经销商管理方法分类
怎样管理好经销商
怎样管理好经销商随着市场的竞争日益激烈，企业必须善于管理和培养好自己的经销商，在销售渠道方面做好控制，以保证市场份额和利润的增长。
怎样管理好经销商是一个公认的综合性课题，这篇文档将着重讲解如何科学管理好经销商。
一、培养良好的经销商合作关系构建良好的经销商关系对于企业稳定发展至关重要。
在招募经销商的时候，要以专业的态度和标准去评估其财务实力、人员组成、市场占有率等方面的指标，同时清晰表达合作愿景和定位，根据实际情况评估合作的风险与责任，一旦达成合作，要将合作条款清晰明确地写进合同中并告知经销商。
合作过程中及时跟进并定期联系，及时了解市场变化和经销商的实际需求，建立良好的合作关系，并一定要给予适当的激励和回报，以促进企业和经销商共同发展。
二、合理规划及培训良好的运营管理可帮助企业优化销售环节和增加销售机会，正确认识自己的运营问题是发掘经销商潜力的关键所在。
要及时掌握需求，并建立摆脱问题的能力。
另外，在管理经销商和设置销售目标时，要合理且明确地分配下去，将合作的最终目标传递给经销商，同时在销售目标上给予相应的奖励机制，以激发他们的积极性。
在此基础上，也需要不断投入资源，建立和运营高素质的培训系统，培养经销商的专业技能、管理和销售能力，以更好地实现企业与经销商共赢。
三、制定有效的激励机制制定合适的激励机制，是管理经销商的重要手段。
一方面，企业通过激励机制可以调动经销商的积极性，使他们更快地达成销售目标。
另一方面，也可以促进经销商在业务拓展和销售过程中取得更好的成绩。
激励机制分为内部激励和外部激励两类，内部激励主要包括奖励、提成的形式，外部激励主要是以培训、技术支持和广告投入等方式奖励经销商，促进他们的发展。
在制定激励机制的过程中，要根据经销商的因素，包括经销商的质量、经营情况和市场占有率，实现激励目标。
同时，为避免因激励措施过于缺乏公正性而引发不满，应及时对激励措施进行跟踪和改进，确保激励措施的公平性和合理性。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类1. 引言经销商是企业销售渠道中不可或缺的一环，通过与经销商的合作，企业可以扩大销售范围，提高市场份额。
然而，如何高效地管理经销商，使其成为企业增长的重要驱动力，是每个企业管理者都面临的重要问题。
本文将介绍经销商管理的分类方法，并简要分析各种分类方法的优缺点。
2. 按经销商特征分类2.1 地区性经销商和区域性经销商地区性经销商是指在一个特定地区（如某个城市或省份）内经营的经销商，其销售网络相对较小。
而区域性经销商则是跨多个地区经营的经销商，其销售网络更为广泛。
优点： - 地区性经销商能更加专注于本地市场，对市场需求更敏感。
- 区域性经销商通过覆盖更广的地域，能够达到更大的销售规模。
缺点： - 地区性经销商的销售范围有限，无法满足一些大规模项目的需求。
- 区域性经销商管理相对更为复杂，需要更多的资源和精力。
2.2 独家经销商和非独家经销商独家经销商是指企业与某经销商签订了独家经销权，该经销商是唯一可以销售该企业产品的经销商。
非独家经销商则是指企业与多个经销商签订合作协议，多个经销商可以共同销售企业产品。
优点： - 独家经销商能够获得更多的资源支持，更加有动力推动销售。
- 非独家经销商可以通过多个渠道扩大销售范围，降低销售风险。
缺点： - 独家经销商需要更多的资源投入，企业需要对其进行更严格的管理和监控。
- 非独家经销商存在激烈竞争，可能导致价格战和市场混乱。
3. 按经销商关系分类3.1 直销和间接销售直销是指企业直接向最终用户销售产品或服务，没有任何经销商参与。
间接销售则是通过经销商进行销售。
优点： - 直销可以建立更直接的联系和沟通渠道，更好地了解客户需求。
- 通过间接销售可以利用经销商的渠道拓展销售范围，降低市场开拓的成本。
缺点： - 直销需要企业自己承担全部销售和售后服务工作，工作量较大。
- 间接销售需要依赖经销商，可能存在销售能力和服务质量的差异。
3.2 一级经销商和二级经销商一级经销商是企业直接与之合作的经销商，其直接从企业采购产品。
经销商分级管理制度课件
案例二：某地区经销商分级管理成功案例分享
三级经销商
获得常规供货支持。
效果评估
通过实施分级管理制度，该地区经销商的销售业绩得到了显著提升，同时各级 经销商的满意度也大幅提高。
案例三
背景介绍
某企业为了提升销售业绩，对全国范围内的经销商实施了分 级管理制度。
分级标准
根据经销商的销售额、客户满意度、合作年限等因素，将经 销商分为金牌、银牌、铜牌和普通四个级别。
为经销商提供法律援助，保障其合法权益不受侵犯。
04
分级管理制度的优劣势分 析
优势分析
提高经销商积极性
通过区分不同级别的经销 商，有针对性地进行激励 和奖励，提高经销商的积 极性和参与度。
优化资源配置
根据不同经销商的需求和 特点，分配不同的资源和 支持，实现资源的优化配 置。
提高销售效率
通过分级管理，优化销售 流程和渠道，提高销售效 率和效果。
分级管理制度的发展趋势预测
精细化发展
未来经销商分级管理制度将更加 精细化，根据经销商的业绩、能 力、信誉等综合因素进行更细致 的划分，以提供更个性化的服务
和支持。
动态化管理
分级管理制度将实现动态化管理 ，根据经销商的实时表现进行分 级调整，以激励和督促经销商更
好地完成任务。
跨区域整合
随着市场竞争的加剧，经销商分 级管理制度将逐步实现跨区域整 合，以更好地协调和利用资源，
分级管理制度的考核方式
01
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定期考核
不定期抽查
投诉处理
每年或每季度对经销商进行一次考核，以 了解经销商的表现和级别是否匹配。
对经销商进行不定期的抽查，以了解经销 商的实际运作情况和服务质量。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类首先，市场导向型是一种以市场为导向的经销商管理方法。
这种方法注重对市场的研究和分析，以市场需求为导向，从市场的角度制定经销商管理策略。
在市场导向型的经销商管理方法中，一般会进行市场调研、市场定位、产品定位等工作，以了解市场需求、竞争态势等，通过市场推广、产品创新等方式来满足市场需求。
市场导向型的经销商管理方法注重对市场的敏感度和反应速度，以保持竞争优势。
其次，客户导向型是以客户为核心的经销商管理方法。
这种管理方法强调客户的需求和满意度，以客户为中心来制定销售和服务策略。
在客户导向型的经销商管理方法中，企业需要了解客户的需求和期望，与客户进行良好的沟通和互动，建立长期稳定的合作关系。
客户导向型经销商管理方法注重客户关系管理，通过建立客户档案、提供个性化的产品和服务等方式来增强客户的忠诚度和满意度。
最后，渠道导向型是以渠道管理为核心的经销商管理方法。
这种方法注重对渠道的拓展和运作的有效性控制，以建立稳定的销售渠道来实现产品的销售和分发。
在渠道导向型的经销商管理方法中，企业需要与经销商建立紧密的合作关系，制定合理的分销政策和销售激励措施，以激励经销商的积极性和推动产品的销售。
渠道导向型经销商管理方法注重对渠道成本和效益的控制，以优化渠道结构和提高渠道运作效率。
在实际的经销商管理中，可以综合运用以上三种方法，根据企业自身的特点和市场环境的需求，灵活选用不同的管理方法。
在市场导向型的基础上，通过客户导向来增强客户忠诚度和满意度，同时注重渠道的拓展和管理，以形成有竞争力的经销商网络。
综上所述，经销商管理方法可以按照市场导向型、客户导向型和渠道导向型进行分类。
通过灵活运用不同的管理方法，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，提高经销商的效益和满意度。
经销商分类评级管理制度
经销商分类评级管理制度1. 引言经销商是公司销售产品的重要渠道之一，不同级别的经销商在销售能力、市场拓展能力以及服务水平上存在差异。
为了有效管理经销商，并根据其业绩和能力进行分类评级，制定了经销商分类评级管理制度。
本文档旨在介绍该制度的具体内容和实施流程。
2. 目的和范围该分类评级管理制度的目的在于： - 识别出优秀的经销商，并给予相应的激励和支持； - 促进经销商之间的良性竞争，促进整体销售业绩的提升； - 建立和维护高效的经销商合作关系。
该制度适用于所有公司的经销商，并涵盖以下方面： - 经销商的分类依据和评级标准； - 经销商评级的周期和频次；- 经销商分类评级结果的应用和激励措施； - 经销商分类评级管理的责任与流程。
3. 经销商分类依据和评级标准3.1 经销商分类依据经销商的分类依据主要包括以下几个方面： - 销售业绩：根据经销商的销售额和销售增长率进行评估； - 服务水平：考察经销商的售后服务能力和客户满意度； - 市场份额：根据经销商在所在区域的市场份额进行评估； - 经营能力：考察经销商的经营管理水平和市场拓展能力。
3.2 评级标准根据经销商的分类依据，制定了相应的评级标准，以便对经销商进行简明扼要的评估。
评级标准主要包括以下几个层次：- A级经销商：销售业绩优秀，并且在服务水平和市场份额方面表现出色； - B级经销商：销售业绩良好，但在服务水平或者市场份额方面有所不足； - C级经销商：销售业绩一般，需要提升服务水平和市场拓展能力； - D级经销商：销售业绩较差，需要加强经营管理和市场拓展能力。
4. 经销商评级的周期和频次4.1 评级周期经销商的评级周期为一年，以评级年度为一个评级周期。
评级周期的确定灵活，可根据实际情况进行调整。
4.2 评级频次在一个评级周期内，公司将进行两次评级，分别在评级周期开始时和结束前进行。
开始时的评级用于确定初步的经销商分类，结束前的评级用于确认最终的经销商分类。
经营管理-经销商管理动作分解
经销商管理动作分解分类: 经销商管理难题及动作分解、开发、服务一、为什么要选择"经销商管理”这个话题1、给营销界"商超过热”现象降降温如何"挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点"热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。
尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。
但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。
从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性经销商管理的重要性一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。
为什么中国的经销通路如此强大？受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。
国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。
一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式根据经销商经销的产品不同，可将经销商分为三类：履责型经销商、增值型经销商和广产品线型经销商。
一、履责型经销商（Fulfilment Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度高、销量大、利润率低、流通性强的大路货。
2、厂家的职责：必须主动负责品牌宣传，创造品牌知名度，使产品获得终端消费者青睐。
3、经销商的商业模式：不需要经销商营销，销量是根据区域市场价格、厂家的供货能力和消费者获得的便利程度而定。
履责型经销商是厂家的物流发动机。
由于此类产品的利润率低，因此，经销商会大批量买卖，并使用高效的操作手段，竭尽全力减少不必要的活动，化繁为简。
经销商需要极丰富的货源，以使每件产品的薄利累加起来足以抵消基本的运作开支。
如车销，要尽量做到短距离多品种高销量，分销店铺的密度和单店的销量，决定了车销带来的微薄利润能否抵消车销的费用。
另外，由于利润率低，要尽量避免赊销，以免产生呆死账。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
二、增值型经销商（Value Added Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度低、销量小、利润率高、流通性弱的产品，这类产品要么市场的需求量本身就少、要么处于市场生命周期的早期阶段即新品。
2、经销商的商业模式：经销商的主要任务是通过营销和积极的销售活动，拓展市场，创造市场对产品的需求。
包括促销、区域品牌宣传、培训、服务等一系列活动。
为了做到以上这些，经销商需要投入大量的时间和资源以便掌握该产品的技术和市场信息。
而实现这一点需要有不菲的投入，隐藏经销商希望获得较丰厚的利润，以弥补对每笔销售的投资。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
三、广产品线型经销商（Broadline Distributors）1、经销商的特点：这类经销商经销的产品线极为丰富，产品能覆盖厂家需要进入的大部分或所以渠道。
经销商分级管理制度
经销商分级管理制度背景作为一个企业，拥有许多合作伙伴是非常必要的。
一个优秀的经销商可以帮助企业将产品迅速推向市场，并且在推广和销售过程中提供有价值的意见和反馈。
然而，在与经销商合作的过程中，管理经销商也是非常重要的一环。
由于经销商数量可观，而其实力、业务能力、地理位置等也有所差异，因此，建立一套合理的经销商分级管理制度势在必行。
目的经销商分级管理制度可以帮助企业有系统、有条理地管理经销商，实现以下目的：1.根据经销商的等级设置合适的预算和目标，帮助企业科学、合理拓展经销渠道，并实现价值最大化；2.根据经销商分级，对不同的经销商采取不同的扶持政策，提升其经营效益，从而提高整个经销渠道竞争力；3.根据经销商分级，制定不同的合同模板和利润分配计划，规范经销商之间的合作关系，减少经营风险；4.建立供应链管理体系，通过对经销商的监控和分析，提前预判潜在的供应链问题，避免因经销商变动导致的生产和销售缺口等问题；5.提高经销商对企业的认同感和忠诚度，增进企业与经销商之间的长期合作伙伴关系。
经销商分级制度分级原则将经销商按照销售规模、所处市场的成熟度、订货量、客户反馈等指标进行分类，划分为不同的等级。
一般采用A、B、C、D四级划分。
分级原则如下：1.A级经销商：销售规模大、市场份额高，在其市场上占据优势地位，业务上具有一定的独立性和掌控能力；2.B级经销商：规模中等、市场份额一般，处于竞争态势中，具备一定的发展潜力和管理能力；3.C级经销商：规模较小、市场份额不占优势，相对落后，需要企业提供更多支持和扶持；4.D级经销商：未能达到企业规定的经销商标准，低于C级，企业可以考虑终止与其合作关系。
分级标准经销商分级标准将根据以下维度进行评定：1.销售额：一般企业会规定A级经销商需要达到多少销售额，这个销售额可以是企业实际数据，也可以是根据市场情况、其他经销商的销售数据进行推算得出；2.市场份额：一般视企业和经销商所处市场的大小和成熟度而定；3.订货量：规定一定的订货量，成为A级经销商的必要条件；4.客户反馈：包括客户满意度调查、回款情况、服务质量等客户关系管理的指标。
经销商分销商批发商的最新定义和分类
经销商分销商批发商的最新定义1.经销商定义：与公司签署购销合同,拥有产品所有权，在约定的区域或渠道，负责零售客户开发和服务的单位或个人分类：经销商分类维度包含地域、品类和渠道三个方面。
地域经销商：以经营的地域范围设立的经销商，通常分类标准有地级市市区（全部或部分）县级市、县、撤县改区的远郊区。
品类经销商：品类顾名词义就是产品分类，即以产品按不同的特性进行分类，并按类别设立经销商渠道经销商：按零售渠道类型设立的经销商，就是渠道经销商。
主要有现代渠道经销商，传统渠道经销商和特殊渠道经销商与厂家关系：从厂家直接进货，接受厂家的管理和享有厂家的服务。
生意特点：拥有独立的负责厂家生意的团队，在经营区域或渠道内直接按厂家的要求管理服务终端（终端开发，订单获取，商品配送，售后服务），赚取商品利差2.分销商定义：与厂家经销商签署购销合同，拥有产品所有权，在厂家经销商规定区域或渠道，拥有销售和服务的单位或个人。
与厂家关系：没有直接购销关系，属于销售厂家产品的二级销售商，隶属经销商管理，厂家业务协助帮扶管理。
属于厂家主张取缔或升级为经销商的对象。
生意特点：拥有自己的业务团队，在经营区域或渠道内直接按上游经销商的要求管理服务终端（终端开发，订单获取，商品配送，售后服务），赚取利差。
管理原则：厂家一般不主张在县设立分销商，但是鼓励经销商在其辖区的县，撤县改区的远郊区，设立分公司或分支机构，与公司独立签署购销合同，以便更好的实现上述地区的终端有效覆盖。
如果经销商不能做到市场的有效覆盖，分销商将是公司将细分升级为经销商的对象。
3.批发商定义：多渠道进货，通过向零售客户组合配送或满足零售客户自提和消费者整件或批量购买的单位或个人。
举例：食品批发站，有冷库的冰品批发部等。
与厂家关系：与公司没有购销关系，多渠道进货，属于销售公司产品的一个中间环节，兼零售终端，。
生意特点：多渠道进货，通过配送零售终端电话订单、零售终端自提、消费者批零购买赚取差价，或只负责送货而不做终端服务。
经销商分类评级管理制度分析
经销商分类评级管理制度分析背景在商业领域中，经销商是供应链中重要的一环。
他们为制造商、供应商和客户之间搭建了连接渠道，为制造商和供应商拓展市场，增加销量提供帮助。
因此，为了管理经销商，评估经销商的质量和能力，制定一套经销商分类评级管理制度尤为重要。
目的本文旨在对经销商分类评级管理体系进行全面分析，并从制度制定、实施、完善等方面提出建议，以提高经销商管理水平。
制度制定评级标准经销商的等级划分应根据一定的评级标准来进行。
评级标准应包括以下方面：1.经销商的资质合法性。
合法经销商应具备合法的经营许可证，税务登记证等证件。
2.经销商的经营规模。
经营规模是企业的直接体现。
经销商规模大、营业额高者应该更受重视。
3.经销商的业绩表现。
通过对经销商的历史业绩进行分析，可直观地反映经销商的能力。
4.经销商对制造企业的忠诚度。
同时，也要看经销商在市场竞争中的独立性程度，重视市场运作能力。
5.经销商的管理制度以及企业文化价值与制造商的契合程度。
制度流程制定经销商评级管理制度应考虑下列流程：1.经销商评级必须建立一个完整合理的评估制度体系。
并根据需要及时更新和完善。
2.明确责任归属。
如由人力资源部、营销部、业务部负责经销商的评级、维护和发展等工作。
3.制定经销商管理条例，规范经销商与公司间的各项管理事项，明确权责关系。
4.对经销商进行定期评估，将其按照多种指标的综合情况划分等级，并对各等级经销商制定不同的考核办法。
实施评价机制制定出评价机制，来评价不同经销商，以达到质量优秀的、能力杰出的经销商最终被挑选出来的目的。
评级管理制度实施后，需要放在实际中进行检验。
同时，由于企业和市场形势的变化导致经销商的情况发生变化，制度也需要做出适应调整。
投入成本投入成本是实施经销商管理制度的重要问题之一。
企业需要考虑人力、物力和财力等方面的投入。
在制定经销商管理制度时，应考虑经销商的规模，以确定投入成本的大小。
培训企业还应提供规范化的培训，使所有员工能够理解经销商分类评级管理制度的标准和实施细节，并知道如何将其与工作有效结合起来。
经销商规章制度和管理办法
经销商规章制度和管理办法第一章总则第一条为了加强经销商的管理，规范市场秩序，保障消费者权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称经销商，是指在汽车、摩托车、家电、通讯、建材、食品等行业，从事产品销售、服务及相关业务的企业和个人。
第三条经销商应当遵循自愿、平等、公平、诚实信用的原则，依法经营，公平竞争，提供优质服务，保障消费者合法权益。
第四条经销商的管理办法由商务部负责解释和监督实施。
第二章经销商的登记与管理第五条经销商开展业务前，应当向当地商务部门进行登记，并提交下列材料：（一）营业执照副本；（二）法定代表人身份证明；（三）经营场所证明；（四）经营范围和业务计划；（五）其他应当提交的材料。
第六条商务部门应当自收到申请材料之日起20日内，对经销商进行审核，符合条件的，予以登记，并发放《经销商备案证书》。
第七条经销商应当每年向商务部门提交年度报告，并及时更新备案信息。
第八条商务部门应当对经销商进行定期检查，经销商应当配合商务部门的检查工作。
第三章经销商的行为规范第九条经销商开展业务，应当遵守国家法律法规，不得从事不正当竞争、虚假宣传、侵犯他人知识产权等违法行为。
第十条经销商应当保证所销售的产品符合国家产品质量标准，不得销售假冒伪劣产品。
第十一条经销商应当提供真实、准确、完整的商品信息，不得作虚假或者引人误解的宣传。
第十二条经销商提供服务，应当遵守国家有关服务质量的规定，不得降低服务标准，损害消费者权益。
第四章经销商的义务与责任第十三条经销商应当履行合同义务，按照约定提供商品或者服务，不得擅自变更合同内容或者解除合同。
第十四条经销商应当承担商品质量责任，对于销售的商品质量问题，应当依法承担修理、更换、退货等责任。
第十五条经销商应当承担消费者个人信息保护责任，妥善保管消费者个人信息，不得泄露、出售或者非法使用消费者个人信息。
第五章违规行为的处理第十六条经销商违反本办法规定的，由商务部门依法予以处罚；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。
经销商分类评级管理制度
经销商分类评级管理制度1. 引言经销商是公司与市场之间的重要桥梁，对于企业来说，建立良好的经销商关系是非常重要的。
为了更好地管理和评估经销商，公司需要建立一套经销商分类评级管理制度。
该制度可以帮助企业更好地了解经销商的表现和潜力，提供针对性的支持和指导，从而达到更好的合作效果。
2. 经销商分类评级的目的经销商分类评级的主要目的是对经销商进行定性和定量的评估，以便更好地了解其市场地位、销售能力、服务水平等方面的表现。
通过评级，可以将经销商分为不同的等级，从而为后续的合作和支持提供依据。
3. 经销商分类评级的原则经销商分类评级应遵循以下原则：•公平公正：评级过程应公平公正，不偏袒任何一家经销商，确保数据真实可信。
•数据驱动：评级应基于实际数据和经销商的业绩表现，而不是主观判断或个人偏好。
•系统性：评级应该是一个系统性的过程，涵盖多个指标和层面，全面了解经销商的综合能力。
4. 经销商分类评级的指标经销商分类评级可以从不同的指标来衡量经销商的表现，以下是一些常见的指标：4.1 销售业绩销售业绩是衡量经销商表现的重要指标之一。
可以根据经销商的销售额、销售增长率、市场份额等来评估其销售业绩。
4.2 渠道管理能力经销商的渠道管理能力也是一个重要的评估指标。
可以通过考察经销商在市场拓展、渠道布局、库存控制等方面的能力来评估其渠道管理水平。
4.3 服务质量服务质量也是一个衡量经销商表现的重要指标之一。
可以通过客户满意度调查、客户投诉率、问题解决速度等来评估经销商的服务质量水平。
4.4 培训与支持经销商的培训与支持水平也是评估指标中的一个重要方面。
可以根据经销商参与培训的积极性、培训效果、对公司政策的理解等来评估其培训与支持水平。
5. 经销商分类评级的等级划分根据经销商的综合表现，可以将其分为不同的等级，例如：•A级：表现优秀，销售业绩突出，渠道管理能力强，服务质量高，积极参与培训和支持。
•B级：表现良好，销售业绩稳定，渠道管理能力较强，服务质量良好，较积极参与培训和支持。
经销商库存管理制度
经销商库存管理制度一、目标设定库存管理的首要任务是确立明确的存货目标。
这包括确定适当的库存水平，保证产品供应与市场需求相匹配，避免过度库存或缺货的情况发生。
目标应具体、可量化，并且与企业的整体战略相一致。
二、分类管理根据产品的销售情况和市场特性，将库存商品进行分类管理。
例如，对于销量大、周转快的A类商品，需要保持较低的安全库存量；而对于销量小但利润高的B类商品，可以适当增加安全库存量。
通过分类管理，可以更有效地控制各类商品的库存量。
三、预测与计划准确的销售预测是库存管理的基石。
通过对历史销售数据的分析，结合市场趋势和季节性因素，制定出科学合理的销售预测。
基于这些预测结果，制定相应的采购计划和库存补充策略。
四、库存监控定期对库存水平进行监控，确保实际库存与预期库存之间的差异处于可控范围内。
采用库存管理软件或者手工记录的方式，实时跟踪库存变动情况，及时发现问题并采取措施。
五、库存优化运用库存管理模型和工具，如经济订货量（EOQ）模型、库存回转率分析等，对库存进行优化。
目的是找到最佳的订货批量和订货频率，以减少库存持有成本和缺货风险。
六、供应链协作与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享和协同工作。
通过供应链合作，可以提高补货速度，减少供应链中的不确定性，从而降低必要的库存水平。
七、风险管理识别可能影响库存管理的各种风险因素，如市场需求波动、供应链中断、产品质量问题等，并制定相应的风险应对措施。
通过风险评估和管理，增强库存系统的抗压能力。
八、持续改进库存管理是一个动态的过程，需要不断地评估和改进。
通过定期的绩效评估，分析库存管理的效果，找出存在的问题和改进空间，不断调整和完善库存管理策略。
经销商管理制度
经销商管理制度经销商管理制度1一、总则1、为贯彻某某年营销策略，促使福易门业经销体系不断规范化，以保证公司产品销售渠道畅通与经销商管理的高效，特制订本制度。
2、经销商管理原则(1)详尽务实。
经销商资料应力求详尽、全面而具体;管理方法从实际出发，操作性要强。
(2)主次分明。
对经销商必须分清主次，实施严格的分级管理与扶持。
(3)动态管理。
市场在不断变化，公司对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点和工作方向。
二、经销商的选择福易门业选择经销商，主要考虑其经营规模、资金实力、销售店面地点及客流量、从业经验与价格规范性等，着重考察经销商的经营动机、管理能力与营销能力。
拟选择的目标经销商对所在区域的整体市场运作，应有清晰运作思路，且与福易门业发展思路高度一致。
凡开设专卖店的经销商，必须专营本公司产品，不得兼营同行企业同类产品。
三、经销商资料的完善对重要经销商档案内容要求如下：(1)经销商基本资料包括经销商类别、名称、地址、联系电话、经营规模、建立时间、对本公司的忠诚度;营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。
(2)经销商特征资料经销商的'资金实力、发展潜力、经营观念与方向、内部管理和经营历史等。
(3)经销商经营状况资料财务表现、销售变动趋势、经营人员及导购员的素质品行，与其他竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
(4)经销商个性资料经销商的性格、兴趣、年龄、工作经历、处事作风、家庭状况、社会关系、最适合的激励方式和激励程度等。
四、经销商管理办法1、遵循守区销售经销商应遵守合同约定，只在合同约定区域内销售福易门业产品。
如因工程操作需要跨区销售应提前告知福易门业，予以备案并征得当地经销商同意。
2、做好价格管理经销商必须按照福易门业的价格体系做好价格管理，不得随意压低或抬高产品价格，维护价格体系的稳定性，以利于长期经营。
3、品牌维护得当福易门业的品牌形象有赖于各级经销商的积极维护。
经销商的分类
经销商的分类最近把多年来打过交道的经销商按照不同类型进行了简单的归类.经销商是厂家合作的重要伙伴,有些经销商被厂家评定为战略性经销商,而有些经销商只是一般的经销商,这个评定是不受其生意规模大小的限制和影响,而是全面的,客观的来评定的,且是在一切条件平等的前提下,为什么都是厂家的经销商,却会出现这样的情况呢? 今天这篇文章先介绍其中两种经销商(A类型经销商和B类型经销商).一). 合作伙伴VS 水火不容A类经销商时常会把厂家当成自己生意上的真正的合作伙伴,处处和厂家保持一致,积极配合厂家的策略执行,为厂家献策献计,和厂家一起成长.在对厂家这样的认知和背景下,经销商的生意象芝麻开花一样节节高,而作为厂家,厂家的生意也是如此,必然厂家对该经销商十分满意.而B类经销商从一开始和厂家合作开始,就是想好好利用厂家,对厂家的认知是:水火不容,把厂家视为敌人,处处和厂家作对,认为厂家离开它就不行,厂家的策略不高效执行,非要按照自己的想法去操作,这种情况下,结果很明显,它自己的生意也一般,厂家对该经销商的印象也不好.二). 客观评论VS 唯心抱怨A类经销商对自己所经营厂家的产品和品牌的情况会进行客观的评论,有利润就是有利润,品牌好就是品牌好,厂家的政策对就是对,对厂家是心存感激,当遇到市场上的问题和生意上的困难的时候,也会客观的讲给厂家的业务人员听,请厂家和他一起想办法,找机会,大家一起集思广益,群策群力,把市场上出现的问题及时解决掉,扫除生意上遇到的困难,厂家感谢经销商,经销商更是感谢厂家,这是良性循环的合作现象.而B类经销商的情况与前者截然不同,对厂家是恨之入骨,每次见到厂家的业务人员(不分高低级别)都是满腹牢骚,先哭穷,自己做你们厂家这个生意是经营的多么辛苦,到头来是竹篮子打水一篮空,还把自己掉进了水了.抱怨做这个生意没有赚钱还亏本,人家其他厂家都有很大的支持,而你们厂家没有任何支持,你们的品牌虽好但是价格不好控制,或者你们的品牌虽好,但是人家某某品牌(无名品牌或者三流品牌)的产品价格低,利润空间大…….其实作为厂家,作为销售人员,大家都清楚,这个经销商是有钱赚的,对他的支持和其他经销商都是同等的,其他厂家对他的支持和服务根本不如自己的厂家那样好,自己厂家的产品和品牌给他带来了很大的品牌效应,而这类经销商就是得了便宜又卖乖,就是唯心抱怨,为的就是想从厂家得到更大的利益.三). 先做后“说” VS 先“说”后做A类经销商在协助厂家拓展市场和扩大生意时,都是先做后“说”,把对市场的拓展计划和下一步的生意发展计划方案呈现给厂家,获得厂家的同意后进行高效的贯彻执行,计划执行后,呈现执行效果和分析给厂家,厂家会很爽快的给到经销商相应的资源支持(费用/或其他).这个是个双赢的结局;而B类经销商往往会本末倒置, 先“说”后做,厂家让他去拓展市场和发展生意,他就会先伸出手来,大腿翘到二腿上,优哉优哉地说:先拿钱来呀,没有费用怎么做呀?没有资源谁也做不了的,等厂家告诉他要先提供计划和方案出来,双方一致确定后会支持费用的,但是该经销商会说,没有费用支持,做计划也是白做,有了费用支持,你不用管了,我会去做的.若厂家让他先代垫的话,他就会和厂家进行讨价还价,理论半天,最后不欢而散.若一个区域有A 和B两个经销商同时存在的话,等过了一段时间后,B经销商会发现A经销商都在做市场活动,而自己没有做,此时的B经销商就是又开始大骂厂家,愤愤抱怨,骂厂家偏心,抱怨厂家不公平,这样的情况就是失败的结局.四). 诚实守信VS 坑蒙拐骗A类经销商在和厂家合作的过程中会坚持诚实守信的合作原则,和厂家齐心协力做好市场,提升生意,真正的从产品的合理的价格空间中赚取一定的利润,对厂家支持的资源全方位的投入到市场上,因为他看重的是长远的利益和收获,一年下来,或者多年下来,利润丰厚,而厂家对其支持也是信心百倍,信任有嘉.而B类经销商在和厂家合作的过程中常常采取“坑蒙拐骗”的本领来骗取厂家的资源,把厂家对他的所有支持都据为己有,对市场的投入非常吝啬,同时在向厂家索取市场投入时还欺骗厂家,明明投入了500元,非要说是投入了1000元,自以为很聪明,其实厂家都不是傻子,市场的表现是最真实的反映,这种坑蒙拐骗的好事是长久不了的,这种经销商太看重眼前的蝇头小利,没有长远的眼光和见识,这种合作也不是双赢的.到最后,B 经销商的生意和利润根本没有办法和A经销商相提并论了.希望经销商们都能成为A类型的经销商,最好不要成为B类型的经销商.经销商除了从和厂家的合作上分类外,从其自身的经营模式和管理理念上也可以分为两类经销商(C类型经销商和D 类型经销商).经营模式和管理理念不一样,给其自身的生意发展带来的结果也是不一样,这就是为什么有些经销商做生意20多年积累的资产还比不上做同类生意才几年的经销商所积累的资产的原因.一). 家族式VS 非家族式C类经销商为了节省人力成本,也为了顾及面子,安排自己的家属亲戚朋友为自己做事,起初认为这样做的“好处”多多: 1>可信,都是自己的亲朋好友,在做事和收款等方面都是可以信赖的,若是招聘的外人,没有可信度; 2>节支,相当一部分经销商让自己乡下(农村)的七大姑八大姨的子女/亲属给自己打工,平时给他们管吃管住,工资视情况(肯定低于外聘人员的工资)而定; 3>便于管理,以为这些人或员工都会非常听从自己的安排,对自己忠心耿耿,工作也是积极主动,而外聘人员肯定不会这么听从自己的管理.正是因为C类经销商具有这样“好”的想法,所以也给他带了众多的“好处”：1>窃取,因为这些亲朋好友的子女们也认为老板这么信任自己,所以就利用职务之便顺便窃取一部分营业款/收款,或者在老板这里工作一段时间,见老板赚钱眼红,就趁机携款而跑,此时的老板抱头痛苦,给外人说吧,怕丢人.给其家人说吧,又觉得都是亲戚关系,爱面子不好意思开口.报警吧,这个就免了,毕竟是自己的熟人,最后只有自己苦苦享受这个“好处”.2>挥霍,这些人都看着老板大把大把的赚钱,自己是他的亲戚,却拿到的工资比外人还少,心理不平衡,所以就在很多方面开始挥霍,反正又不是自家的生意,当自己因为业务关系需要请客时就大吃大喝,回来给报销,同时自己利用卖高价的差价部分给自己赚钱.到最后老板也要傻傻的承受这个结果; 3>自由懒散,这些人认为是自己亲戚的生意,每天都赚那么多钱,自己平时也不用按时上下班,能睡到自然醒就睡到自然醒,能偷懒就偷懒,平时没有来过城里,感觉挺新鲜的,晚上去网吧玩游戏过夜,即使被老板骂,他也不会把我怎么样?这种情况把C类经销商也常常弄得哭笑不得.而D类经销商在用人上方式上是非家族式,靠公司的制度/考核绩效体制来管理,即使有个亲戚朋友的话,该类经销商也会严格按照公司的规章制度和考核体制来执行.这样就会在C类经销商出现的很多问题方面得以避免.公司人员的管理和培训又非常到位,对员工的激励又很好,员工对老板的责任心很强,积极主动的为老板创造利润.这样的用人体制和管理理念就符合要求,作为厂家来讲,当然更多的希望和此类的经销商来合作.二). 非理念型VS 理念型C类经销商的经营和管理是没有理念的,没有任何规划.具体一点的比如:自己的商店(档口/档铺)没有一个好的产品展示(陈列),商店里面乱七八糟的,对品牌对产品的展示和专业陈列没有任何规划和理念,也不知道产品展示的重要性,作为厂家的销售人员对其进行几次劝说和培训指导,还是意识不到这个理念的重要性,2年过去了,商店依旧是那样,没有一个好的陈列展示和摆放.而遇到的D类经销商就非常重视其商店的产品陈列和展示,他会按照不同品牌/厂家/规格等来分类展示和陈列,产品陈列井井有条,且产品始终保持清洁,这样的专业展示会无形中给该经销商带来更多的生意机会,也会吸引更多的顾客和客户,因为产品陈列本身就是一个默默的推销员.再谈一下C类和D类经销商的库房管理,C类经销商就没有任何库房管理理念,所有代理的产品不管三七二十一的胡乱堆放在库房里,也不进行任何的分类堆放,当给该经销商老板讲要进行分类管理和堆放时,他会说:不用那么麻烦,我就这样堆放,因为我能记得每个产品在哪个地方放着.而库房里面的库存很少进行定期盘点,该经销商说,库房平时都是自己管着,错不了,而盘点又费时费力,就没有这个必要了.试想,这种库房的管理理念会给他带来什么样的结果:1>部分产品无法先进先出,造成过期或者无法再次销售; 2>实际库存误差会比较大,因为谁也不可能保证一年365天每天发货都不会出错,若真的出了错,因为长期不盘点,就会造成这样情况发生; 3>出货效率低,若要配送多个品项和大金额时,来回寻找,就会造成本来用30分钟搞定的事情结果用了一个小时; 4>出现缺货或者断货情况,因为不进行专业管理和定期盘点,有些畅销品项没有保持一个合理的安全库存,这样会造成有时客户需求量大时而无法及时满足供应.而D类经销商就比较擅长库房管理,他把库房视为自己的钱囊,比什么都重要,所以一定在库房管理上下功夫,他会聘请库管人员来为自己管理库房,在库房进行简单的品类管理,每月进行全盘点,对盘点的差异及时得以处理解决,同时对出库和入库做好登记等工作,一年下来因库房造成的差异寥寥无几.这个对一个有一定生意规模的经销商来讲,也是一个相当能产生利润的事情.所以库房管理对一个经销商来讲至关重要.三). 经验型VS 学习型C类经销商就是靠自己多年的老经验来经营自己的生意,市场在变,渠道在变,但是就是他的经验不变,亏的时候抱怨市场不好,厂家不好,产品和品牌不好,赚的时候自己认为是经验给他创造的,这类经销商的生意做了多年也不大,赚的钱也不多.厂家与这样的经销商打交道有时会很累,因为厂家要给他讲公司的新政策,讲新的生意理念,讲生意新的运作模式,他都不会去听的,他认为这些都是空话,只有自己的经验才是对的.对于人员管理/产品品牌管理/渠道拓展和管理/零售发展等他都不会去主动学习.比如自己经营的零售渠道,他就是按照自己几年前的经验进行操作,你再给他讲什么先进的理念和理论知识他也不听.所以日复一日,年复一年,他的生意发展就如蜗牛爬行一样(有时还走弯路,走冤枉路,有时迷失方向).而D类经销商在早期是靠经验做生意,但是生意到了一定的规模时,自己会主动去学习一些先进的知识和生意管理/发展等方面的培训/讲座,会花重金去到知名的培训师那里听人家的系列专题讲座,自己每每听完这些培训/讲座后都能学以致用,比如我遇到一个经销商去专门听了专家关于员工激励的专题讲座,回来后就开始在公司实施.如:见了员工就微笑,对员工多给予赞美和肯定,对于身体不适的员工要给予精神安慰和鼓励…….. 该经销商告诉我:效果十分明显,员工从来没有见过这样的情况,现在发现老板对自己如此肯定,如此关心,员工的工作状态好转了,激情出来了,工作态度也和以往大不一样,短短一个月的时间,公司的生意和业绩就增长了不少,问题也减少了很多,同时在对员工的绩效考核等方面也卓有成效.这类经销商就是学习型的,知道要与时俱进,知道只有学习和不断创新才能领先于对手.所以人活到老学到老这句话,同样适合经销商,经验主义害死人呀,希望C类经销商能及时摒弃一些过时的经验,加入学习的行列中,这样自己的生意才会蒸蒸日上.四). 事必躬亲型VS 井然有序C类经销商属于事必躬亲型,不论大小事情,重要不重要的事情,紧急不紧急的事情,自己都要亲自去做.如:库房的钥匙还要自己亲自保管,任何人不得拿钥匙,因为他对任何人不信任,自己的生意规模也有了,但是每次发货,不论金额大小都要是自己亲自去开门,且自己还不能生病,因为一旦这样生意就无法经营,还有就是很多零售小店的货还要自己亲自开车去配送……..反正是大小事情都要该老板自己亲自参与和完成.所以每每问该老板时,他都会说自己很忙很累.其实这个忙和累是完全可以避免的.我在开拓一个新市场的时候,去拜访一个准客户,该老板在自己的办公室是悠闲自得,其公司的员工工作的也是井然有序,在和该老板聊天的时候,问他平时忙不忙,他微笑着说:不忙,每天都没事干,因为我都把部门和员工的工作安排的井然有序,每天我只打开电脑看一下财务报表和销售报表,其他的事情我都不管,有部门经理和各个员工去处理和解决问题.我听了之后有些惊讶,因为这是我遇到为数不多的经销商.后来谈到其生意的时候,他井然有序的谈他生意的下一步发展计划,下一步发展战略,下一步和厂家的合作机会……这个经销商给我的感觉很好,只有这样的经销商才会真正的有时间有精力的去考虑和规划公司的发展,公司的战略,公司的管理等等,其公司的发展前景就可想而知了.所以希望经销商们不要事必躬亲,其实该放手的就放手,该管的才去管,作为老板,抓好大的方向,布置好细节的执行,自己就可以相对轻松了.五). 无信经营VS 诚信经营C类经销商在经营自己的生意中是没有信誉可谈的,原来的一个经销商就是属于此类.事情是这样:一次公司的物流(第三方物流)给其配送货物时,因物流公司的疏忽多给该经销商了几件货,价值几千元,因为双方已经签字收货了,后来发现去和该经销商理论,该经销商死活不承认此事,后来也只能物流公司认倒霉,其实这样的事情我相信在很多经销商那里都有可能发生,诸如此类事件,就能反映出一个经销商的诚信度,虽然物流公司拿他没有办法,但是不好的口碑一旦传出去,这样的后果远远大于那几件货的价值了.而D类经销商就是诚信经营,一次吃饭的时候,一个经销商给我讲:他的一个外地客户(私人老板)给他发货时多发了近2万元的货,这个事情还是他的库房人员发现后告知他的,他听后马上给该厂家的老板打电话,问对方是否在发货的时候发错了,厂家老板一听马上说:不会错的,一定不会错的,因为此次发货是我亲自发的,您放心好了(这私人老板很着急,可能是担心会给该客户少发货).此时的经销商微笑着在电话里对他说:是这样的,你此次发货给我多发了2万元多元的货,请您再核查一下,若无误后我会给您把多余的货退回去,或者下次发货时给予相应的抵扣.这话一说出,对方私人老板甚是感激不尽,这是他万万没有想到的.其实这样的情况该经销商也可以不告知对方,但是他没有这样去做,这就是该经销商的诚信经营,诚信经营给其带来的利益也许只有他自己最清楚了.所以,诚信经营是经销商成功经营生意的基石.衷心的希望每个经销商都能象D类经销商那样.相信生意的发展会如己所愿!。
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21
经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达 到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、知环境
2、知己
3、知彼
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经销商选择工作流程示例
二、 终端调查，寻找目标候选客户。
首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个 渠 道进行销售，然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有 终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步 深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛 选，得出准经销商。
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厂家为什么要用经销商去开拓市场
1、人手不够
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售ห้องสมุดไป่ตู้伍， 市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住， 盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直 营难度。
3、成本太高
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拜 访
与客户面谈时： 与客人主动握手，握手稍有力度就行。 距离在30厘米以上，两眼平视客户胸部以上，额头以下位置。 注意力集中，不得掏耳、挖鼻、翘二郎腿。 以聆听为主，不要轻易打断客户的谈话。
常备“体贴之心”思考顾客需要，再思考对策， 介绍自己时应简明扼要，微笑要适度 多使用“您好”、“谢谢”、“您的建议很好!”、“对这个问题我有 一个建议”、“祝您生意兴隆”、等礼貌用语
程序： 介绍自己、介绍公司、介绍产品；入店后应及早与经理、决 策人员接触。
通过专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益， 引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来 （即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在 送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不 冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创 最大效益，实现厂商双赢。
3
你和经销商的关系是什么？
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效， 究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务 代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正。
——左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 ——右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就 大、关系好销量就好；
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拜 访
禁忌： 身体异味严重，拜访过程马虎 自信心不足，从客户门前过都不入 回答客户问题心不在焉，言谈抽象而空洞 语气横蛮霸道，经常反驳客户意见 谈话丢三落四，无侧重点、目的性不强 虚伪而不由衷的赞赏，离开客户不打招呼 诋毁竞争产品，记错客户姓名
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拜 访
二、拜访流程
经销商选择标准二：实力认证 1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太 差”。 2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意 规模和流动资金。 3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中 有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！ 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。
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开发经销商的基本步骤
步骤一、市场调查 步骤二、分析整理 步骤三、拟定方案 步骤四、目标拜访 步骤五、拜访回顾 步骤六、回 步骤七、合 访 作
建议：将当地的配送商逐个初次拜访，然 后进行排序，挑选初目标客户，意向客户 可能需要拜访6-8次才能成功。
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经销商选择注意事项
一、 注重经销商的选择质量。 二、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人。 三、 经销商的产品线长了好还是短了好？ 四、 利用二线客户的欲望。 五、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其 他行业经销商进入新行业。
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开发客户的执行流程
拜 访
获 得 订 单 配 送
产
收 款
仓 储
费
终
端
市
场
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如何开发优质经销商
找到一个优质经销商是成功的基础
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经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商考评要全面。
1、行销意识：（如同招销售经理考查其敬业精神）； 2、实力认证：（如同招销售经理考查其学历）； 3、市场能力：（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）； 4、管理能力：（如同招销售经理考查其管理下属的能力）； 5、口 碑：（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有 劣迹）； 6、合作意愿：（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住 他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家 生 市 场 开 拓 市 场 维 护 品 牌 传 播 经销商
消 获 取 信 息
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风 险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟 的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低 的多。
4、部分市场厂家无法直营
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厂商关系的实质
1、 经销商是厂家进入陌生市场的桥梁。
2、 经销商是厂家的销售经理。 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
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经销商选择的标准
经销商选择标准三：市场能力 1、了解经销商下线网络和批发阶次。 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 (终端表现、 价格次序、各阶层有没有钱挣、全品项)
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经销商选择的标准
经销商选择标准四：管理能力 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现 状，要求至少拥有以下基本管理能力； 1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每 周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两 线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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经销商选择工作流程示例
三、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心， 激励其合作意愿。
大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都 会有点犹豫（特别是对不知名的产品），也有不少人会议“没时 间”“没 精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。 事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理 新 产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在 嘴 上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不 知不
观察：与市场运作有关信息。
观察其员工对各品牌产品的态度和异议。 观察各竞争厂家的市场促销活动与销售方式。 观察其地理位置、办公条件、业务人员情况等。
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拜 访
自我介绍
准备： 当你拜访客户时，前 30秒是至关重要的，建议你花些时间为 自己寻找恰当的措词并加以润色，只要你坚持运用，时间久了话 说出来就会相当自然；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。 思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
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经销商选择的标准
经销商选择标准一 行销意识 1、问经销商现在代理的各品项的销售情况。
2、问经销商当地市场基本情况。
3、问经销商需要哪些支持。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
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经销商选择的标准
8
厂商关系的原则
我们是通过经销商销售，
而不是销售给经销商。
9
厂商关系的细分五项原则
建立“合作伙伴关系”及相互信任。 —辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进 行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的 产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 —利用我们的资源来支持他们不足的地方。
经销商管理方法介绍
1
什么是经销商?
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自 己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连 锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
2
厂商关系的重要性
什么是厂商关系? 厂商之间构成了区域市场的销售平台,是区域市场运作的硬件 和载体，即所谓的天时.地利.人和!是区域市场成功的头等大 事! 厂商关系的本质是资源的整合,是区域管理者整合资源能力的 体现! 厂商关系是纲,市场推广是目,所谓纲举才能目张! 厂商关系是合作双方责权利的明确和业务流程的固化,决定了 未来市场运作的效率! 厂商合作关乎区域市场整体执行力的强弱。 问题：你和经销商的关系是什么？ 我爱他，他不爱我！ （斗智 斗勇 斗狠） 私人关系？？？
4
分析厂家和经销商的利益差异（1）
厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
1) 更小的资金风险； 2) 更大的独家经销权； 3) 更多的支持； 4) 更好的服务； 5) 其他；
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分析厂家和经销商的利益差异（2）
厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1) 降低厂家成本； 2) 更专注的投入； 3) 更大的市场推广力； 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太 多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度； 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方 案……。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓 “夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。