经销商管理方法分类
经销商分级管理制度
经销商分级
1、根据销售区域和销售额度将经销商分为一级经销商、二级经销商和直销商三个等级，鼓励经销商积极拓展业务，共同发展。
一级经销商：首批进货结算额为20万元，为所在地区经销商，有权发展所在区域的二级营销网络，承诺完成半年进货结算额100万元以上，全年进货结算额200万元的任务指标。
二级经销商：首批进货结算额为10万元，为所在地区经销商，有权发展所在区域的直销商，承诺完成半年进货计算额30万元以上，全年进货结算额100万元的任务指标。
直销商：首批进货结算额为5万元，为所在区域经销商，承诺完成半年进货结算额10万以上，全年进货结算额20万元的任务指标。
2、根据销售区域的不同，销售任务各区域可根据本区域实际情况进行调整，经销商升级后发展的二级网络或直销商业绩记入考核范围。
3、如经销公司多种产品，进货额及年任务按产品进行累加。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类
1. 引言
经销商是企业销售渠道中不可或缺的一环，通过与经销商的合作，企业可以扩大销售范围，提高市场份额。然而，如何高效地管理经销商，使其成为企业增长的重要驱动力，是每个企业管理者都面临的重要问题。本文将介绍经销商管理的分类方法，并简要分析各种分类方法的优缺点。
2. 按经销商特征分类
2.1 地区性经销商和区域性经销商
地区性经销商是指在一个特定地区（如某个城市或省份）内经营的经销商，其销售网络相对较小。而区域性经销商则是跨多个地区经营的经销商，其销售网络更为广泛。优点： - 地区性经销商能更加专注于本地市场，对市场需求更敏感。 - 区域性经销商通过覆盖更广的地域，能够达到更大的销售规模。
缺点： - 地区性经销商的销售范围有限，无法满足一些大规模项目的需求。 - 区域性经销商管理相对更为复杂，需要更多的资源和精力。
2.2 独家经销商和非独家经销商
独家经销商是指企业与某经销商签订了独家经销权，该经销商是唯一可以销售该企业产品的经销商。非独家经销商则是指企业与多个经销商签订合作协议，多个经销商可以共同销售企业产品。优点： - 独家经销商能够获得更多的资源支持，更加有动力推动销售。 - 非独家经销商可以通过多个渠道扩大销售范围，降低销售风险。
缺点： - 独家经销商需要更多的资源投入，企业需要对其进行更严格的管理和监控。 - 非独家经销商存在激烈竞争，可能导致价格战和市场混乱。
3. 按经销商关系分类
3.1 直销和间接销售
直销是指企业直接向最终用户销售产品或服务，没有任何经销商参与。间接销售则是通过经销商进行销售。优点： - 直销可以建立更直接的联系和沟通渠道，更好地了解客户需求。 - 通过间接销售可以利用经销商的渠道拓展销售范围，降低市场开拓的成本。
经销商管理模式及管理制度
经销商管理模式及管理制度
随着市场和经济的不断发展，企业经营的焦点已经从产品向市场转变。为了更好地服务于市场，很多企业采用了经销商管理模式。经销商是企业在销售渠道管理中的重要一环，对于企业的销售业绩和品牌影响力有着至关重要的作用。如何科学高效地进行经销商管理，建立科学的管理制度，对于企业的长远发展有着至关重要的作用。
经销商管理模式
由于市场经济的特殊性，企业在选择经销商模式时，会因不同情况采用不同的经销商管理模式。当前，企业常见的经销商管理模式主要包括以下几种。
直销模式
直销模式是指企业直接面向消费者进行销售和服务。这种模式下，企业可以直接对产品价格、质量等行成掌控，对于品牌形象和用户认同度都有很大的优势。但直销模式在市场推广方面的花费更高，同时也需承担售后服务的维护工作。
经销商直营模式
经销商直营模式是指企业自己设立销售渠道或者通过建立子公司来进行管理。该模式下，企业可以更好地控制销售渠道的表现和条理，同时也可以把握销售业绩以进行持续优化。但该模式下的成本较高，并且需要很强的人力资源。
经销商代理模式
经销商代理模式是指企业通过签订代理协议，向代理商出售产品并由代理商完成销售、分销和售后服务。这种模式可以充分利用代理商在市场和销售等方面的优势，扩大市场份额并更好地对市场进行管理。但相较于直销和直营模式，代理商管理成本更高，而代理商的管理形式也更为灵活。
经销商合作模式
经销商合作模式则是比较典型的品牌、渠道合作，企业与经销商分别负责生产和销售电子产品，双方互利共赢，将自己的经验和资源充分整合，共同实现价值链的扩展。这种模式有利于企业在市场中维护优势，并增强品牌在市场中的竞争力。
经销商管理方法
经销商管理方法
经销商管理方法是指企业对其经销商进行有效的管理及控制，以提升销售业绩和品牌形象的一系列管理方法。经销商作为企业的销售渠道，承担着重要的任务，其经营状况直接影响着企业的销售业绩和市场占有率。因此，企业需要采取一些管理方法来对经销商进行有效的管理和控制。
首先，企业需要与经销商建立起良好的合作关系，加强沟通和协作，建立起长期稳定的合作伙伴关系。在合作过程中，企业应该尽可能地理解经销商的需求和要求，并进行合理的满足，以提升其工作积极性和忠诚度。
其次，企业需要对经销商进行全面的培训和指导。这一方面包括对产品知识、市场环境、销售技巧等方面的培训，另一方面也包括对经销商的管理、库存管理、客户服务等方面的指导，帮助经销商提升自身管理水平和服务质量。
第三，企业需要建立起完善的经销商绩效考核体系，以激励其销售业绩和服务质量。这一方面包括对经销商销售业绩、库存管理、客户满意度、市场占有率等方面的考核，另一方面也应该建立起奖励制度，对表现优异的经销商进行奖励和激励。
最后，企业需要对经销商进行持续的跟踪和监督，及时发现和解决问题，确保经销商的正常运营和合规经营。企业可以通过定期走访、电话沟通、业务数据分析等手段进行跟踪和监督，及时发现问题并进行解决。
综上所述，经销商管理方法是企业提升销售业绩和品牌形象的重要手段，通过建立良好的合作关系、全面的培训和指导、完善的绩效考核和持续的跟踪和监督，可以有效地提升经销商的工作积极性和管理水平，从而实现共赢。
各级经销商管理办法
各级经销商管理办法
一、经销商资格与认证
为了确保公司的销售渠道质量和业务稳定性，我们会对经销商进行严格的资格认证。以下是基本的资格要求：
1.注册资金：经销商的注册资金应不低于人民币50万元。
2.经营范围：经销商的经营范围应涵盖我们产品的销售及服务领域。
3.员工数量：经销商应具备至少5名以上全职员工。
4.技术实力：经销商应拥有相应的技术实力和售后服务能力。
经销商的认证流程如下：
1.提交申请：经销商需提交完整的申请资料，包括公司简介、资质证明、经营能力等。
2.资料审核：我们将对提交的资料进行审核，包括资质、经营能力、信誉等。
3.现场考察：对于通过初步审核的经销商，我们将进行现场考察，评估其实际业务能力和服务质
量。
4.认证决定：根据审核和考察结果，我们将决定是否授予经销商认证。
二、经销商经营范围
我们将根据不同行业和地区的特点确定经销商的销售范围和经营领域。具体如下：
1.行业领域：经销商应在其注册地所在的行业中开展业务，并具备相应的行业知识和经验。
2.地区范围：经销商的业务范围应覆盖其注册地所在地区的实体店及网络销售平台。
3.产品线：经销商应根据公司的产品线和市场策略，确定其销售的产品种类和型号。
三、经销商市场行为规范
为了维护市场秩序和公平竞争，我们将对经销商的市场行为进行规范，包括以下方面：
1.广告宣传：经销商的广告宣传应遵循真实性、合法性、公序良俗的原则，不得虚假宣传或误导
消费者。
2.促销活动：经销商应按照公司的规定开展促销活动，不得擅自更改促销内容或恶意涨价。
3.价格管理：经销商应遵守公司的价格管理规定，不得擅自定价或低价倾销。
经销商管理方法有哪些企业管理方式有哪些4
经销商管理方法有哪些企业管理方式有哪些４经销商管理方法有哪些企业管理方式有哪些
企业管理一直都是非常重要的,而对于经销商管理方法或者是企业管理企业管理方式离不开这三种：思想、经验、工具.
经销商管理方法之思想
管理者必须有思想.没有思想就没有,没有,队伍也很难凝聚起来。
管理者的思想从哪里来呢,好多种途径。
有的靠天启，在工作中摸索、探索、思索，有了独特体会，再总结提炼，成为一家之言.这样的级人才,可遇不可求。
绝大部分人的思想，源自学习。读书、听课、参加培训，都可以快速获取管理思想.前人栽
的树已经成荫，后人为什么非要从树苗开始培育呢。拒绝管理思想，自绝于，自信一切都可以自悟，这样的管理者狂妄有余，成事不足。
思想仅仅是思想,光有思想远远不够，接下去需要经验。
经销商管理方法之经验
自己和他人的总结。经验比思想更接地气，更有可操作性。也许谁都明白，人才是资产，而不是成本，企业必须以人为本。这个思想非常好,但是在中如何落地呢。没有太多的管理者，如果他足够谦虚，不满足于满大街的套话空话,他其实会很茫然的：如何在自己的工作中,把以人为本切实落实下去呢。
经验，往往比思想平淡很多，繁杂而又琐碎。比如，要做到以人为本,会体现在人员招聘、入职、培训、晋级等流程中,还体现在办公环境、考勤、考核、、团队建设等等细节中。以人为本一句话,累死累活一群人。
光有经验，没有思想,容易陷入细节的迷宫之中，甚至南辕北辙而不自知。思想,是经验的边界，可以不过界，两者不可或缺.
经销商管理方法之工具
提高执行力的利器。工具,常常被部分管理者贬低，又被另外一些管理者拔高。贬低者,认为工具属于“器”的层次，和管理者的身份不匹配。拔高者，认为工具已经包含了“术”,工具一出，谁与争锋。
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式
经销商是连接生产者和消费者之间的重要环节，其商业模式的分类与多样化对于市场经济的发展起到至关重要的作用。下面将分别从经销商的分类和商业模式两个方面进行阐述。
一、经销商的分类
1.根据产品的区分：
(1)综合经销商：经营多种产品，并且涵盖多个领域，如百货、超市等。
(2)专营经销商：专门经营其中一类或其中一品牌的产品，如手机专卖店、汽车专卖店等。
2.根据经营范围的不同：
(1)批发商：主要面对零售商和其他经销商，将大批商品从生产商直接购进，再以较低的价格批量销售给零售商。
(2)零售商：直接面对消费者，以较高的价格零售商品。
3.根据经销方式的不同：
(1)直销商：通过直接面对消费者，以合同的方式销售产品，去除了中间环节，降低成本，提高效率。
(2)经纪商：充当买卖双方之间的中介，促成交易并收取佣金。
4.根据地理位置的不同：
(1)区域经销商：在一定区域内经营销售，如区域代理商。
(2)国际经销商：跨国贸易的经销商，主要经营进出口贸易。
二、经销商的商业模式
1.传统经销商模式：
(1)采购：经销商从生产商采购商品，形成库存。
(2)销售：经销商以较高的价格零售商品，获取差价利润。
(3)仓储和物流：经销商需要进行物流和仓储管理，确保商品供应链
的畅通。
(4)市场推广：经销商通过广告、促销等手段进行市场推广，吸引消
费者购买商品。
2.电商经销商模式：
(1)采购：经销商通过电子商务平台从生产商采购商品，形成库存。
(2)销售：经销商通过电子商务平台直接面对消费者进行销售，节省
了物理门店租金等成本，并能够触达更广泛的消费者。
经销商分级管理制度
经销商分级管理制度
背景
作为一个企业，拥有许多合作伙伴是非常必要的。一个优秀的经销商可以帮助企业将产品迅速推向市场，并且在推广和销售过程中提供有价值的意见和反馈。然而，在与经销商合作的过程中，管理经销商也是非常重要的一环。由于经销商数量可观，而其实力、业务能力、地理位置等也有所差异，因此，建立一套合理的经销商分级管理制度势在必行。
目的
经销商分级管理制度可以帮助企业有系统、有条理地管理经销商，实现以下目的：
1.根据经销商的等级设置合适的预算和目标，帮助企业科学、合理拓展经销渠道，并实现价值最大化；
2.根据经销商分级，对不同的经销商采取不同的扶持政策，提升其经营效益，从而提高整个经销渠道竞争力；
3.根据经销商分级，制定不同的合同模板和利润分配计划，规范经销商之间的合作关系，减少经营风险；
4.建立供应链管理体系，通过对经销商的监控和分析，提前预判潜在的供应链问题，避免因经销商变动导致的生产和销售缺口等问题；
5.提高经销商对企业的认同感和忠诚度，增进企业与经销商之间的长期合作伙伴关系。
经销商分级制度
分级原则
将经销商按照销售规模、所处市场的成熟度、订货量、客户反馈等指标进行分类，划分为不同的等级。一般采用A、B、C、D四级划分。分级原则如下：
1.A级经销商：销售规模大、市场份额高，在其市场上占据优势地位，业务上具有一定的独立性和掌控能力；
2.B级经销商：规模中等、市场份额一般，处于竞争态势中，具备一定的发展潜力和管理能力；
3.C级经销商：规模较小、市场份额不占优势，相对落后，需要企业提供更多支持和扶持；
经销商分级管理办法
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关于商户经销商分级规划管理办法
一、目的
为强化各商户、经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场集中优化商群、优势资源扶持重点商户、经销商,并进一步强化分级规划产生的效益链，达到统一部署管理,特制定本办法。
二、范围
包括所有的经销商。
1销售部为本办法的归口部门
2区域经理为本办法的过程执行者,负责本办法的相关事项落实与跟进
3销售内勤负责相关数据的统计整理与提报
4财务部参与本办法的规划涉及相关终端宣传物料的支持和发放
5仓储部负责产品发货的调控
三、经销商的分类
1所有涉及公司的店面、经销商,公司根据其相关软、硬件条件,分为A、B、
c类经销商
A类经销商条件
1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。
2店内按本公司品牌要求陈列
3与公司签订合同年度销售额万以上:(特殊区域市场未达到万以上申请特批
4良好的回款信誉（无抹零记录）
A类经销商配合事项
1公司新老产品需70%以上进货并60%以上陈列
2店面陈列面积60平方米以上
3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息
4终端宣传物料利用率100%
公司给予A类市场支持
1优先发货
2广告投入2-4%
3促销力度加大
4终端宣传物料优先投放
5协助经销商网络开拓与管理维扩
6为店面经销商提供培训支持
区域经理支持A类经销商事项及工作要求
1建立A类经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图
2协助经销商开发二级市场
3协助经销商开发商超并参与终端管理
经销商分类评级管理制度分析
经销商分类评级管理制度分析
背景
在商业领域中，经销商是供应链中重要的一环。他们为制造商、供应商和客户之间搭建了连接渠道，为制造商和供应商拓展市场，增加销量提供帮助。因此，为了管理经销商，评估经销商的质量和能力，制定一套经销商分类评级管理制度尤为重要。
目的
本文旨在对经销商分类评级管理体系进行全面分析，并从制度制定、实施、完善等方面提出建议，以提高经销商管理水平。
制度制定
评级标准
经销商的等级划分应根据一定的评级标准来进行。评级标准应包括以下方面：
1.经销商的资质合法性。合法经销商应具备合法的经营许可证，税务登记证等证件。
2.经销商的经营规模。经营规模是企业的直接体现。经销商规模大、营业额高者应该更受重视。
3.经销商的业绩表现。通过对经销商的历史业绩进行分析，可直观地反映经销商的能力。
4.经销商对制造企业的忠诚度。同时，也要看经销商在市场竞争中的独立性程度，重视市场运作能力。
5.经销商的管理制度以及企业文化价值与制造商的契合程度。
制度流程
制定经销商评级管理制度应考虑下列流程：
1.经销商评级必须建立一个完整合理的评估制度体系。并根据需要及时更新和完善。
2.明确责任归属。如由人力资源部、营销部、业务部负责经销商的评级、维护和发展等工作。
3.制定经销商管理条例，规范经销商与公司间的各项管理事项，明确权责关系。
4.对经销商进行定期评估，将其按照多种指标的综合情况划分等级，并对各等级经销商制定不同的考核办法。
实施
评价机制
制定出评价机制，来评价不同经销商，以达到质量优秀的、能力杰出的经销商最终被挑选出来的目的。评级管理制度实施后，需要放在实际中进行检验。同时，由于企业和市场形势的变化导致经销商的情况发生变化，制度也需要做出适应调整。
经销商分级管理制度
经销商分级管理制度
1、目的
为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，
集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。
2、范围
本制度包括所有已签定合同的经销商。
3、职责·
3、1销售部为本制度的归口部门。
3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。
3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。
3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。
3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。
3、6生产调度科负责产品发货的调控。
3、7总经理负责本制度的审批。
4、内容
4、1经销商的分类
4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。
4、2 A类经销商
4、2、1 A类经销商条件
4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。
4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。
4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。
4、2、1、4良好的回款信誉。
4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。
4、2、2 A类经销商配合事项
4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。
4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。
4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。
4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。
4、2、3 公司给予A类市场支持
4、2、3、1优先发货。
4、2、3、2广告投入2-4%。
4、2、3、3促销力度加大。
不同阶段经销商的不同管理方法
第一种类型：支持配合度高，发展能力低
这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知。同时，经销商以往的销售经历也未给他带来操作我司类似品牌的的经营思路和方法，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与我司合作，为了能够取得我们较多的支持政策，对我们的支持配合度较高。
这种类型的经销商，采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与分销商进行谈判？如何操作装饰公司等隐型渠道？如何操作工程项目？如何制定价格体系？如何建立团队和相应的管理与激励制度？
第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些
这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。或这个经销商在与其它品牌合作过程中已积累了一定经验与能力，而又刚加入我司的销售体系中来。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。
所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布阵。
由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与我们进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式
根据经销商经销的产品不同，可将经销商分为三类：履责型经销商、增值型经销商和广产品线型经销商。
一、履责型经销商（Fulfilment Distributors）
1、经销产品的特点：品牌知名度高、销量大、利润率低、流通性强的大路货。
2、厂家的职责：必须主动负责品牌宣传，创造品牌知名度，使产品获得终端消费者青睐。
3、经销商的商业模式：不需要经销商营销，销量是根据区域市场价格、厂家的供货能力和消费者获得的便利程度而定。履责型经销商是厂家的物流发动机。由于此类产品的利润率低，因此，经销商会大批量买卖，并使用高效的操作手段，竭尽全力减少不必要的活动，化繁为简。经销商需要极丰富的货源，以使每件产品的薄利累加起来足以抵消基本的运作开支。如车销，要尽量做到短距离多品种高销量，分销店铺的密度和单店的销量，决定了车销带来的微薄利润能否抵消车销的费用。另外，由于利润率低，要尽量避免赊销，以免产生呆死账。如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
二、增值型经销商（Value Added Distributors）
1、经销产品的特点：品牌知名度低、销量小、利润率高、流通性弱的产品，这类产品要么市场的需求量本身就少、要么处于市场生命周期的早期阶段即新品。
2、经销商的商业模式：经销商的主要任务是通过营销和积极的销售活动，拓展市场，创造市场对产品的需求。包括促销、区域品牌宣传、培训、服务等一系列活动。为了做到以上这些，经销商需要投入大量的时间和资源以便掌握该产品的技术和市场信息。而实现这一点需要有不菲的投入，隐藏经销商希望获得较丰厚的利润，以弥补对每
经销商分类评级管理制度
经销商分类评级管理制度
1. 引言
经销商是公司与市场之间的重要桥梁，对于企业来说，建立良好的经销商关系是非常重要的。为了更好地管理和评估经销商，公司需要建立一套经销商分类评级管理制度。该制度可以帮助企业更好地了解经销商的表现和潜力，提供针对性的支持和指导，从而达到更好的合作效果。
2. 经销商分类评级的目的
经销商分类评级的主要目的是对经销商进行定性和定量的评估，以便更好地了解其市场地位、销售能力、服务水平等方面的表现。通过评级，可以将经销商分为不同的等级，从而为后续的合作和支持提供依据。
3. 经销商分类评级的原则
经销商分类评级应遵循以下原则：
•公平公正：评级过程应公平公正，不偏袒任何一家经销商，确保数据真实可信。
•数据驱动：评级应基于实际数据和经销商的业绩表现，而不是主观判断或个人偏好。
•系统性：评级应该是一个系统性的过程，涵盖多个指标和层面，全面了解经销商的综合能力。
4. 经销商分类评级的指标
经销商分类评级可以从不同的指标来衡量经销商的表现，以下是一
些常见的指标：
4.1 销售业绩
销售业绩是衡量经销商表现的重要指标之一。可以根据经销商的销售额、销售增长率、市场份额等来评估其销售业绩。
4.2 渠道管理能力
经销商的渠道管理能力也是一个重要的评估指标。可以通过考察经销商在市场拓展、渠道布局、库存控制等方面的能力来评估其渠道管理水平。
4.3 服务质量
服务质量也是一个衡量经销商表现的重要指标之一。可以通过客户满意度调查、客户投诉率、问题解决速度等来评估经销商的服务质量水平。
4.4 培训与支持
经销商的培训与支持水平也是评估指标中的一个重要方面。可以根
经销商的分级管理方案
通用经销商的分级管理方案（草案）
方案目的：为更紧密地服务好区域内各上海通用品牌经销商，加强对经销商零售信贷业务及库存融资业务的管理，帮助客户经理更科学合理地管理和提升经销商的零售渗透率和库存融资业务表现，制定本方案
方案对象：区域内上海通用旗下别克、雪佛兰、凯迪拉克经销商（以下简称经销商）
方案具体内容：
1、经销商分级管理总则：
每个AM名下经销商按每季度各项业务指标得分得出总分，每季度按总分排名分出级别。
级别分为A、B、C三个级别
AM名下总分排名前20%的经销商为A级经销商；
AM名下总分排名20%-80%的经销商为B级经销商；
AM名下总分排名后20%的经销商为C级经销商；
AM根据上季度经销商级别进行本季度日常拜访管理及相关资源投放。
一般A级经销商零售信贷业务资源重点投放，B级经销商适当选择性投放，C级经销商不予投放，特殊情况需要投放的需报SV特殊批准。
库存融资资源（包括但不仅限于额度调整支持、库存点支持、各项库存融资优惠政策等）参照零售信贷业务资源投放原则进行支持。
2、经销商分级管理涉及的总分各项及计分规则：
（1）经销商合同总量。
此项设立的依据主要是考量经销商的合同贡献。
计算规则为直接加总。如某经销商季度合同50个，则该经销商此项得分为50，以此类推。
（2）经销商渗透率。
此项设立的依据主要是考量GMAC在经销商产出销量的占比，同时根据整个区域内的平均渗透率情况，依此推断出GMAC业务在经销商所有零售信贷渠道中的份额。
计算规则为按渗透率分子数直接取整计分。如某经销商季度渗透率为35.75%,则该经销商此项得分为35，以此类推
经销商管理方法分类
上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不 知不
能赚钱”。
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经销商选择工作流程示例
业务人员要做的就是，让经销商相信代理这个产品肯定不 会赔钱，而且销量和利润有保障。 如何实现这一点呢？——带着上市计划去找经销商！具体 步骤示例如下
－ 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
➢ 直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
➢ 直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家
经销商
生
消
市 市品获 获 配
周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两
线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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经销商选择的标准
➢ 经销商选择标准五：口碑
1、 了解同行口碑： 2、 了解同业口碑： 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口
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拜访
一、准备工作
➢销售工具包 ➢提供给客户阅读的文件： （公司简介、产品价格表及营业执照、产品检验报告等复印件） ➢销售工具： （名片、样品酒、促销小礼品及广宣品、圆珠笔及各种管理表格） ➢拜访目标的确定： 销售：沟通并确认合同。 结帐：检查并确定结款金额。 其他：市场规划、促销活动沟通及其他销售管理事务。
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经销商选择工作流程示例
三、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心， 激励其合作意愿。
大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都 会有点犹豫（特别是对不知名的产品），也有不少人会议“没时 间”“没 精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。 事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理 新 产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在 嘴 上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不 知不
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风 险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟 的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低 的多。
4、部分市场厂家无法直营
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厂商关系的实质
1、 经销商是厂家进入陌生市场的桥梁。
2、 经销商是厂家的销售经理。 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
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拜 访
禁忌： 身体异味严重，拜访过程马虎 自信心不足，从客户门前过都不入 回答客户问题心不在焉，言谈抽象而空洞 语气横蛮霸道，经常反驳客户意见 谈话丢三落四，无侧重点、目的性不强 虚伪而不由衷的赞赏，离开客户不打招呼 诋毁竞争产品，记错客户姓名
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拜 访
二、拜访流程
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！ 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。
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开发经销商的基本步骤
步骤一、市场调查 步骤二、分析整理 步骤三、拟定方案 步骤四、目标拜访 步骤五、拜访回顾 步骤六、回 步骤七、合 访 作
建议：将当地的配送商逐个初次拜访，然 后进行排序，挑选初目标客户，意向客户 可能需要拜访6-8次才能成功。
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
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厂商关系的分类
直接销售及送货（DSD）
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮 演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协 调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
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分析厂家和经销商的利益差异（1）
厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
1) 更小的资金风险； 2) 更大的独家经销权； 3) 更多的支持； 4) 更好的服务； 5) 其他；
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分析厂家和经销商的利益差异（2）
厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1) 降低厂家成本； 2) 更专注的投入； 3) 更大的市场推广力； 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太 多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度； 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方 案……。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓 “夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
程序： 介绍自己、介绍公司、介绍产品；入店后应及早与经理、决 策人员接触。
获 得 订 单 配 送
产
收 款
仓 储
费
终
端
市
场
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如何开发优质经销商
找到一个优质经销商是成功的基础
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经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商考评要全面。
1、行销意识：（如同招销售经理考查其敬业精神）； 2、实力认证：（如同招销售经理考查其学历）； 3、市场能力：（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）； 4、管理能力：（如同招销售经理考查其管理下属的能力）； 5、口 碑：（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有 劣迹）； 6、合作意愿：（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住 他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
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经销商选择注意事项
一、 注重经销商的选择质量。 二、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人。 三、 经销商的产品线长了好还是短了好？ 四、 利用二线客户的欲望。 五、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其 他行业经销商进入新行业。
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开发客户的执行流程
拜 访
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经销商选择的标准
经销商选择标准三：市场能力 1、了解经销商下线网络和批发阶次。 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 (终端表现、 价格次序、各阶层有没有钱挣、全品项)
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经销商选择的标准
经销商选择标准四：管理能力 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现 状，要求至少拥有以下基本管理能力； 1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每 周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两 线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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拜 访
与客户面谈时： 与客人主动握手，握手稍有力度就行。 距离在30厘米以上，两眼平视客户胸部以上，额头以下位置。 注意力集中，不得掏耳、挖鼻、翘二郎腿。 以聆听为主，不要轻易打断客户的谈话。
常备“体贴之心”思考顾客需要，再思考对策， 介绍自己时应简明扼要，微笑要适度 多使用“您好”、“谢谢”、“您的建议很好!”、“对这个问题我有 一个建议”、“祝您生意兴隆”、等礼貌用语
通过专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益， 引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来 （即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在 送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不 冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创 最大效益，实现厂商双赢。
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厂家为什么要用经销商去开拓市场
1、人手不够
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍， 市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住， 盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直 营难度。
3、成本太高
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经销商选择的标准
经销商选择标准五：口碑
1、 了解同行口碑： 2、 了解同业口碑： 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口 碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促 销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往 就是经销商的老婆）
经销商选择标准六：合作意愿
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厂商关系的原则
我们是通过经销商销售，
而不是销售给经销商。
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厂商关系的细分五项原则
建立“合作伙伴关系”及相互信任。 —辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进 行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的 产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 —利用我们的资源来支持他们不足的地方。
能赚钱”。
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经销商选择工作流程示例
业务人员要做的就是，让经销商相信代理这个产品肯定不 会赔钱，而且销量和利润有保障。 如何实现这一点呢？——带着上市计划去找经销商！具体 步骤示例如下
1、业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、 网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。 2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出 本 公司产品在当地的推广计划。 3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。 4、在新市场开发计划获上级批准之后，业务人员要对上市计划充分熟 悉，设计其中的话术反复演练，然后去找准经销商谈判。
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。 思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
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经销商选择的标准
经销商选择标准一 行销意识 1、问经销商现在代理的各品项的销售情况。
2、问经销商当地市场基本情况。
3、问经销商需要哪些支持。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
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经销商选择的标准
接 近 促 推 再 成 销 访 自我检讨
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拜 访
一、准备工作
销售工具包
提供给客户阅读的文件： （公司简介、产品价格表及营业执照、产品检验报告等复印件） 销售工具： （名片、样品酒、促销小礼品及广宣品、圆珠笔及各种管理表格） 拜访目标的确定： 销售：沟通并确认合同。 结帐：检查并确定结款金额。 其他：市场规划、促销活动沟通及其他销售管理事务。
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了解当地的人文习惯收入、人口结构分布、 终端形态、白酒市场容量、竞品情况、经销商 状况等 产品选择、价格设定、通路选择、销售目 标、拜访目标、推广策略
拜访计划、预设问题、谈判策略、市场方
案
选择客户的误区
误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或 者经销商一定是在批发市场 误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、 使自己在谈判中处于不利地位。 误区三：不重视新经销商谈判——合作意愿煽动工作， 影响经销商的合作意愿。
观察：与市场运作有关信息。
观察其员工对各品牌产品的态度和异议。 观察各竞争厂家的市场促销活动与销售方式。 观察其地理位置、办公条件、业务人员情况等。
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拜 访
自我介绍
准备： 当你拜访客户时，前 30秒是至关重要的，建议你花些时间为 自己寻找恰当的措词并加以润色，只要你坚持运用，时间久了话 说出来就会相当自然；
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你和经销商的关系是什么？
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效， 究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务 代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正。
——左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 ——右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就 大、关系好销量就好；
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家 生 市 场 开 拓 市 场 维 护 品 牌 传 播 经销商
消 获 取 信 息
经销商管理方法介绍
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什么是经销商?
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自 己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连 锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
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厂商关系的重要性
什么是厂商关系? 厂商之间构成了区域市场的销售平台,是区域市场运作的硬件 和载体，即所谓的天时.地利.人和!是区域市场成功的头等大 事! 厂商关系的本质是资源的整合,是区域管理者整合资源能力的 体现! 厂商关系是纲,市场推广是目,所谓纲举才能目张! 厂商关系是合作双方责权利的明确和业务流程的固化,决定了 未来市场运作的效率! 厂商合作关乎区域市场整体执行力的强弱。 问题：你和经销商的关系是什么？ 我爱他，他不爱我！ （斗智 斗勇 斗狠） 私人关系？？？
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百度文库
经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达 到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、知环境
2、知己
3、知彼
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经销商选择工作流程示例
二、 终端调查，寻找目标候选客户。
首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个 渠 道进行销售，然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有 终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步 深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛 选，得出准经销商。
经销商选择标准二：实力认证 1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太 差”。 2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意 规模和流动资金。 3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中 有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。