从传统采购到战略采购的转变
采购发展模式
采购发展模式1. 引言采购是企业运营中至关重要的一环，对于企业的发展和竞争力具有重要影响。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，采购的角色逐渐从简单的物资采购转变为战略性的供应链管理。
采购发展模式是企业在采购领域中应用的一种方法论，旨在优化采购流程、提升采购效益。
2. 传统采购模式传统采购模式通常是以价格为核心的，主要关注单次采购成本的降低。
在传统采购模式下，企业通常与供应商进行一对一的谈判，以争取更低的价格和更好的交货条件。
这种模式存在一些问题，例如：•采购部门与供应商的关系过于单一，缺乏长期合作的机制。
•采购成本虽然可能降低，但无法保证供应商的质量和交货可靠性。
•采购过程繁琐，耗费人力物力。
3. 现代采购发展模式为了解决传统采购模式存在的问题，现代企业逐渐采用了更加综合和战略性的采购发展模式。
现代采购发展模式的特点如下：3.1 供应链管理现代采购发展模式将采购纳入供应链管理的范畴，强调与供应商之间的紧密合作和信息共享。
通过建立稳定的供应商关系，企业可以共同应对市场的变化和风险，提高供应链的灵活性和响应速度。
3.2 采购战略现代采购发展模式注重采购战略的制定和执行。
采购战略应与企业的整体战略相一致，包括采购成本控制、供应商选择、合同管理等方面。
通过制定明确的采购战略，企业可以更好地规划和管理采购活动，实现采购效益的最大化。
3.3 供应商评估和管理现代采购发展模式强调对供应商的评估和管理。
通过建立供应商评估体系，企业可以对供应商的能力、信誉、质量等进行评估，并根据评估结果进行供应商的选择和管理。
同时，企业还可以与供应商共同开展持续改进活动，提高供应链的整体效率和质量水平。
3.4 电子采购现代采购发展模式借助信息技术的发展，逐渐采用电子采购的方式。
电子采购可以提高采购的效率和透明度，降低采购成本。
通过电子采购平台，企业可以实现采购需求的在线发布、供应商的在线竞价、采购合同的在线签订等功能，实现采购流程的自动化和信息化。
你不可不知的“战略性采购”
能挖掘 出这 部 分的 价 值 ? 答案 就 是 战略采购
。
一
传统采购转 向
尤其是 在 企业 倍受经济衰退 煎熬的非常时
、
所谓 战略性 采购
，
，
即企业 立 足 于 与供应
期
，
企 业 具 有不 等不 靠
积 极行 动 的应对挑 战的进
商建 立 战 略 合 作 伙 伴 关 系
立 业 务供 给 渠 道 的 过 程
使 其 在 企 业 内部有 资 格
有能 力
“
“
参政议
”
。
商 的 价值 贡 献
强 调 的 不 是 单 次 交 易 的 价格 最 低 化
。
，
政
” ，
甚至 在 以采 购为主 导 的工 作 中
，
主政
也
而 全 程 合作价值 的 最 大 化
就是说 须要
胀
”
。
战略 性 采 购 部 门 及 高 级 管 理 人 员 的 权 力 必
。
官
、
供应链高级 经理 等等
，
。
并且
，
为 了 不 让 战略 性
这 对 于 企 业 来说 才 是 最 大 的 价 值 购 模 式下
，
因此
，
在 战 略性 采
采购组 织 成 为摆设 应职权
，
最 重 要 的 是 赋 予 职 责并 授 予 相
、
企 业 立 足 于 永 久性 地 降低成 本 和 提 高 供 应
，
法
”
(企 业 法 )
，
。
因
鱼
” ，
，
而
企 业 必 须 立 起 战略 型 采 购 组 织
采购职能的演变
采购职能的演变物流0802 31-35号对于采购职能的演变，我们小组通过对传统采购与现代采购的比较来加以浅显的分析：传统采购传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的申请计划;然后由物资采购供应部门汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，组织供应，以满足企业生产的需要。
传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或着库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。
传统采购模式的缺点1.物料采购与物料管理为一体目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部(科)，也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。
在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。
该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。
2.业务信息共享程度弱由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。
其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；3.采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。
虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
传统采购模式下应对采购风险的手段传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后，其规避采购风险的手段也有自身的特点。
信息保密工作比较严格。
电子采购的模式及发展趋势
电子采购的模式及发展趋势一、电子采购概述电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。
人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是电子采购的一个组成部分。
电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。
二、电子采购模式1、传统采购模式特点： 1、采购过程中，采购、供应双力都不进行有效的信息沟通在传统的采购过程中，选择供应商是一个首要的任务。
在采购过程中．采购一方为了能够从多个竞争件的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争政码就越大，这样对采购一方越有利。
因此采购一万尽量保留私有信息，而供应商也在和其他供应商的竞争中隐瞒自己的信息。
这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供应链上的各级企业都大法共享需求、库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象。
2、没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈，质量控制靠采购部门事后把关采购中要考虑的另外两个重要因素是质量与交货期．但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。
因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。
因此需要通过各种有关标准如国际标准等，进行检查验收。
缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3、供应商与需求企业之间是—种简单的买卖关系在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是种简单的买卖关系，合作也是临时性的，或者短时间的，而且竞争多于合作。
由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常事务性问题上．没有更多的时间用来做长期性预测与计划协作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加于许多运作中的不确定性。
采购管理发展的五个阶段是什么
采购管理发展的五个阶段是什么引言随着企业竞争的加剧，采购管理在企业中扮演着至关重要的角色。
这是一项涉及物资采购、供应商选择、成本控制和风险管理等诸多方面的复杂任务。
然而，采购管理并非一成不变的，它经历了多个发展阶段。
本文将讨论采购管理发展的五个阶段，以便更好地理解采购管理的历史演变和趋势。
一、传统采购管理阶段传统采购管理阶段是企业采购管理的最初阶段。
在这个阶段，企业通常采取非结构化的采购方式，没有明确的采购计划和流程。
采购决策主要基于经验和人工判断，缺乏数据和分析的支持。
此外，供应商选择主要依赖于个人关系和过去的经验。
然而，这种传统采购管理模式存在一些问题。
首先，采购决策往往被个人主观因素左右，缺乏透明度和公正性。
其次，由于缺乏有效的供应商管理和合作伙伴关系，企业往往面临质量、交付和成本风险。
二、集中采购管理阶段集中采购管理阶段是企业采购管理的第一个重要进步阶段。
在这个阶段，企业开始意识到采购的重要性，并设立了专门的采购部门。
这些采购部门负责制定采购政策和流程，集中采购决策权，并与供应商建立长期合作关系。
集中采购管理的好处是显而易见的。
首先，它能够提供更多的采购权力和资源集中，从而获得更好的采购价格和条件。
其次，集中采购管理有利于优化供应链，并确保供应商的可靠性和质量。
最后，集中采购管理可以提高采购效率，并降低采购成本。
三、战略采购管理阶段在集中采购管理的基础上，企业进一步发展了战略采购管理阶段。
战略采购管理意味着采购决策不再是孤立的，而是与企业的长期战略目标和供应链整合密切相关。
在这个阶段，企业开始运用市场分析、数据挖掘和供应商评估等工具，制定采购战略并追求长期的战略合作关系。
战略采购管理的关键在于对供应链的整体优化和风险管理。
通过与供应商紧密合作，企业可以更好地了解市场需求和供应商能力，从而合理预测和规划采购活动。
此外，战略采购管理还可以帮助企业降低采购风险，确保供应的连续性和质量。
四、数字化采购管理阶段随着信息技术的快速发展，数字化采购管理成为了企业采购管理的重要趋势。
战略化采购管理
44 企业管理轻型汽车技术2020(11-12)战略化采购管理钟夏芳李传兵(南京汽车集团有限公司）摘要：本文通过分析战略化管理采购与传统管理采购的区别，以及战略化采 购管理的关键特性，阐述了战略化管理的方法及思路,提出开展战略化采购管理的必要性，为日常采购工作、供应商管理等提供一种全局管理的思路。
关键词：采购的传统化管理战略化采购管理关键特征组合矩阵法A BC管理法1引言随着全球化发展和科学技术的日新月异，采 购早已超越普通的“买东西”角色，在企业里面的战 略性位置越来越明显。
从上世纪70年代开始，采 购管理逐步进人了企业战略管理范畴，采购工作 不仅仅是谈判、杀价、催货，已逐渐成为控制公司 总体成本的关键岗位，企业管理者逐渐认识到采 购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购 管理水平也成为企业的发展方向和必然趋势。
2战略化采购管理的必要性各类企业的销售成本与销售收人之间的比例 是不一样的，一般制造业毛利率不会超过30%,也 就是说成本占收入的7成左右。
表1为各大公司 的收入成本与销售额的百分比（收入成本指产生 收入的直接成本，包括销售成本)。
当近50%甚至更多利润作为应付款直接流向 供应商时，企业为了降低成本、提高质量、缩短配 送和产品制造周期，必然进行适当改进以实现更 多利润。
当今时代在改变，市场变化加速，竞争更 趋于全球化，行业技术更新迅捷，要求厂家的新产表1收入成本占销售额的百分比企业名称百分比（％)波音83戴尔82福特82通用汽车80美国铝业75美国工农业设备公司75德事隆74卡特披勒73品开发周期迅速缩短,生产外包已成为主流，大幅 降低采购总成本已显得尤为重要。
传统采购已经 满足不了企业生存与发展的需要，必须拥有战略 化采购思维。
战略化米购(Strategy Sourcing)是一■种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法，是一种有别于 常规采购的思考方法，与普遍意义上的采购区别 是前者注重“最低总成本”而后者注重“单一最低 采购价格”。
采购管理发展的五大阶段
采购管理发展的五大阶段
采购管理发展的五大阶段如下：
1. 基本阶段：在这个阶段，企业的采购管理主要是以采购部门为中心，依靠传统的采购方式与供应商打交道，缺乏统一的采购流程与管理制度。
此时，采购部门主要实现物料的采购和库存管理。
2. 管理阶段：随着信息技术的发展，采购管理逐渐开始引入电子化、网络化的手段，建立了采购管理信息化系统，实现了采购流程的标准化、自动化和信息化。
此时，采购部门已经成为企业中不可或缺的重要部门之一。
3. 控制阶段：由于采购活动越来越复杂且有较高的风险，采购管理逐渐转向风险控制与合同管理，重视供应商的评估与选择，并实现采购成本的控制与优化。
4. 优化阶段：在这个阶段，采购管理开始使用各种先进的工具、技术来对采购流程进行优化，例如供应链管理、联合采购、竞价采购等。
同时，采购管理还关注企业社会责任，并推动绿色采购等环保措施。
5. 战略阶段：采购管理已经成为企业具有竞争优势的关键之一，开始参与制定企业战略，并从整体战略、供应链战略和采购战略三个层面推动企业的发展。
同时，采购管理也注重与供应商建立长期的合作关系，实现共赢和共同发展。
供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略
供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略采购管理是供应链管理中十分关键的环节。
据资料显示，制造业企业每年至少要用50%的营业收入来进行生产原料的采购，在中国的制造业企业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。
据统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性——采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。
企业利润的获得与提高百分比依赖于成本降低的百分比，企业利用成本降低的优势，压低产品售价以进一步开拓市场，提高企业的竞争力，从而使得整个供应链的最终获利水平获得提高。
一、供应链管理模下采购管理模式的发展变化1、采购与供应商之间的关系从普通的买卖关系向长期战略合作关系改变。
抛弃以往的使劲压低价格的采购模式，不再绞尽脑汁强迫供应商妥协，转而在市场上寻找更多的供应商，采取分散单独治理的方法。
供应链理念产生并盛行后，采购与供应商之间建立战略合作关系，共同分享库存的数据信息，有效的降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
很多企业还与供应商建立了技术合作联盟，有效的缩减了新产品的开发成本。
2、采购活动以适时生产（JIT）的订单驱动采购。
在以往采购模式中，采购活动的目的是为了及时补充库存，防止库存缺货。
而在供应链理念的管理环境下，采购活动的驱动力是以订单驱动的方式进行，因此，企业订单的需求是在客户的需求订单出现后产生的。
适时生产的订单驱动方式将使采购原材料直接配送到制造部门，减少了采购部门的成本费用与库存积压，供应链管理系统及时对用户的需求作出响应，很大程度上降低了企业的库存成本。
3、采购管理的重点转向外部资源管理。
传统采购工作中最大的不足就是缺少与供应商之间的合作，缺少柔性管理以及对用户需求作出快速响应的能力。
适时生产采购理念的产生发展对企业采购管理工作提出了新要求，企业必须改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，提高采购人员柔性管理和市场反应能力，加强与供应商的信息沟通和彼此间的相互合作，开创新的共赢合作发展模式，通过供应商的信息反馈和加强对供应商的培训，改善供应商产品质量，努力参与到供应商的新产品设计开发和质量控制把关过程中，把事后把关转变为实时把控。
现代企业采购的变化及应对之策
业
天
地
对 于“ 物有所值 ， 物美价廉” 这一 目标 ， 每个采购经理 都
在孜孜以求 ，但他们现在发现这个 目标的达成似 乎越来 越 困难了。症结何在？ 原来 ， 由于全球一体化 的竞争 日益加剧 ， 加之用 户需 求 呈现多样 化 、 变化频繁 的趋势 ， 企业要想 生存与发展 ， 必须 制订以尽可能快的速度 、 可能低 的成本 、 尽 尽可能多 的产 品 品种 为特征 的战略 ， 将主要精力打造其核心竞 争力。同时 ，
争， 供应链中购买者与供应 商的合作 ， 正从基于交易 向基 商信息管理是必不 可少的基础 ，所有 的决 策来 自于对供 于关系的方式迅速转变。如何了解供应商更多 的信息 ， 从 应 商信 息的获取 、 分析 、 利用 ， 以准确 进行供应 商的选择 、 而正确 把握与供应商的关 系， 以获取供应 商更多 的资源 ， 评估和绩效衡量 。企业除了系统地记 录企业 内部产生的
务 、 售、 销 市场部 门呈同等地位 ， 变成为实现 企业发展 战 转
张
略目标 必不 可少 的重要因素。对企业采购人员的素质要求
也 实现 了从 战术性角色 向战略性角色的转变 ，他们大部分
静
时 间和精力不只 投入在购 买行 为 ， 而更多放在 了策略规划 、
未来供应预测 、 策略性成本控制 、 开发 并培养有竞 争力的供 应伙伴等方面 。 据新华信研 究 ，某个 大型跨 国集团 ｌ ８个月 内撤换 了 ７ ％的采购人 员 ， ５ 让企业 “ 最优秀最聪 明的人 ” 采购 ， 做 此举
应商表现 。 解决途径二 ： 基于供应链 的采购管理能力的提升。 前文我们 提到 ， 部竞 争的加剧 ， 外 使得企业间的竞争 在某种意义上已经变为供应链之 间的竞争 ，为 了赢得竞
供应链管理环境下企业采购模式的转变与策略
置１ 的产 品开 发方法 创造 条件 ， 把用 户 的 价值 需求及 时地转化 为供 应商 的原材料 和零部件 的质 量与功能要求； ③建立联合 的任务小组解 决共同关心的问题 。 在供应 商与制造 商之 间应建立 一种基于 团队 的 工 作 小 组 ， 方 的有 关 人 员 共 同解 决 供 应 双 过程 以及 制造 过程 中遇 到的各种 问题 。 ④ 供应 商和 制造 商经 常互访 。 供应商与制造 商采 购 部 门应 经 常性 地 互 访 ， 时 发 现 和 及 解 决各 自在合作 活动过程 中 出现 的问题 和 困难 ， 建立 良好的合 作气氛 ； ⑤使 用 电 子数据 交 换 （ Ｄ ） 因特 网技术 进行 快 Ｅ Ｉ和 速 的数 据 传 输 。 ２ 提 供 信 息反 馈 和 教 育 培 训 支 持 ， 、 在 供 应 商 之 间促 进 质 量 改 善 和 质 量 保 证 。 传 统采 购管理 的不足 在于没有给 予供应 商 在 有 关 产 品 质 量 保 证 方 面 的技 术 支 持 和 信息反馈 。在顾客化需求 的今天 ， 品的 产
享库存数据 ， 因此 采 购 的决 策 过 程 变 得 透 明多 了， 减少 了需求信息 的失真现象 。② 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系 ， 供 需双 方都能从 降低交 易成本 中获得好 处。 由于 避 免 了许 多 不 必 要 的手 续 和 谈 判 过 程 ， 息 的共 享 避 免 了信 息 不 对 称 决 策 信 可 能造 成 的成 本 损 失 。 三 、供应链 管理环境 下 的采购 管理
传统采购向供应管理转型难点及对策分析
应 与需求之间这种缺 乏合作的气 氛造 成 了工作 中的不 确定 利 益 的最 大 化 。 性 。供需 双方不能进行有 效的信息 沟通 。 没有对信 息的 准确 把 握和 分析 研究 ， 有 各职 能部 门 没 （） ２ 响应速度 慢 。由于采 购 方 和供 应 商 在信 息 的沟 通 和各 岗位 间的密 切合 作 ， 不可 能有 采 购 战略 。而 企业 有 就 方 面缺乏及时的 信息 反馈 的 平 台与 机制 ， 在市 场需 求发 生 没 有 中长 期 的 采 购 战 略 ， 采 购 成 本 乃 至 产 品 质 量 影 响 极 对 变化 的情况下 ， 购方也不能 改变供 应方 已有 的订货 合 同 ， 大 。研究表 明， 采 如果 一 个公 司开始 关注 采 购管 理并 采取 行
组织 具体 实 施购 买 行 为 以满 足企 业 生产 的 需要 。 传统采购流程 的缺点 ：
（） １ 不注重对供 应商的长期 关系管 理 ， 只一 味地 进行采
购压 价。
（ ） 应 商 出现 品 质 或 服 务 的 问 题 时 ， 业 只 是 简 单 地 ２供 企
（ ） 购 方 与 供 应 商 之 间 竞 争 多 于 合 作 ， 应 方 多 追 求 转 嫁 责 任 。 １采 供 眼 前 利 益 。更 多 的 时 间 是 消 耗 在 讨 价 还 价 、 决 Ｅ常 问 题 解 ｌ （） ３ 没有采购成 本结构 的分析 ， 对战 略性 的原材 料和普 的过程 中， 有 用更多 的时间来做 长期 预测 与计划 工作 ， 没 供 通 的采 购 物 料 不 做 区分 。集 团 企 业 的 分 散 采 购 阻 碍 了整 体
在传统 的采 购 管理 中 ， 企业 与 供应 商 之 间是 简单 的买 ２ 传统 采购 向供应 管理转 型 的难 点 卖关系 ， 而在供应管理 中 ， 双赢 的伙 伴关 系成 为企业 与供应 ２ １ 企 业 普遍 缺 乏 系统 的 采 购 战 略 ． 商之间关系 的典 范 。供应管理 中强 调在合 作 的供应 商和企 采 购 战 略 是 企 业 根 据 其 战 略 采 购 规 划 ， 用 现 代 管 理 运 业 之间分享信 息 ， 调相 互 的行 为 。采 购 方帮 助供 应 商降 技术 ， 协 分析并整 合企业 的内外 部资源 ， 得企业 的资 源需求 求
卡特彼勒：跳出传统的采购管理
供 应商 的利润 ，才 能保 证更 多 的利 润流 向 自己 的企 业 。随 工 厂采购人 员 主要的职 责在 于了解 客户需求 ，做 好订 着 对行 业认识 的加 深 ，从２ 年前 开始 ，卡特 彼勒 公 司逐步 Ｏ 认 识 到对供应 商进 行纯 粹 的商务管 理是 远远 不到位 的 ，要 提 高供 应链整 体竞 争力 就必须 要选 择 “ 与供应 商共 同把 饼 目前 ，卡特 彼勒公 司在 全球 共有 １０ 余名采 购人 员 ， ７０
质量控制关 口前移
传统 的商务 管理方 式下 ，往往通 过绩效考 核对供 应商
勒认 识到 一旦 开展 战略合作 ，就要 把供 应商看 作是 企业 整 进行 质量控 制 ，签订严 格协议 ，一旦 出现 问题 ，由供 应商 个 价值链 的一 部分 ，关注 点在 于如何从 文化 上将其 融人 进 负责 ，或对 供应 商进 行惩罚 。这种 控制存 在滞后 性 ，大多
多家业 内企业 向我们推荐 了卡特彼勒作为我们研究 的对
象 。那 么卡特彼勒的采购模式究竟是什么样 的呢？卡特 彼勒 近２ 年 的改革经验又能给石油石化企业带来哪些启发呢？ ０
高度集 中的采 购模 式
卡特彼 勒公 司实施 高度 的集 中采 购 。全球采 购部作 为
最 高 采购管 理组 织 ，集 中管理所 有地方 采 购 中心 ，以统一 的采购流程和采购 系统管理着全球 的采购业务 。对此 ，李志
单管理 ，对供应商进行绩效 管理等工作 。
做 大” 。为此 ，他们 与一些 供应 商开展 战 略合 作 ，共 同打 造供应链 。
—
—
各 ｌ 厂单 独召开各 自的供应 商大会 。与供应 商展 丁
采购不是成本中心，而是价值中心
采购不是成本中⼼，⽽是价值中⼼传统认为采购是成本中⼼，是花钱的部门，由于历史的原因甚⾄还认为是肥差、有⿊洞，顶多就是个催料的，没有太多技术含量。
但采购仅仅是花钱的吗？显然不是，姜宏锋⽼师把采购定义为“以各种⽅法优选获取外部资源，满⾜企业经营与战略需要的⾏为”。
由此看来，采购不仅仅是花钱，⽽是还要实现⼀定的功能，即花钱是为企业获取外部资源，这就是采购的价值所在。
按照价值是功能与成本之⽐，可以得到公式1：公式1中采购的功能可根据姜宏锋⽼师对采购的定义引申为“以⼀定成本获取企业经营与战略实施所需要的外部资源”，“⼀定成本”是指为获取外部资源所⽀付的费⽤，包括⽀付给供应商的费⽤和为获取资源⽽付出的差旅费、通讯费、办公费等，可以⽤公式2表⽰。
之所以采⽤⽐值的形式，是因为“外部资源”和“⼀定成本”的单位不⼀致，只能采⽤系数形式表⽰。
公式1中采购的成本区别于通常所述的“采购成本”，此处特指采购部门为实现采购功能所需的花费，具体指为保证和提升采购能⼒所⽀付的费⽤，保证采购能⼒的费⽤具体指维持基本运转所需要的资产置办、⼈员⼯资、⾏政开⽀等；提升采购能⼒的费⽤具体指旨在提升能⼒⽽进⾏流程优化、部门协作、内外协同所⽀付的费⽤，其中包括对应的外出学习、内部培训、起步磨合的费⽤。
为此，公式1可以转换为公式3：可⽤字母进⼀步指代为公式4，其中S指代获得的外部资源，C1指代为获取外部资源所⽀付的费⽤，C2指代为保证和提升采购能⼒所⽀付的费⽤。
追求更⾼的价值，是⼀切努⼒⾏为的⽬的。
采购从1.0到4.0的演变，就是不断追求更⾼的采购的价值，也是采购从“成本中⼼”⽽演变为“价值中⼼”的过程，具体见表1。
为⽅便理解上述演变过程，可以先把获得的企业外资源指定为⽣产⽤物料，其他的资源可以同理类推。
采购1.0层次：主要特征为保障供应，具体任务为保质保量地保障资源供应（S），⽤较少的费⽤⽀持采购部门的运作（C2），由于采购的不专业性导致了不太透明的价格、很⾼的物料库存（C1）。
从采购到供应链管理：2023年采购工作的转型之路
从采购到供应链管理：2023年采购工作的转型之路。
一、采购转型的时代背景采购行业的转型，源于市场的变化以及技术的进步。
在市场上，一些传统的购买模式已经开始变得不再适用。
例如，以前企业通过囤积大量的库存来应对需求的波动，但现在，企业可以通过供应链合作伙伴来解决库存过多的问题。
另外，技术的进步也给采购提供了更多的选择。
通过物联网、云计算等数字化平台，采购工作可以更加高效、准确地完成。
二、从采购到供应链管理采购从单纯的采购商品逐渐转向了更为复杂的供应链管理，今天的采购已经不再是一个独立的部门，而是和其他部门进行协同工作。
采购团队不仅要掌握市场情况，还要了解公司的战略方向，并适应日益复杂的市场环境。
在今天的企业当中，采购的职责范围逐渐扩大，包括供应商管理、库存控制、质量保证以及交付监控等等。
在供应链管理方面，采购人员需要与供应商建立良好的合作关系，不仅要关注价格和货期，更要关注供应商的质量、可靠性、创新以及可持续性等方面的表现。
此外，采购还需要与其他部门密切合作，例如与设计、生产、销售等部门进行协调，提前预测并纠正可能存在的问题，确保整个供应链的高效运转。
三、数字化平台助力采购转型数字化平台已经成为企业采购转型的重要工具。
例如，通过物联网技术，采购部门可以即时掌握供应链中货物的运输状况，对可能存在的问题进行及时处理。
而通过大数据技术，采购团队可以对市场情况进行更加深入的了解，进而做出更为准确的决策。
另外，企业可通过云计算与供应商建立数字化联合体，从而更好地进行协作、提高效益。
四、2023年采购的趋势在未来的几年里，采购行业将会继续向着数字化、智能化、和可持续化的方向进行转型，具体表现如下：1.更广泛的数字化应用。
利用物联网、大数据、云计算等技术，构建更为高效的采购体系。
2.更具有竞争力的供应链。
通过与更多的合作伙伴进行合作，加强供应链的可靠性、可持续性、敏捷性以及灵活性。
3.更为智能的采购决策。
通过自动化和技术，能够快速地对市场情况做出反应，并做出更为准确的采购决策。
变革采购模式,促进企业可持续发展
变革采购模式，促进企业可持续发展变革采购模式，促进企业可持续发展2023年已经到来，在这个数字时代，企业需要走在时代的前沿，为可持续发展铺路。
虽然有各种各样的可持续方案，但是购买可持续产品和服务是最基础和最重要的部分。
采购模式是随着时间变化的。
在过去，以低成本和高质量为目标，政治等因素不是关键因素。
现在，企业必须将可持续采购纳入其战略中，将社会、环境、经济因素考虑在内，既要考虑成本，也要考虑声誉和品牌形象。
通过变革采购模式，企业可以提高采购效率，降低成本，提高品牌形象和声誉，从而实现可持续发展的目标。
1. 采购模式要从传统向现代转变。
传统采购方式仅仅考虑了成本和质量的问题，没有将可持续发展考虑在内。
而现代采购考虑了成本、质量、社会责任和环境等方面的问题。
新的采购模式将更符合企业的现状和未来的发展趋势。
2. 采购过程中要考虑环保。
企业在购买原材料和产品时，要考虑环保标准，比如要求供应商提供环保证明或环保标签，企业要检查物料是否符合环保要求，进口物料要符合中国的环保要求等等。
这些措施将增加企业在客户中的声誉。
3. 企业要与物流公司合作。
对于企业而言，采购是一个令人头疼的过程。
在企业采购生命周期中，物流水平对采购过程的流畅性和效率有重要影响。
物流公司可以为企业节省采购时间和成本，促进采购模式的现代化。
4. 采购过程中要考虑社会责任。
企业要考虑社会责任，比如要求供应商提供关于劳工工资、福利的证明，确保自己不在奴隶劳工行为中参与。
企业也要为采购的产品制订社会责任标准，确保在产品制造过程中没有违反劳工权利的行为。
5. 采购过程中要考虑经济效益。
企业在采购过程中也要考虑到经济效益，确保采购的产品并没有致使企业损失利润。
企业需要精明地管理资本投资，优化物流和供应链，以提高采购效益。
总的来说，可持续发展是企业发展的趋势，变革采购模式，促进企业可持续发展已经成为越来越多企业的首要任务。
不拘囿于传统采购模式，企业要注重绿色采购，注重环保、社会责任和经济效益，才能够实现可持续发展目标。
采购的未来—数字化颠覆传统采购模式
采购的未来—数字化颠覆传统采购模式作者：暂无来源：《经理人》 2017年第12期数字化技术近年来飞速发展，正在颠覆传统采购业务模式。
简化和自动化将变得司空见惯，智能与洞察取而代之成为核心竞争力。
数字化采购通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化和协作网络等技术，打造可预测战略寻源、自动化采购执行与前瞻性供应商管理，从而实现降本增效，降低合规风险，将采购部门打造成企业新的价值创造中心。
可预测战略寻源在战略寻源（即从寻源到合同）环节，数字化采购将完善历史支出知识库，实现供应商信息、价格和成本的完全可预测性，优化寻源战略并为决策制定提供预测和洞察，从而支持寻源部门达成透明协议，持续节约采购成本。
支出分析数字化采购将建立实时支出管理体系和支出知识库，应用预测分析技术，帮助企业预测采购需求和支出结构，进而定位关键支出，实现可持续降本战略。
寻源战略数字化采购将提供强大的协作网络，帮助企业发掘更多合格供应商资源，同时智能分析和预测供应商的可靠性和创新能力，并依据企业发展蓝图预测未来供应商群，逐步实现战略寻源转型。
决策制定数字化采购将应用智能分析技术，预测供应商对企业成本与风险的影响，为寻源提供可视化预测及业务洞察，从而提升供应链的整体透明度，帮助企业更加智能和迅速地制定寻源决策。
供应商协作数字化采购将智能预测供应商谈判的场景和结果，分析并推荐最优供应商和签约价格，同时自动执行供应商寻源任务，最终建立可预测的供应商协作模式。
自动化采购执行在采购执行（即从采购到付款）环节，数字化采购将提供自助式采购服务，自动感知物料需求并触发补货请购，基于规则自动分配审批任务和执行发票及付款流程，从而加速实现采购交易自动化，有效管控风险和确保合规性，大幅提升采购执行效率。
目录管理数字化采购将通过目录化采购，构建基于品类的自动化采购流程，从而帮助企业加强全流程控制，实现差异化品类分析，并在复杂的支出类别中发现可持续的成本节省。
采购到发票管理数字化采购通过批量执行重复性任务、自动触发请购及审批流程，实现核心的采购到发票管理活动的自动化和标准化，帮助企业全面提高采购效率，持续降低管理成本。
[整理版]传统采购与战略采购的区别
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传统采购与战略采购的区别纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。
传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。
从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。
因此把握战略采购的特征是关键。
一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：（一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。
供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。
价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。
采购不仅要关注单价，更要关注总成本。
有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。
商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。
（二）供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。
传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单一。
战略采购鼓励发展单一供应商。
有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯一。
唯一货源企业别无选择，当然风险大。
单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。
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从传统采购到战略采购的转变
纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。
传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。
从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。
因此把握战略采购的特征是关键。
一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。
对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：
（一）从关注单价到更多地关注总成本
传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。
供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。
价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。
采购不仅要关注单价，更要关注总成本。
有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。
商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。
（二）供应商的数目由多到少甚至到单一
传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的选择余地很大，就像去自由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。
传统采购往往是分散采购，而到了战略采购阶段强调高度集中采购，供应商的数目减少甚至是单一。
战略采购鼓励发展单一供应商。
有人会质疑，单一供应商风险太大了吧？请注意，单一不是唯一。
唯一货源企业别无选择，当然风险大。
单一供应商是指企业有不止一个货源，在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期合作的
关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。
采购追求的是质量优、成本低、交货准，服务好。
从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异。
同时，每个供应商送货过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会增加。
而在发展单一供应商后，因为它是最优秀的供应商，质量表现最好，质量也更稳定，检验频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。
从成本来看，多个货源时采购分散，没办法去降低采购价格，总成本通常也很高。
而在发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现出来，就容易获得价格优势，总成本往往也更低。
从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很有可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分地满足企业的需求。
这样，风险反而降低了。
（三）与供应商的关系由短期交易到长期合作
传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因此供应商的转换非常频繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，是简单的买和卖的关系。
战略采购则将供应商视做伙伴关系，致力于长期合作。
在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。
企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，已使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。
（四）采购部门的角色由被动执行到主动参与
传统采购视采购为事务性工作，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。
战略采购要求采购部门由被动执行转变到主动参与。
战略采购认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与。
早起参与是一个专门的采购机制，有两层含义：一是
早期参与到日常业务需求的确认中。
但通常主要是指产品的研发过程的早期参与。
早期参与体现了对采购专业度的认可与尊重。
一般认为，研发费用只占用产品总成本的5%，而研发过程却已经决定了产品70%以上的成本构成。
在产品研发过程中，技术人员更注重的是技术的完美，而对成本考虑相对较少，或不太了解，采购部门的早期参与正好可以弥补这一点。
比如差不多性能的材料，因为市场的常用与不常用，会导致采购价格差异很大；又如不同的结构，因市场的技术能力所限产生的差异也会很大，而采购人员往往能为产品研发提供这些信息。
当然这就要求我们加强采购人员的专业化建设。
采购部门的早期参与广义的还包括了供应商的早期参与，供应商可以提供更多专业领域的信息。
【文章转载自：新浪qeweb供应链管理博客】。