放松警戒，再推销产品。 2)售中：时刻坚持微笑，微笑是无价之宝，她能够激发热情，增加创造力，当你微笑时，你会处于一种简便愉悦的状态，有助于思想活跃，从而创造性的解决顾客的问题。 3)售后：俗话说：“扎筐编篓，全在收口”，筐扎好了，如果收口不好，这个筐的整体就不完美，更不牢固。所以，我们每做一单生意，最好是留下客户电话，做好回访记录，然后把自我的电话也留给顾客，这样就会和顾客建立感情，从而构成自我的客户群。如果有售后问题顾客电话中就将他大事化小，小事化了，以避免到卖场来闹的情形出现，影响销售。 世界上最远的距离不是南极到北极，而是让别人把口袋里的钱放进自我口袋的距离最远。我每一天也在挑战这两大难事：让别人把口袋里的钱放到自我口袋，把自我脑袋里的想法装进别人的脑子里。在每一天的挑战中，每一次成功，我都会有一种成就感，这种感觉真好!我乐于我的销售工作! 销售工作心得分享总结(二)： 销售心得的分享感言 近一周来，随着气温的回升。万物复苏，大地春暖花开。我们红蜻蜓专卖店的销售工作也随着温度的转暖，开始了紧张而有序的辛勤与忙碌。
《成功销售管理的七大秘诀》读后感
读《成功销售管理的七大秘诀》有感 本书分为两部分，第一部分详细介绍了成功销售管理的七大秘诀：远见、领导能力、目标设定、招聘、培训、指导和激励，并且将这些抽象概念与成功的销售管理结合起来的方法，从而有助于培养最优秀，最出色的销售经理。第二部分是对“七个秘诀”的体验和灵活运用，包含从绩效管理，时间管理、会议管理到发展战略联盟的广泛主题的附加实践材料。 大多数人的习惯停留于事物的表面，富有远见的人，显得尤为重要。富有远见的企业，富有远见的员工，这样的企业才有好的发展。如何让自己成为有远见的人，也并非是件很容易的事情，这是一个缓慢的过程，需要投入大量的时间。只有富有远见的人，才能成为明天的领袖。 团队的领导者，是指挥家，他带领整个团队前行。领导力是一门艺术，好的领导者能够帮助团队成长，改善员工的士气，减少降低效率的行为，为企业和销售人员带来更大的收益等诸多好处。 目标设定对于一个销售人员的成功而言至关重要。随着时间的流逝，我们的能力和技巧也会不断提升，每个时期的目标也会因为能力技巧的不同而有变化。目标是我们前进的动力，当最后达到目标，心里也会有成就感，从而激励自己不断进步。 招聘，如何根据需要选择合适的人，这对于企业来说也很重要，并不是每个人都是合格的销售者，第一印象测试并不完全准确，只有在日后接触的时间，才能发现这个人是否胜任。但是为了拥有一位出类拔萃的好员工，就需要不断搜索，一个好的团队是由许多优秀的员工组成的，因此挑选合适的人，也是企业的基础。 知识从何而来，除了自我的学习，培训也十分重要。在培训的基础上，参与实践，通过实践改变自己的一些行为，提升自己的能力。
指导技巧包括：专业销售的原则、交流、激励、咨询、良好的判断能力、领导能力。好的销售经理，只有通过自己的指导技巧，指导团队中的人员去完成任务，而不是事必躬亲。 激励是成就卓越的关键，自我激励比领导者给予的激励更为重要，作为销售经理的应当使你的销售人员能够进行自我激励的环境。高效的销售人员是宝贵的人力资源，但被激励的销售人员能够在花费的每分钱的基础上产生更多的收入，留住高效的销售人员最能节省费用。 热情推销法则，销售者要学会运用说话的方式，介绍的前后顺序，学会预测怎么克服那些“不”。在拜访客户时，要知道该在何时拜访客户，何时告辞，推销最终起作用的不是产品或是服务的价格，而是它能够为客户节省的价值。 时间是用来衡量进程的一个因素，目标完成的如何，在某一个时期内为企业带来多少利润等等。在给自己安排工作的时候，一定要分清轻重缓急，紧急重要的程度，知道什么样的事情应该优先完成，这样才能提升自己的工作效率。 业绩管理，除了目标制定的合理性，员工的责任心也十分重要，一个员工是否把这份工作放在心上，是否努力的去完成，都与其自身有着很大的关系，为什么相同的时间内，有的人能够完成任务，有的人却不能，并不是嘴上说努力的人就真的努力了，业绩评估才是真正考核销售人员是否合格的标准。 销售会议应当有着明确的主题，关键在于规划、目标设定，能够交换信息，进行集体讨论，成为学习的一种方式。召开一次成功的会议，是相当困难的，策划者应当注意会前准备，会中跟进，会后总结，尽量确保会议有序进行，并且达到预期效果。 现在已经是互联网的时代，全球范围内电子化的交流已经是常态，电子化增强了公司反映的能力，电子自动化已经成为现代销售经理不可或缺的工具。我们可以轻松的利用电脑，手机发邮件，查